<<< назад | зміст | вперед >>>

Філіп Котлер, Джон Боуен, Джеймс Мейкенз. Маркетинг. Гостинність. Туризм

Глава 14. Управління потужностями фірми і попитом

Qantas, міжнародна авіалінія Австралії, чудово задовольняє ринковий попит. Її ринкова територія в Тихоокеанському басейні включає країни з високорозвиненою економікою - Японію, Австралію і чотири нові індустріальні країни - Гонконг, Сінгапур, Південну Корею і Тайвань. Темпи зростання цього регіону в плані задоволення потреб повітряних перельотів набагато перевершили середній світовий рівень. Згідно з прогнозами, рівень перельотів в районі Тихоокеанського басейну буде зростати на 10-14% в рік і до 2000 р. становитиме 40% всього міжнародного повітряного пасажирського руху.

Таке активне зростання попиту відкриває не тільки величезні можливості для Qantas і інших авіаліній, обслуговуючих Тихоокеанський басейн, але і створює деякі серйозні труднощі. Щоб скористатися перевагою зростаючого попиту, авіалінія Qantas повинна спочатку спрогнозувати і підготувати можливості, задовольняють такий попит. Попит на повітряні подорожі має багато напрямів. Qantas має передбачати, скільки і які люди будуть подорожувати, куди і коли вони захочуть полетіти. Авіакомпанія повинна спрогнозувати загальний попит, а також попит на кожному окремому ринку, який вона планує обслуговувати. Вона повинна оцінити, яку частку цього повного попиту вона може захопити з урахуванням альтернативних стратегій маркетингу при різних конкурентних обставин. Крім того, компанія повинна передбачати попит не тільки на наступний рік, але і на наступні два, п'ять і навіть більше років.

Прогноз попиту на повітряні подорожі - не така легка задача. Багато чинники впливають на те, як часто і куди подорожують люди. Щоб робити точні прогнози попиту, компанія Qantas повинна спочатку спрогнозувати можливі зміни факторів, які впливають на попит: економічну ситуацію у світі і в окремих країнах, демографічні особливості, приріст населення, політичне становище, технічний прогрес, ступінь конкуренції і багато інші фактори. Qantas не в стані контролювати ці чинники повністю.

Попит може змінюватися швидко і часто драматично. Наприклад, порівняно високий економічне зростання і політична стабільність в Японії, Австралії та інших країнах Тихоокеанського басейну викликали там справжній бум у попиті на повітряні подорожі. Значно збільшилася кількість туристів з усього світу, відвідують цей регіон. В Австралії іноземний туризм з 1984 по 1988 рр. зріс більш ніж у два рази, і, як очікується, з 1988 по 2000 рр. він потроїться. Крім того населення країн Тихоокеанського басейну також стало більше подорожувати. В середині 1990-х майже 12 мільйонів японців провели відпустку за кордоном, що на 10% вище в порівнянні з попередніми роками.

Тому в таких умовах швидких змін прогноз попиту виявляється досить скрутний. Для компанії Qantas він більше ускладнюється ще й тим, що необхідно прогнозувати і фактори, що впливають на можливості для задоволення цього попиту. Наприклад, які авиавозможности аеропортів очікуються в майбутньому? Як це позначиться на фірмі Qantas? Чи буде достатньо кваліфікованої робочої сили, щоб укомплектувати і обслуговувати літаки? В той час як попит в країнах Тихоокеанського басейну різко зріс, система можливостей - ні. Обмеження злітно-посадкових смуг і терміналів вже лімітують кількість рейсів, які Qantas могла включити в свій розклад. В внаслідок Qantas може вирішити свої проблеми меншою кількістю великих літаків. Меншу кількість літаків вимагає меншого складу команди, а великі літаки за один раз можуть брати більшу кількість пасажирів, щоб робити такі рейси більш вигідними.

Авіакомпанія Qantas засновує свої важливі рішення на прогнозах. Можливо, найбільш важливе рішення полягає в закупівлі літаків. Щоб задовольнити зростаючі вимоги, Qantas має закупити більшу кількість літаків. Але скільки? Ціна кожного нового Боїнга 747-400 $150 млн. Замовлення навіть кількох таких літаків може знизити прибуток. Але якщо Qantas купує занадто мало літаків, це призводить до втрати часу для вирішення проблеми. Зазвичай потрібно приблизно два роки, щоб оформити поставку нового літака.

Якщо Qantas переоцінює попит навіть на кілька відсотків, це викликає дорогий надлишок потужностей, перевищення пропозиції. Недооцінка попиту може негативно вплинути на можливості отримання прибутків і розчарувати пасажирів.

У кінцевому рахунку для Qantas проблема прогнозу - більше, ніж питання поточної прибутку або втрат у задоволенні клієнта і продажах. Це питання виживання і Qantas доводиться багато працювати над точністю прогнозів.

Коли компанія знаходить привабливий ринок, вона повинна ретельно оцінити поточний розмір ринку і його майбутній потенціал. Компанія може втратити багато прибутку, оцінивши можливості занадто високо або недооцінивши ринок. Склавши прогноз попиту, компанія повинна прагнути забезпечити відповідність пропозиції і прогнозованого попиту. У цій главі розглядаються питання прогнозу рівня попиту та методи управління можливостями пропозиції і попитом.

Короткий зміст розділу

Прогноз ринкового попиту починається з ясного розуміння сутності самого ринку.
Глава починається з розділу "Визначення ринку", супроводжуваного розглядом різних методів прогнозування попиту, закінчується аналізом технології, зазвичай використовується для управління можливостями пропозиції і попитом.

Приклад авіакомпанії Qantas свідчить про важливість прогнозування попиту. Подібно авіалініям готелі також повинні вкладати великі капітали в цілях нарощування своїх виробничих потужностей. Довгострокове планування гарантує, що майбутній попит буде відповідати програмами розширення компанії. Короткостроковий прогноз повинен гарантувати кожному готелі або ресторану максимізацію їх виробничих потужностей. Недолік номерів посадочних місць означає, що сьогоднішня пропозиція не відповідає сьогоднішньому попиту і що в компанії можуть виникнути проблеми. В іншому випадку, якщо попит перевищує пропозицію, компаніям доведеться відмовитися від потенційних клієнтів. Якщо попит менше, ніж місткість, готельні номери залишаються непроданими, а місця в ресторані пустують. Багато ресторанів закрилися, тому що були розраховані на місткість, в два-три рази перевищує реальний попит. У багатьох випадках менший ресторан з меншим числом посадочних місць залишився б на плаву. Мережі ресторанів швидкого обслуговування мають меншу місткість, відповідну попиту вторинних ринків. У кінцевому рахунку фірми повинні привести пропозицію у відповідність з попитом.

Інша важлива галузь, що вимагає прогнозування, - укомплектування персоналом. Недолік штату призводить до низького рівня обслуговування клієнта і затримок, які можуть змусити клієнта звернутися до послуг іншої фірми. Перебір в штаті занадто дорого обходиться фірмі і може привести до незадоволення службовця. Таким чином, прогнозування та приведення бізнесу у відповідність з рівнем прогнозованого попиту - необхідні умови для його успішного розвитку.

Визначення ринку

Прогноз рівня ринкового попиту вимагає ясного розуміння сутності самого ринку. Термін ринок з роками придбав багато значень. У споконвічному розумінні ринок - фізичне місце, де покупці і продавці збиралися, щоб обміняти товари і послуги. Середньовічні міста мали ринкові площі, куди приносили продавці свої товари і люди купували їх. В сьогоднішніх містах покупка і продаж відбуваються швидше не на ринках, а на торгових територіях.

Для економіста термін ринок означає всіх покупців і продавців, що здійснюють угоду купівлі-продажу товарів або послуг. Таким чином, ринок готелі з обмеженим обслуговуванням складається з усіх споживачів, які користуються її послугами, і компаній, що забезпечують відповідне постачання готельних номерів. Для економіста важливі структура, поведінка і робота кожного ринку.

Розглянемо ринок великої компанії Carnival Cruises. Щоб оцінити ринок, Carnival спочатку повинна визначити кількість клієнтів, що мають потенційний інтерес до участі в круїзі. З цією метою вона могла б провести вибіркове вивчення думок споживачів і задати їм, наприклад, такі питання: "Ви маєте інтерес до участі в круїзі?" Якщо одна людина з десяти відповідає "так", Carnival може припустити, що 10% загальної кількості споживачів - це потенційний ринок для круїзів. Сукупність споживачів, які виявляють певний інтерес до певного товару або послузі, - і є потенційний ринок.

Для визначення величини ринку круїзів недостатньо знати один інтерес споживача. Потенційні споживачі повинні мати також достатній дохід, щоб дозволити собі придбати товар або послугу. Вони повинні бути здатні відповісти "так" і на наступне питання: "Ви можете дозволити собі купити путівку для участі в круїзі?" Однак чим вище ціна, тим меншу кількість людей може відповісти на це питання ствердно. Таким чином, розміри ринку залежать від інтересів і доходів потенційних споживачів.

Крім того, бар'єри доступу до товару чи послуги зменшують розміри ринку. Якщо Carnival організовує ринок круїзів у віддалених регіонах, де немає туристичних агентів, то число потенційних клієнтів в цих областях буде обмежено.

Доступний ринок - це сукупність споживачів, які мають інтерес, доход і доступ до товару і послуги.

По ряду ринкових пропозицій фірма Carnival змушена обмежувати для продажу деяких груп споживачів. Наприклад, у деяких країнах не дозволено підписання контрактної угоди особам, які не досягли 21 року. В цьому випадку інше доросле населення складе кваліфіковано доступний ринок, тобто сукупність споживачів, що мають інтерес, дохід, доступ і кваліфікацію відповідності (наприклад, юридичним нормам) щодо продукту (товару або послуги).

Фірма Carnival тепер має вибір - вийти на ринок, повністю доступний для проникнення, або сконцентрувати свою діяльність на цільовому відібраному ринку. Ринок, що обслуговується фірмою Carnival, - частина кваліфікованого доступного ринку, на якому вона вирішила працювати. Наприклад, Carnival може вирішити сконцентрувати маркетингові зусилля на Східному Узбережжі, в районі Чикаго, і Південному Заході.

Carnival і її конкуренти припинять продаж визначеного числа круїзів на своєму ринку. Зайнятий, або задіяний, ринок - це сукупність споживачів, які купили круїзи.

Рис. 14.1 зводить ці ринкові концепції разом на базі деяких умов цифрових матеріалів. Лівий стовпець показує ставлення потенційного ринку, т. е. всіх зацікавлених споживачів до повного ринку - всьому населенню. Потенційний ринок тут становить 10%. Стовпець праворуч показує деякі можливі ступені зниження потенційного ринку. Доступний ринок - ті споживачі, які мають інтерес, доход і доступ до нього, - становить 40% потенційного ринку. Кваліфікований доступний ринок - ті споживачі, хто може відповідати юридичним вимогам, становить 50% доступного ринку (або 20% потенційного ринку). Carnival концентрує свої зусилля на 50% кваліфікованого доступного ринку, що в свою чергу 10% потенційного ринку. Це і буде ринок, який вона обслуговує. Нарешті, Carnival і конкуренти вже зайняли 50% ринку, що обслуговується (або 5% потенційного ринку).

Ці ринкові градації - корисний інструмент для планування маркетингової діяльності. Адміністрація Carnival, якщо вона не задоволена поточними продажами, може здійснити ряд дій. Наприклад, провести лобіювання, щоб домогтися зниження віку, лімітуючого підписання юридичних документів. Це може розширити ринки в Північній Америці чи в інших регіонах світу. Може знизити ціни, щоб розширити розміри потенційного ринку. Може спробувати залучити більшу кількість покупців, що обслуговується нею ринку, активно просуваючи і стимулюючи попит і дистрибьюторную політику щодо цільового сегмента споживачів. Фірма може спробувати розширити потенційний ринок, використовуючи рекламу, щоб перетворити не зацікавлених споживачів у зацікавлених. Саме так і вчинила компанія Carnival, коли вона створювала Fun Ships.

Торгові території для ресторанів
У ресторанному бізнесі прийнято географічно диференціювати ринкові області та називати їх торговими територіями. В залежності від типу ресторану і характеристик регіону торгові території змінюються. Наприклад, у сільських районах проїхати 100 миль туди й назад, щоб пообідати в улюбленому ресторані, - звичайне справа. У великому ж місті 90% клієнтів ресторану швидкого обслуговування живуть в 3 милях від нього. Люди не бажають витрачати багато часу, щоб перекусити в ресторані швидкого обслуговування. Але якщо вони хочуть пообідати в особливому ресторані, типу Hard Rock, згодні проїхати все місто. Таким чином, торгова територія Hard Rock може становити 15 миль в радіусі, а торгова територія Mcdonald's у тому ж самому місті - в радіусі 3 милі.

Джон Меланифи, експерт з визначенням місця розташування ресторану, характеризує торговельну територію ресторану як область, що забезпечує 85% його бізнесу. Так, ресторани, обслуговуючі приїжджають в місто, можуть вивчити поштові індекси клієнтів і з'ясувати, де вони зупиняються під час відвідування міста. Джон Меланифи наводить й інші фактори, що впливають на розміри торгової території ресторану, наприклад, топографію (річки, озера або гори), залізні дороги, аеропорти та індустріальні парки

Торгові території визначаються психологічними бар'єрами людей. Так, представники нижчого середнього класу відчувають себе більш комфортно в ресторанах свого району, ніж в ресторані, розташованому в районі, де проживають представники вищого середнього класу, навіть якщо і той, і інший ресторан знаходяться на однаковій відстані від будинку і мають ті ж самі ціни.

Торговельну територію визначає і конкуренція. Наприклад, ресторанів однієї мережі. В місті, що має вісім ресторанів mcdonald's, кожен з них може встановлювати межі своєї торгової території для іншого.

Потоки вуличного руху і дорожні правила також допомагають визначати торговельні території. Краща доступність створює велику торгову територію. Зазвичай поїздки в певних напрямках стають звичкою, і більш ймовірно, що люди погодяться проїхати 4 милі ресторан звичною дорогою, а не нової або малознайомою. Таким чином, визначаючи торговельну територію, постарайтеся дізнатися повсякденні маршрути руху людей до місця роботи і до магазинів, де вони роблять покупки.

Визначення поточного ринкового попиту
Розглянемо тепер деякі практичні методи оцінки поточного ринкового попиту. Як правило, фахівці з маркетингу оцінюють три різних аспекти поточного ринкового попиту: повний попит, ринковий попит ринкової території, обсяг фактичних продажів і ринкові частки.

Оцінка загального (повного) ринкового попиту
Загальний (повний) ринковий попит - це їх повний обсяг товару або послуги, який міг бути куплений певною групою споживачів на певній географічній території за певний проміжок часу в певному середовищі маркетингу при певному рівні і комплексі маркетингових зусиль відповідної галузі промисловості.

Загальний ринковий попит - не фіксоване число, а функція від складних умов. Одне з цих умов, рівень та комплекс маркетингових зусиль у відповідної галузі промисловості, інша - стан навколишнього маркетингового середовища. На рис. 14.2 (А) показується співвідношення між повним ринковим попитом та цими умовами. Горизонтальна вісь - це різні можливі рівні витрат на маркетинг у відповідній галузі промисловості за даний проміжок часу. Вертикальна вісь - одержувані рівні попиту. Крива показує залежність зміни рівня ринкового попиту від зміни витрат на маркетинг у відповідній галузі промисловості. Деякі базові продажу (звані ринкових мінімумом) могли бути здійснені та без маркетингових витрат. Великі витрати на маркетинг призвели б до більш високого рівня попиту спочатку по зростаючій, а потім за зменшенням. Витрати на маркетинг вище певного рівня не дали значного збільшення попиту, обмеженого верхньою межею, званим ринковим потенціалом. Прогноз ринку відповідної галузі промисловості показує рівень ринкового попиту, відповідний запланованому рівню витрат на маркетинг у відповідній галузі промисловості в даній маркетингової середовищі.

Відстань між ринковим мінімумом і потенціалом ринку показує весь діапазон реакції попиту на маркетингові зусилля. Можна розрізняти два крайніх типи ринків: залежний від витрат на маркетинг і не залежний від витрат на маркетинг. Перший тип - це ринок, розмір якого залежить від рівня витрат на маркетинг у відповідній сфері господарювання (наприклад, робота авіаліній). На рис. 14.2, де представлений ринок, попит на якому залежить від витрат на маркетинг, відстань між точками Q₁ і Q₂ досить велике. На ринку, попит на який не залежить від рівня витрат на маркетинг у відповідній сфері господарювання (наприклад, робота оперного театру), відстань між точками Q₁ і Q₂ було б досить малим. Компанії, що продають свої товари і послуги на ринку, попит на якому не залежить від рівня витрат відповідної галузі, можуть приймати первинний попит за повний попит на всі марки даного товару або послуги. Вони концентрують свої маркетингові ресурси на конструюванні виборчого вибіркового попиту саме на їх торгової марки товару або послуги.

Враховуючи різну середовище маркетингу, ми повинні побудувати нову криву попиту. Рис. 14.2 показує відношення ринкового попиту і маркетингового середовища. Даний рівень витрат на маркетинг завжди буде вести до більшого попиту в період процвітання, ніж у період спаду. Отже, фахівець із маркетингу повинен ретельно визначити ситуацію, для якої він оцінює рівень ринкового попиту.

Оцінка попиту торгової території
Завдання компаній - вибір кращих збутових територій і оптимальний розподіл маркетингового бюджету серед цих територій. Тому вони повинні оцінити ринковий потенціал різних міст, штатів і навіть національних ринків (див. Маяки маркетингу 14.1). Для цього використовуються два основних методи: метод ринкового нарощування і метод індексування фактору ринку. Для використання методу ринкового нарощування необхідна ідентифікація всіх потенційних покупців на кожному ринку і оцінка обсягу їх потенційних закупівель. Метод індексування фактора ринку використовується в ресторанах швидкого обслуговування.

Маяки маркетингу 14.1

Мережа ресторанів швидкого обслуговування з приготування смаженої в маслі курки KFC (Kentucky Fried chicken's) має більший потенційний ринок в Азії, ніж у Сполучених Штатах

Фірма Kentucky Fried chicken's - приклад глобального успіху, досягнутого в Азії. Корпорація KFC, маючи PepsiCo's, працювала тільки на внутрішньому американському ринку і опинилася на межі банкрутства. У 1991 р., наприклад, її продажі в США впали на 5%, оскільки, піклуючись про своє здоров'я, американські споживачі скоротили споживання смажених продуктів харчування, а їхні конкуренти в сфері швидкого обслуговування" просунулися вперед. Тим часом продажі ресторанів швидкого обслуговування в Гонконгу зросли з $63 млн. в 1980 р. до $834 млн. у 1991. KFC скористалася перевагою цього зростання і домоглася такого ж зростання по всій Азії.

KFC, а не mcdonald's, стала лідером ресторанів швидкого обслуговування в Китаї, Південній Кореї, Малайзії, на Середньому Сході, в Таїланді та Індонезії і опинилася на другому місці після mcdonald's в Японії та Сінгапурі. 1 800 ресторанів швидкого обслуговування KFC's дають в середньому $1,2 млн. продажів на один ресторан, що приблизно на 60% більше, ніж в середньому американському ресторані. Не дивно, що наступні п'ять років KFC планує подвоїти кількість своїх ресторанів в Азії.

Чому ресторани KFC добилися такого великого успіху в Азії? Насамперед тому у багатьох великих азіатських містах зростає концентрація молодих міських робочих середнього класу з зростаючим рівнем доходів. Ресторани швидкого обслуговування представляють більш високий рівень обслуговування, ніж примітивні забігайлівки. Азіати готові платити більше за якість і комфорт обслуговування добре оформленому ресторані американського стилю. По-друге, значна кількість азіатських жінок знайшли роботу і стали менше займатися приготуванням їжі будинку. По-третє, смажений курча за смаком більш знайомий азіатського споживача, ніж гамбургери, і більш доступний, ніж яловичина. Крім того, м'ясо курчати не заборонено жодної з релігійних структур, як наприклад, яловичина в Індії або свинина в мусульманських країнах.

Відвідувачам ресторанів KFC в Азії подають не тільки курчати стандартного приготування - з смаженою картоплею, салатом з капусти, але і пропонують деякі адаптовані до місцевих смаків страви, наприклад, у Таїланді - гострі за смаком крильця і курча зі спеціями, в Японії - і смажена риба і курча з соусом каррі.

Очевидно, що компанії повинні все більше розглядати весь світ як свій ринок. Вони повинні визначати території, які обіцяють найбільші обсяги збуту і зростання прибутку, нехай це буде по сусідству, в даному штаті, в своїй країні або в будь-яких інших регіонах світу.

Загальний метод для розрахунку потенціалу торгової території полягає в тому, щоб визначити ринкові фактори, які характеризують ринковий потенціал, об'єднати всі ці фактори в єдиний показник - зважений індекс.

Багато компаній використовують публікуються дані по попиту ринкової території. Фахівці з маркетингу можуть мати певні показники для кожного штату і кожного міста, за спеціальним цензовым ознаками перепису населення для невеликих територій та кодів та переліку поштових індексів, розроблених поштовими службами США, для великих територій. Зокрема, вони можуть мати відомості за чисельністю населення, рівнем доходів сім'ї та іншим ринковими характеристиками для кожної торгової території. Фахівці з маркетингу можуть використовувати ці дані при оцінці попиту на найближчих або на інших більш віддалених у географічному плані ринкових територіях.

Оцінка рівня фактичних продажів і часток ринку
Крім оцінки загального ринкового попиту ринкової території компанія повинна знати рівень фактичних продажу товарів конкретної галузі на ринку. Крім того, компанія повинна знати своїх конкурентів і оцінити обсяги їх продажів. Торгові асоціації відповідних галузей часто збирають і публікують відомості за загальним обсягів продажу товарів даної галузі, не виділяючи обсягів продажу окремих фірм. Таким чином, кожна компанія може сама оцінити свої обсяги щодо обсягів збуту в цілому по галузі. Припустимо, що продажі компанії збільшуються на 5% в рік, а продажі в цілому по галузі - на 10%. Це означає, що дана компанія фактично втрачає в ній свої позиції.

Прогноз майбутнього попиту
Прогноз - це вміння оцінити майбутній попит, визначаючи, що будуть віддавати перевагу покупці. Наприклад, асоціація хоче замовити в наступному році на 100 місць три доби в готелі на 250 номерів і платити $95 за номер в добу. Поточні ж розцінки готелі такого рангу наступні: звичайна ціна - $150, для організацій і фірм - $125, а середня - $105. Менеджер може взяти 300 номерів на добу по низькою ціною або спробувати знизити вартість замовлення до $28500. Не маючи прогнозу, важко відповісти на це питання. Прогнозування допомагає менеджеру максимізувати прибуток.

Більшість ринків не має сталого розвитку промисловості або попиту, і тоді хороший прогноз стає ключовим фактором в успіху компанії. Поганий прогноз може призвести до надлишку обслуговуючого персоналу та матеріальних ресурсів або їх нестачі. Чим більш нестійкий попит, тим більше компанія потребує точних прогнозах і якісної процедурою прогнозування.

Методи прогнозування
Багато фірм засновують свої прогнози на тенденції минулих продажів. Вони припускають, що досвід минулих продажів може бути розкритий через статистичний аналіз, і їх аналітики використовують причинні взаємозалежності для складання прогнозу майбутніх продажів. Один з найбільш відомих таких методів - тимчасової аналіз, або побудова трендів. Він полягає в розкладанні первинних продажів на чотири компоненти - тенденцію, цикл, сезон і випадкові чинники, а потім в об'єднання цих компонентів, щоб зробити комерційний прогноз збуту. Тренд - це довгостроковий напрямок руху (зростання або зниження) обсягів продажу, що відбувається в ре док основних змін у чисельності населення, формуванні капіталу і технології. Для його знаходження викреслюють пряму лінії для цілого ряду минулих продажу.

Цикл охоплює період середньостроковій хвилі руху обсягів продажів, що є результатом змін в загальної економічної і конкурентної активності. Виявлення циклічності може бути корисно для побудови середньострокових прогнозів. Циклічні коливання, однак, важкі для прогнозування, оскільки відбуваються нерівномірно, не в суворі часові інтервали.

Сезон відноситься до характеристики послідовного типу щотижневих, щомісячних або щоквартальних змін обсягів продажу в межах одного року. У готельному бізнесі зазвичай ми судимо про сезонні зміни на основі року, декількох років, але важливі і щотижневі і навіть погодинні зміни обсягів збуту. Сезонний компонент може бути пов'язаний з погодними факторами, святами і торговельними звичаями.

Сезонний фактор являє собою модель прогнозування короткострокових продажів. Управління доходами залежить від прогнозу рівня попиту на конкретний день, рейс, круїз і годину доби. Компаніями вже ретельно проаналізовані минулі зміни обсягів продажів, наприклад, дослідження продажів по вівторках другого тижня вересня або загальна кількість і склад пасажирів рейсу 482 кожну середу на 3.30 години дня. Однак прогноз авіаліній ускладнюється наявністю транзитних зупиночних пунктів. Великі компанії з обслуговування клієнтів типу авіаліній, мереж готелів і компаній по оренді автомобілів (наприклад Hertz) для аналізу величезних обсягів даних використовують складне програмне забезпечення.

Нарешті, випадкові фактори включають в себе різні непередбачені обставини: примхи клієнтів, страйки, снігові бурі, землетруси, бунти, пожежі та ін Ці компоненти, за визначенням, є непередбачуваними і не повинні включатися в базу даних, щоб отримати об'єктивну картину звичайного руху продажу. Більшість цих випадків не може бути передбачене, але деякі, типу сніжних буревіїв і страйків, все-таки піддаються короткостроковому прогнозування. Менеджери готелів Вашингтона (округ Колумбія) знають, що, якщо в місті очікується сніжна буря, попит на номери збільшиться - приїжджі не зможуть покинути місто і залишаться в готелі. Службовці різних офісів також не зможуть повернутися додому і будуть змушені зупинитися в готелі. Менеджери, знають про таку поведінку попиту в непередбачених випадках, можуть використовувати ці знання в керівництві компанією в кризові моменти.

Перший крок в управлінні попитом - розуміння факторів, що впливають на попит з сторони ринкових сегментів фірми. День видачі заробітної плати може змінити попит клієнтів в цілій області. Наприклад, вечора п'ятниці і суботи в північному Далласі в день виплати заробітної плати на фірмі Texas Instruments більше напружені для менеджерів та працівників ресторанів, ніж звичайні уикэнды.

Можливі і сезонні варіації. The Boulders, курорт в Арізоні, має розцінки понад $500 за кімнату в сезон, все ж закривається в липні і серпні через низький попиту на кімнати, пропоновані навіть по половинній ціною. Відпускні періоди позитивно впливають на попит на більшості курортів. Кількість ділових мандрівників знижується з середини грудня до середини січня, протягом літнього періоду і в уикэнды. Хоча попит коливається, багато з цих коливань легко з'ясовні. Менеджери повинні розуміти фактори, від яких залежать зміни попиту, і враховувати це у своїх прогнозах.

Припустимо, що готель з 250 кімнатами заповнювалася на 76%, тобто продавалося 69350 номерів у добу (добу-номер) протягом року за середньою ціною $80. В протягом останніх семи років число продажів - один номер за добу і середня ціна - збільшилася на 5% кожен. Щоб не відставати від зростання обсягу продукції, готель провела два підвищення цін. Ця інформація передбачає, що в наступного року готель продасть 72818 номерів у добу (69350 х 1,05) за середньої ціною $84 (1,05 х $80). Менеджер спочатку повинен визначити, чи має готель достатню місткість, щоб задовольнити зростаючий попит. Якщо готель вже продала діловим мандрівникам частина місць з вівторка по четвер протягом лютого - травня та вересня - жовтня, нереально очікувати 5%-ного збільшення, так як місткість готелю обмежена. Єдина можливість - збільшити наповнюваність в періоди зниженого попиту.

Припустимо далі, що в наступному році очікується спад. В результаті кількість продажу одного добу-номери, як очікується, знизиться на 10% і середня ціна зменшиться на 15%, оскільки конкуренти скорочують свої ціни з метою залучення клієнтів. Якщо менеджер при здійсненні прогнозу не врахував фактора спаду і запланував наповнюваність, грунтуючись виключно минулого інформації, то середня ціна номера буде дуже завищена. З урахуванням спаду прогноз повинен показати більш низьку наповнюваність готелю і за більш низькою ціною номери.

Коли прогноз показує зменшення продажів, важливо зрозуміти причини такого зменшення, особливо регіонального спаду. Регіональна економіка, сильно залежна від однієї галузі виробництва, може переживати регіональний спад, коли ця галузь знаходиться в занепаді, хоча інша частина країни процвітає. Коли керівництво готелю посилає план-прогноз, що показує зниження продажів, в головну контору фірми, він буде відхилений, якщо не буде забезпечений достатньою обґрунтуванням. У багатьох випадках, коли директор продажу представляє маркетинговий план, що закликає до скорочення продажів без достатнього обґрунтування проектованого зменшення, загальне керівництво фірми зажадає від директора продажів збільшити цифри прогнозу. В цьому випадку готель буде не в змозі виконати переглянутий прогноз і директор продажів буде звільнений за те, що не виконав цілі продажів. Менеджери мають прогнозувати точно і представляти інформацію, обгрунтувальну свої прогнози.

Статистичний аналіз попиту
Часовий аналіз скоріше розглядає рівень минулих і майбутніх продажів як функцію від часу, а не від інших реальних факторів попиту. Але рівень продажів будь-якого товару залежить від безлічі факторів. Статистичний аналіз попиту - набір статистичних процедур, використовуваних з метою виявлення найбільш важливих реальних факторів, що впливають на продажу, і їх взаємного впливу. Найбільш часто аналізовані фактори - це ціни, дохід, населення і засоби просування товарів і послуг.

Статистичний аналіз попиту полягає у визначенні продажів Q як залежною змінної величини і прагненні пояснити продажу як функцію від декількох незалежних змінних попиту Х1, X2 ,..., Хп. Тобто

Q =f(x1 х2..., Хп).

За допомогою техніки, що отримала назву багаторазово регресивного аналізу, різні форми рівняння можуть бути статистично пристосовані до даних пошуку кращих факторів прогнозу і рівняння¹.

¹ Дослідники використовують задані (тимчасові) змінні, щоб дати цінність номінальними показниками; вони називаються заданими змінними, оскільки цінність задається дослідником.

Наприклад, в ресторані поблизу університету Marquette в Мілуокі (штат Вісконсін) помітили, що рівень продажів залежав від того, чи була в цей час в сесія університеті, і від рівня продажів протягом попереднього тижня:

Q = 2614,3 + 1610,7X₁ + 0,2605X₂,

де Х₁ - задана змінна, яка вказує, чи була в цей час в університеті Marquette сесія (1 - була сесія і 0 - не було сесії), а X₂ - обсяг продажу за минулий тиждень.

Наприклад, якщо в університеті Marquette тільки що закінчився навчальний семестр і керівництво ресторану хотіло спрогнозувати рівень продажів на наступний тиждень за умови, що їх рівень минулого тижня склав $6000, то обсяг продажу, прогнозований на наступний тиждень, буде

Q = 2614,3 + 1610,7X₁, + 0,2605X₂=

= 2614,3 + 1610,7(0) + 0,2605(6000)=

= 2614,3 + 0 + 1563 = $4177,30.

Менеджер міг очікувати поступове зниження продажів (так як у продажу попередній тиждень падали), оскільки активність в університетському містечку спадає. Наприклад, якщо ресторан досяг прогнозованого рівня продажів $4177,30, на наступному тижні плановані продажі складуть $3702,49. Це зниження відбудеться через падіння рівня продажів з $6000 до $4176,30, яке спостерігалося на попередньому тижні. Продажу ресторану в період відсутності в університеті сесії складуть $3535 (протягом шостого тижня періоду між сесіями).

Використовуючи прогнозі метод регресії, слід пам'ятати про дві небезпеки.

1) Наведене рівняння не працює в екстраординарних випадках. Наприклад, якщо на уїк-енд до студентів приїжджають батьки, ресторан може мати дуже високий рівень продажів. Однак рівняння не враховує такий сімейний уїк-енд як змінну. Тому для цього випадку неможливо точно запланувати рівень продажу. Протягом тижня після сімейного вікенду рівень продажів буде завищений, оскільки показник продажів протягом попереднього тижня (сімейний уїк-енд) незвично високий.

2) Прогнозування без ранжирування різних змінних небезпечно. Наприклад, якщо менеджер досліджує вплив реклами на рівень продажу готельних номерів, він може виявити, що продажі номерів збільшуються на $5 на кожен долар, витрачений на рекламування готельних послуг. Якщо у готелі рекламні витрати ранжовані від $75 до $150, то ми не обов'язково отримаємо цю залежність у разі рекламних витрат в $250, так як цей рівень реклами не був тестований.

Розглянуті застереження ілюструють два типи помилок, що викликаються неправильним використанням регресійного аналізу. Статистичний аналіз попиту може бути дуже складний, і фахівець з маркетингу повинен бути дуже обережним при плануванні і перериванні такого аналізу. Однак постійно удосконалювані комп'ютерні технології роблять статистичний аналіз попиту все більш популярним у прогнозуванні.

Два інших методу прогнозу, що використовуються в сфері гостинності, - ковзне середнє значення і експоненціальне згладжування. Ковзне середнє значення - це середнє число з ряду попередніх періодів (п); воно використовується для прогнозування продажів протягом наступного періоду. Наприклад, якщо ресторан мав продажу $12000, $12500, $13000 $12500 за останні чотири тижні, то, використовуючи ковзне середнє значення за чотири тижні, прогноз збуту на наступний тиждень складе $12500:

Обмеження ковзних середніх значень означає, що середнє значення минулого періоду має ту ж вагу, що і в поточному періоді.

Експоненціальне згладжування - проста, але корисна математична техніка, яка дозволяє оцінити останні періоди у зваженому вигляді.

Методи прогнозу, розглянуті в цій главі, представляють деякі методи, використовувані менеджерами. Тут, у цій книзі немає можливості дати детальне пояснення всіх методів прогнозу. Ми просто хотіли показати, які доступні методи можуть допомогти менеджерам в їх роботі з прогнозування.

Управління виробничими потужностями (пропозицією)
Для досягнення відповідності пропозиції та попиту менеджери мають двома головними альтернативами - зміною пропозиції або зміною попиту. Наприклад, авіалінія може змінити свої потужності, запропонувавши на сильно завантаженому маршруті більш вантажопідіймальний літак, або вона може зменшити попит, усунувши знижки на квитки. У цьому розділі ми розглянемо питання управління потужностями, а саме - пропозицією фірми, а в наступному - управління попитом.

Загальне керівництво фірми відповідає за відповідність виробничих потужностей (пропозиції) рівнем попиту на довгостроковий період, у той час як окремі менеджери - за відповідність потужностей короткостроковим коливанням попиту. Методи, представлені в цьому розділі, допомагають в управлінні короткостроковими рухом попиту. Менеджери можуть прийняти до дії наступні методи короткострокового регулювання:

1. Залучення клієнта в систему обслуговування.
2. Навчання службовців взаємозамінним професіями.
3. Використання часткової зайнятості службовців.
4. Оренда або використання додаткових засобів обслуговування обладнання.
5. Графік простою в період низької заповнюваності.
6. Продовження годин обслуговування.
7. Використання технології.
8. Використання ціни.

Залучення клієнта в систему обслуговування
Залучення клієнта до обслуговування розширює кількість людей, яких може обслужити один працівник, і таким чином підвищує ефективність роботи. Ця концепція широко застосовується в ресторанному бізнесі, і завдяки сучасній технології збільшується використання в інших галузях сфери гостинності.

В організації роботи підприємств громадського харчування можуть застосовуватися системи, які залучають клієнтів до обслуговування або використовують причетність клієнта до обслуговування і дозволяють збільшити потужності закладу у надзвичайно завантажені періоди. Багато готелі застосовують систему самообслуговування пропозиції гостям страв і напоїв. Так працюють кіоски або кавові самообслуговування в loew's Anatole в Далласі, Wyndham Greenspoint в Далласі і Stouffer's Hotel в Орландо. Така система дає можливість обслуговувати безліч людей за короткий час. Ресторани цих гостинид пропонують відвідувачам заздалегідь приготовані бутерброди і салати, надаючи працівникові можливість приготування страв запас і з деяким запасом. Ця система дає можливість швидко обслуговувати безліч учасників конференцій під час перерв.

Готелі скористалися перевагою технології, що дозволяє гостю проходити реєстрацію за допомогою комп'ютера. Гості, які надають перевагу комп'ютерну реєстрацію, не стоять у черзі до столу реєстрації.

Наведені приклади показують, як менеджери можуть використовувати самих клієнтів, щоб збільшити потужності систем надання обслуговування.

Деякі ресторани швидкого обслуговування пропонують гостям самим вибрати для себе спиртні напої і приносити їх на свій столик, даючи тим самим службовцям можливість обслужити більшу кількість гостей. Особливо це ефективно, якщо гість очікує замовлену страву. Так працюють ресторани Burger King, Subway і Тасо Bell.

Крім постійно діючих систем обслуговування готелі та ресторани можуть розробляти тимчасові системи, розраховані на моменти незвично високого попиту. У розділі 2 ми розповіли про готелях, які прагнуть підвищити свої потужності, пропонуючи спеціальні шведські столи в День Матері. Деякі готелі також використовують шведські столи під час сніданку, коли вони знають, що готель буде переповнена і очікуються великі збори, замовлені без організації спеціального сніданку. Самообслуговування клієнтів - один із шляхів, дозволяють фірмам у сфері гостинності збільшувати свою пропускну потужність.

Навчання службовців взаємозамінним професій
В готелі попит не на всі послуги однаковий. Одне підрозділ може піддаватися раптово підвищеного попиту, а інші можуть продовжувати спокійно працювати. Менеджери, навчаючи службовців взаємозамінним професіями, мають можливість переставляти службовців на інші роботи, щоб збільшити виробничу потужність. Ресторан готелі, що обслуговує тільки 30 - 40 гостей за вечір, не може тримати більше двох офіціантів. Однак при такому низькому рівень укомплектованості персоналом керівництво розуміє, що в роботі ресторану можливий напружений період, коли доводиться обслуговувати понад 60 гостей, особливо, якщо вони зайшли майже одночасно. Персонал столу реєстрації та обслуговування банкетів, навчений обслуговування в ресторані, дає можливість менеджеру ресторану звернутися до них і в разі, якщо попит на обслуговування ресторані в якій-небудь вечір перевищує фізичні можливості двох офіціантів, і у разі заміни хворого співробітника. Наявність службовців, навчених суміжних професіями, надає гнучкість роботі, дозволяє бізнесу нарощувати потужності.

Використання частково зайнятих службовців
Щоб розширити потужності підприємства в обідній час в надзвичайно завантажений день або в "пікові" місяці, менеджери можуть використовувати частково зайнятих службовців. Так, літні курорти, наймаючи частково зайнятий штат для роботи в літній період, скорочують його в період міжсезоння.

Частково зайняті працівники можуть також використовуватися за викликом. Зазвичай готелі мають список офіціантів по обслуговуванню банкетів і запрошують їх у разі організації великого прийому. Частково зайняті працівники надають організації гнучкість відповідно до рівня попиту.

Оренда або використання додаткових приміщень і обладнання
Підприємства не повинні страждати від просторових обмежень або обмежень обладнання. Якщо готелі запропонували організувати триденну зустріч з вівторка до четверга, вона, ймовірно, відкине цю пропозицію, тому що всі місця на вечір в середу вже зарезервовані і немає можливості обслужити ще одну групу саме в середу ввечері. Але можна і не відмовлятися від пропозиції, а підійти до проблеми творчо і запропонувати організувати для групи унікальний обід поза готелю. У Парижі це міг бути обід на пароплаві, що пливе по Сені, в Арізоні - обід з смаженою біфштексом на відкритому повітрі, в Гонконзі - обід Jumbo, відомому плавучому ресторані.

Готелі та ресторани також можуть співпрацювати по-родинному. На островах Фіджі готелі Regent і Sheraton знаходяться один від одного в межах пішохідної доступності, і володіє обома готелями компанія EIE. Але навіть якщо готелями керують різні компанії, вони працюють разом, так як хочуть отримати частину бізнесу на острові. Omni має три готелі на Canton Road в Гонконзі. Ці готелі узгоджують свій бізнес один з одним, особливо коли є обмеження по місткості. Союз з партнерами по бізнесу може бути вигідний для всіх.

Фірми-постачальники часто купують тільки таку кількість обладнання, яке вони будуть регулярно використовувати. У період великого попиту вони орендують додаткове обладнання. Оренда, шэринг (sharing) або переведення на групи зовнішні засоби обладнання може збільшити можливості для задоволення короткострокового попиту.

Заходи по зниженню активності в період низького попиту
Бізнес на сезонних курортах має періоди високого і низького попиту. Дії, які ми обговорили вище, дозволяють збільшити можливості фірми для задоволення пікового попиту. Бувають випадки, коли для бізнесу необхідно продовжувати ефективну роботу і в періоди низького попиту, знижуючи для цього рівень пропозиції. Один спосіб зниження рівня потужностей фірми полягає в тому, щоб намітити роботи з ремонту і технічного обслуговування в період низького попиту. В цей час службовці можуть брати відпустки або займатися іншою діяльністю. Wet n' Wild, водний парк в Лас-Вегасі, в міжсезоння займає службовців друкуванням і складанням матеріалів по маркетингу. В результаті кілька основних працівників можуть продовжувати отримувати зарплату весь рік. Службовці розробляють і складають комплекти маркетингових документів, які будуть потрібні в майбутньому сезоні. Зміна занять - єдиний шлях скорочення негативного впливу періодів міжсезоння і забезпечення максимальної потужності в період підвищеного попиту. У періоди низького попиту може також плануватися навчання персоналу.

Продовження годин обслуговування
Ресторани і розважальні заклади можуть збільшувати свої потужності, продовжуючи години роботи. Кафе в готелі, яка заповнюється відвідувачами в 7.30 ранку, може перенести час відкриття з 7.00 на 6.30 ранку. Якщо перші п'ять столиків заповнюються вже за перші 30 хвилин, вони повинні через півгодини вже звільнитися, дозволяючи ресторану мати більшу кількість вільних столів протягом пікового періоду. Leaps and Bounds - дитячий центр розваг, зазвичай ввечері закривається. Але в період підвищеного попиту він став пропонувати нічні сеанси для групи з 20 осіб і більше. Ресторани швидкого обслуговування, відкриваючись на сніданок, також розширюють свої можливості. Збільшити свої потужності за рахунок продовження годин роботи можуть багато закладу.

Використання техніки
Телефонізовані системи з автоматичним будильником дозволяють будити одночасно багатьох гостей. Хоча комп'ютерний будильник знеособлений, він гарантує, що гості у великих готелях своєчасно і точно почують сигнал до пробудження.

Надалі в зв'язку з прогресом в робототехніці роль і значення подібних технологій будуть зростати і дозволять більшою мірою залучати клієнта в систему обслуговування.

Використання ціни
Як уже зазначалося, існує взаємозв'язок між управлінням потужностями фірми і ціновою стратегією. Фірми з оренди автомобілів намагаються управляти своїми потужностями, оплачуючи маршрути в одну сторону. Радник фірми Avis сказав: "Ви втрачаєте занадто велику сферу бізнесу, якщо ваші автомобілі знаходяться в іншій частині країни, а всі люди бажають орендувати їх у вас".

Alamo Rent-A-Car знизила щоденні розцінки в Х'юстоні до $18. Але якщо поїздка призначена в штат Луїзіана і машина залишається в Новому Орлеані, то вартість її оренди збільшується на $600. Проте компанії з оренди автомобілів можуть запропонувати знижки в тих районах, де їм потрібніше всього тримати автомобілі.

Управління попитом
В ідеальній ситуації менеджери просто підвищують потужності своїх фірм, щоб повністю задовольнити попит. Однак якщо в місті проводяться які-небудь заходи, готель може отримати замовлення, перевищують її місткість, ресторан міг би мати більшу кількість замовлень на організацію банкетів в суботу перед Різдвом, якби мав додаткові місця. У період літніх відпусток курорти могли б продати більшу кількість кімнат, якби вони їх мали. Навіть процвітаючі компанії в сфері гостинності мають обмежені можливості пропозиції своїх послуг. Хоча управління потужностями і дозволяє їх бізнесу збільшувати, але застрахувати від ситуацій, коли попит перевищує пропозицію, воно не може. Менеджери повинні вміти керувати попитом. Обговоримо наступні стратегії управління попитом:

1. Використання ціни для створення або зменшення попиту.
2. Використання системи створення резервів.
3. Бронювання місць понад наявні в наявності.
4. Створення черг клієнтів.
5. Зміщення попиту.
6. Зміна кола обов'язків керівників відділів продажів.
7. Розробка заходів по стимулюванню продажів.

Використання ціни для створення або зменшення попиту
Ціноутворення - один з методів управління попитом. В гол. 12 ми бачили, що ціна по більшості товарів і послуг обернено пропорційна попиту. Менеджери можуть створювати більший попит на товар, знижуючи ціну. Щоб створювати попит, ресторани пропонують спеціальні знижки на дні затишшя. Наприклад, деякі ресторани Subway і закусочні Submarine sandwich shop пропонують по вівторках систему оплати "два за один", тобто дві страви за ціною одного. Закусочні Port of Subs (їх конкуренти) пропонують своїм відвідувачам спеціальні знижки після 5 годин дня, тому що більшість людей на вечерю не їдять бутерброди. У періоди міжсезоння курорти знижують ціни, а міські готелі пропонують знижки на уикэнды. Але, як зазначалося в гол. 12, менеджери повинні упевнитися, що клієнти, залучені нижчою ціною, є їх бажаним цільовим ринком.

Коли попит перевищує пропозицію, менеджери, щоб знизити попит, підвищують ціни. Напередодні Нового року багато ресторани і нічні клуби пропонують меню і пакети послуг за цінами, що перевищують звичайні середні розцінки. Вони розуміють, що навіть і при більш високих цінах попит залишиться достатньо високим, щоб забезпечити хорошу заповнюваність і використання потужностей фірми. В гол. 13 розглядалися два методи ціноутворення, що використовуються при управлінні попитом: цінова дискримінація та управління доходами.

Використання системи створення резервів
Для контролю за рівнем попиту готелі та ресторани часто використовують систему створення резервів. Коли попит перевищує виробничі можливості, менеджери можуть притримувати місця для більш вигідних клієнтів. Створення резервів може також допомагати в обмеженні попиту, дозволяючи менеджерам відмовитися від подальшого збільшення резервів, якщо місткість закладу відповідає попиту.

Хоча створення резервів в ресторанах і допомагає керувати попитом, воно може зменшити їх потужності. Це основна причина, по якій великі ресторани середніми цінами не використовують систему резервування потужностей. Так, група гостей може приїхати на 10 хвилин пізніше або сімейна пара може прибути вчасно і чекати 20 хвилин за столом, поки не з'явиться інша пара, щоб провести вечір разом. Передбачуваний час прибуття відвідувача і його від'їзду відрізняються від реальних зазвичай, і столи часто пустують цей період. В ресторанах з високими цінами гості замовляють столик і розраховують, що до їх прибуттю він буде готовий. Тому популярні ресторани з середніми цінами збільшують свої потужності за рахунок черзі, очікує вільного столика. Черги дозволяють менеджерам регулювати попит протягом коротких проміжків часу і заповнювати кожен звільнений столик негайно, зводячи до нулю час простою.

Деякі ресторани обслуговують клієнтів на довгих столах, як для пікніка, подібних столів у німецьких пивних залах. Клієнти сідають за столи всі разом, навіть якщо вони не знають один одного. Ця система допомагає вирішувати проблему завантаження потужностей, але має певні обмеження в застосуванні на тому чи іншому ринку.

Щоб підвищити потужність, деякі ресторани приймають замовлення на резервування столиків на спеціально встановлений час, наприклад, на шість, вісім та десять годин. Реєстратор, що приймає замовлення, пояснює, що зарезервований столик на дві години. Використання системи резервування на певний час збільшує пропускні можливості закладу, гарантуючи, що ресторан буде мати потрійний оборот протягом одного вечора за рахунок зсуву попиту клієнтів. Коли всі столи на 8 годин вечора зарезервовані, менеджери можуть зрушувати попит на 6 або 10 години вечора в залежності від уподобань клієнтів.

У випадках, коли попит виявляється вищим, ніж пропускні потужності закладу, гостей можна просити про передоплаті або про внесення депозиту. Наприклад, в передноворічні вечори в готелях і ресторанах вимагають, щоб гості купили квитки заздалегідь. Часто вимагають внесення депозиту з резервуванням та курорти. Вимагаючи передоплату, менеджери тим самим забезпечують гарантію відповідності та доходів рівнем потужностей. Якщо клієнт не зможе прибути, курорт доходу не втрачає.

Системи резервування можуть бути дуже складними. У цьому підручнику немає можливості дослідити все різноманіття систем резервування для готелів, ресторанів і інших компаній по обслуговуванню гостей.

Резервування місць понад наявні в наявності
Не кожен, хто резервує стіл або замовляє кімнату, все ж приїжджає. Міняються плани, і люди, які зробили замовлення, змушені від нього відмовитися. Прийом замовлень понад наявних місць - це метод, який використовують готелю, ресторани, залізні дороги і авіалінії, щоб привести попит у відповідність з своїми потужностями. Менеджери готелів, обмежують резервування тільки наявністю вільних кімнат, часто опиняються в ситуації, коли залишаються кімнати не зайнятими. Як правило, в готелі 20% гостей, які не яку гарантують резервування, і 5%, що зробили гарантований замовлення, не скористаються своєю бронью. Якщо готель мала яку гарантують резервування на 80 номерів і негарантируемое резервування на 40 номерів, то в середньому у неї залишиться 12 порожніх номерів. Для готелю з середньою платою за кімнату $75 це може означати щорічні потенційні збитки більш ніж $500000 за проживання, напої та харчування.

Система бронювання місць понад наявні в наявності повинна бути ретельно продумана і чітко регулюватися. Якщо готель не в змозі виконати зобов'язання по прийнятих замовленнях, вона ризикує втратити майбутній бізнес щодо клієнтів, чия бронь не була виконана, і можливий бізнес з їх компаніями та туристичними агентами. Краще вже залишити номер незайнятим, ніж бути потім не в змозі виконати прийняте замовлення.

Продумана політика бронювання місць понад наявних скорочує випадки неявки постояльця або відвідувача. Але для цього необхідно знати рівень неявки з різних видів резервування, а саме: дослідити різні групи клієнтів, резервують номери, щоб визначити, який відсоток від загального числа замовлених ними номерів вони реально займали раніше. Так, одне з досліджень показало, що резервування за день до прибуття або в день прибуття має більш високий показник "про шкалою неявки, чим більш раннє резервування. Аналіз видів резервування, часу резервування та сегментів клієнтів, що роблять резервування, дозволяє побудувати модель політики резервування місць понад є у наявності.

Деякі готелі нічим не компенсують моральну шкоду мандрівному, яким було відмовлено у наданні зарезервованого номери. Але інші знаходять місця в інше готелі на одну ніч і забезпечують подальший переїзд гостя до себе. Вони також надають йому можливість безкоштовно зателефонувати за телефону, щоб повідомити рідним про цю зміну, а адміністратор (реєстратор) переадресовує телефонні дзвінки гостю в той готель, де він зупинився. Хороші менеджери, намагаючись повернути вимушеного зупинитися в іншому готелі постояльця, пропонують йому перебування в їхньому готелі протягом наступних одних доби безкоштовно.

Готелі, недбало організують роботу по резервуванню місць, можуть бути притягнуто до відповідальності. Був випадок, коли туристичний агент бюро подорожей Rainbow забронював 45 місць в готелі Fontainebleau Hilton для клієнтів, які прямують на футбольний матч в Майамі (штат Оклахома). Пізніше Fontainebleau відмовила в розміщенні цієї групи, і тоді Rainbow пред'явив їй позов на $250000, звинувативши в нанесенні шкоди своїй репутації. Суд вирішив, що Fontainebleau повинна змінити свої правила бронювання номерів на 15% понад є в наявності, оскільки виник підвищений попит, створений футбольними уболівальниками.

Резервування місць понад наявних у наявності - один з методів управління попитом. Він допомагає збільшити попит, компенсуючи неявку клієнтів, які замовили раніше номер. Проте менеджерам слід використовувати цю систему розумно і обережно. Випадки відмови гостям, зарезервировавшим раніше місця в готелі, знищують можливості встановлення довгострокових відносин з ними, їх компаніями і їх туристичними агентами.

Фірма Amtrak опинилася перед дуже важкою проблемою - клієнтів, які зробили замовлення не з'явилися. Amtrak продала понад наявні в наявності лише 5 - 10% місць, тому що їх поїзди відправляються тільки один раз в день, і дуже велика кількість проданих квитків понад наявних місць поставило б пасажирів у скрутне становище. Авіалінії можуть перенести виліт з пасажира замовленого ним рейсу на наступний, тому системи резервування авіаліній не вважають рейс проданим понад запасу місць, поки число цих місць не досягне 20%.

Аналіз кривої попередніх замовлень
Фахівці з управління доходами включають аналіз кривої попередніх замовлень у процес прийняття управлінських рішень. Аналіз кривих резервування важливий для забезпечення успішних продажів і використовується менеджерами з маркетингу всюди в сфері обслуговування гостей.

Організатори різного роду нарад і конференцій з продажу представляють в своїй роботі певну модель резервування. Припустимо, що конференція оголошена і розрекламована за 90 днів до її початку. Деякий відсоток місць буде зарезервований поступово протягом цих 90 днів. В останні роки організатори скаржаться, що крива резервування стала коротше, так як більшість замовлень на бронювання надходить незадовго до дати початку конференції. Організатори однієї з конференцій помітили, що 80% резервування місць було зроблено за десять або менше днів до початку конференції. Це дуже важка ситуація і для організатора конференції, і для готелю, так як вона не дозволяє заздалегідь спрогнозувати кількість учасників конференції та заповнюваність номерів готелю.

Інформація про те, коли надходять попередні замовлення на готельні номери, має зазвичай документуватися і накопичуватися фахівцями з маркетингу готелів. Аналіз кривих бронювання дає цінну інформацію для прогнозування і успішного управління завантаженням виробничих потужностей готелі.

Створення черг
Раніше в цій главі при розгляді системи резервування цей метод святкувався як метод регулювання попиту. Якщо попит перевищує потужності закладу, і гості згодні чекати вільні місця, то формуються черги. Іноді гості самі вирішують чекати, а іноді вони просто не мають іншої можливості. Наприклад, якщо господар ресторану повідомляє своєму відвідувачеві, що на передбачуване їм час намічається 40-хвилинну перерву, той може або піти куди-небудь або почекати. Але, бронюючи номери в готелі, клієнти не мають вибору. Таксі доставило їх до готелю, де вони заздалегідь замовили номер. Вони попередили своїх Ділових партнерів, де вони зупиняться. Тому вони будуть чекати 20 хвилин реєстрації, щоб оформити свій приїзд.

Добровільні черги, наприклад очікують вільного столика в ресторанах, - звичайний і ефективний шлях управління попитом. Хороше управління чергами може зробити очікування більш прийнятним варіантом для гостя. Завжди оцінюйте період очікування з запасом. Краще повідомити гостю, що очікування займе 35 хвилин, а запросити через 30 хвилин, ніж запевняти, що йому доведеться чекати тільки 20 хвилин. З-за тривалого очікування, вважають деякі менеджери, вони втрачають гостей, тому називають більш короткий час очікування. Однак, як тільки клієнтам повідомили час очікування, вони все одно будуть стежити за часом, якщо навіть вони змогли сісти і взяти спиртні напої. Якщо гості очікують більше обіцяного часу, вони потім сідають за свій столик вже з зіпсованим настроєм і починають шукати інші промахи в обслуговуванні. Для ресторану вже складно виправити це негативне відчуття клієнтів, і багато клієнтів так і вийдуть з ресторану з поганими спогадами.

Смуга між гладкими кривими зображує "порогові цінності" або очікуваний рівень попиту для цього готелю на даному ринку в даний день. Фактичний рівень замовлень представлений лінією, що з'єднує точки зайнятості, кожна з яких відповідає рівню зайнятості на кожен день. Коли фактичне кількість замовлень відрізняється від очікуваного або ідеального рівня, ці дані представляють наявність потенціалу для отримання більшого доходу шляхом регулювання рівня попиту.

Коли крива рівня фактичних замовлень - поза порогового пояси, ціни повинні бути відрегульовані. Якщо у верхній частині графіка розташовується крива майбутніх замовлень, існують порогові рівні, що показують, що дисконтування може бути скасовано. Коли відбувається фактичне падіння замовлень нижче порогового рівня, приблизно в середині графіка, менеджер рекомендує ввести знижки, щоб заохотити більшу кількість резервування номерів.

Як правило, чим вищий рівень обслуговування, тим довше буде чекати клієнт. 20-хвилинне очікування для обслуговування за столиками в ресторані неприйнятно, а 5-хвилинне очікування в ресторані швидкого обслуговування неприпустимо. Ресторани швидкого обслуговування повинні підвищувати свої пропускні можливості, щоб задовольнити попит, інакше вони втратять клієнтів.

Девід Майстер, експерт у сфері послуг, пропонує наступні рекомендації щодо управління чергами.

Незайняте час очікування здається довшим, ніж зайняте

Готель Showboat містить фокусника, який розважає гостей, які очікують реєстрації. Вистава триває 10 хвилин, і час для очікують проходить дуже швидко.. Парки розваг використовують для цієї мети персонажі з мультфільмів, які спілкуються з дітьми в черзі, щоб час очікування пройшло швидше. Ресторани посилають клієнтів, які очікують вільного столика, зал коктейлів, де за келихом напою і розмовами час мине швидше. Rio Hotel розмістила в буфеті телевізійні монітори, що показують рекламу різних товарів і послуг, які пропонує курорт (розваги, страви та напої в ресторані).

Невиправдане очікування здається довшим, ніж виправдане
В очікуванні гості можуть хвилюватися і нервувати, якщо відчувають, що з ними поводяться несправедливо. Ресторан з обмеженою кількістю великих столів прагне максимізувати кількість посадочних місць. Так, за столиком для шести ресторан посадить компанію з шести, навіть якщо в черзі перед цією компанією варто кілька груп з чотирьох осіб. Це іноді викликає гнів гостей, залишених без уваги. У таких випадках менеджер повинен пояснити ситуацію групі, що стоїть в черзі попереду. Інший приклад невиправданого очікування - гість, очікує 20 хвилин реєстрації в готелі, нарешті, досягає столу реєстрації, але дзвонить телефон і клерк починає 10-хвилинну бесіду. Щоб уникнути цих ситуацій, в Manlott зняли телефони зі столу реєстрації і таким чином усунули невиправдане очікування для постояльців.

Р-н Майстер заявляє, що розуміння клієнтом виправданості дій адміністрації не завжди очевидно і тому повинно управлятися з боку фірми. Якими б не були пріоритетними правила, вони повинні співвідноситися з розумінням справедливості клієнта і, якщо необхідно менеджеру, змінювати ці правила або переконувати клієнта в їх правильності.

Зміщення попиту
Часто можливе зміщення попиту на обслуговування банкетів, зустрічей. Менеджер по продажу може намітити конференцію з продажу на кінець або початок жовтня листопада і знає, що в готель подзвонять, щоб перевірити готовність на конкретну дату. Припустимо, що було обрано 31 жовтня (хоча це могло бути і 24 жовтня і 7 листопада). Напередодні зустрічі потрібно двадцять номерів та на день заходу - конференц-зал. А в готелі згідно з прогнозом на 31 жовтня всі номери виявляться розпродані, але зате є вільні кімнати зараз. Хороший менеджер запитає, чи можна змінити дату або 31 жовтня - обов'язкова дата. Якщо ж дату можна змінити, то менеджер змістить дату конференції на період, коли передбачається, що в готелі буде більше вільних місць.

Зміна кола обов'язків керівників відділів збуту
У готелях директор з продажу залучає фахівців з продажу для роботи за певних ринкових сегментів. Якщо прогнозується низька заповнюваність найближчі два місяці, директор з продажів може зосередити основні зусилля на короткостроковому бізнесі, намагаючись збільшити заповнюваність в цей період. Цього можна досягти, змінивши коло обов'язків фахівців з продажу: так, якщо раніше вони займалися ринком асоціації, замовлення по якому приймаються за рік і більш вперед, то тепер вони будуть займатися ринком корпорації, за яким замовлення надходять за місяць, або організацією зборів та конференцій.

Розробка заходів щодо просування і стимулювання продажів
Мета політики родвижения збуту послуг - зсув кривої попиту вліво. В якості засоби підтримки бізнесу в періоди низької відвідуваності готелів організують ігрові турніри. Готель Sheraton у Стімбоут Спрінгс (штат Колорадо) для стимулювання річного бізнесу розгорнула кампанію The way it Wuz Days, об'єднала представників ділових кіл цього лижного курорту, схильного сезонного впливу. В період низької заповнюваності творчий підхід до системи просування може бути ефективним для забезпечення успішного бізнесу.

Резюме голови

I. Визначення ринку. Ринок - сукупність всіх фактичних та потенційних покупців товару або послуги. Ринок - сукупність покупців, а галузь господарства, промисловість - сукупність продавців.

1) Потенційні покупці мають три характеристики: інтерес, доход і доступ.
2) Потенційний ринок - сукупність споживачів, що виявляють деякий рівень інтересу до певного товару (послуги).
3) Доступний ринок - сукупність споживачів, що мають інтерес, доход і доступ до товару або послуги.
4) Кваліфікований доступний ринок - сукупність споживачів, які мають інтерес, доход, доступ і кваліфікацію відповідності (наприклад, юридичним норм) щодо товару і послуги.
5) Обслуговується ринок - частина кваліфікованого доступного ринку, яку продавець вирішує забезпечити своїми товарами.
6) Зайнятий ринок - сукупність споживачів, які придбали товар даної компанії.

II. Визначення поточного ринкового попиту. Фахівці з маркетингу прагнуть оцінити три різних аспекти поточного ринкового попиту: загальний ринковий попит, попит ринкової території, обсяг фактичних продажів і ринкові частки.

1) Загальний ринковий попит на товар або послугу - це їх повний обсяг, який міг бути закуплений певною групою споживачів, на певній географічній території, у певний період часу, в умовах певної маркетингової середовища і при певному рівні і наборі маркетингових зусиль промисловості.
2) Оцінка попиту ринкової території допомагає компаніям вибирати кращі території збуту і оптимально розміщувати кошти на маркетинг на цих територіях.
3) Компанії необхідно знати рівень фактичних продажів товарів і послуг на своєму ринку. Таким чином вона повинна виявити конкурентів і оцінити їх фактичні продажу, щоб визначити поточні продажу по галузі та ринкової частки конкурентів.

III. Прогноз майбутнього попиту. Прогноз - мистецтво оцінки майбутнього попиту шляхом визначення, який інтерес до покупок проявлять покупці при даних умовах. Два методи, які звичайно використовуються для прогнозу, - це часовий аналіз і статистичний аналіз попиту.

1) Тимчасової аналіз, або аналіз трендів, полягає в поділі обсягів здійснених продажів на чотири компоненти: країну, цикл, сезон і випадкові фактори.
2) Статистичний аналіз попиту - набір статистичних процедур, який служить для виявлення найбільш важливих реальних факторів, що впливають на продажу, і їх взаємного впливу.

IV. Управління виробничими потужностями (пропозицією). Загальне керівництво відповідальний за забезпечення відповідності попиту на довгостроковій основі, час як менеджери окремих ділянок відповідальні за відповідність потужностей коливань короткострокового попиту.

1) Залучення клієнта в систему обслуговування збільшує число людей, яких може обслужити один службовець, та підвищує ефективність роботи.
2) Навчання службовців взаємозамінним професіями дозволяє збільшувати бізнесу свої потужності і в разі відсутності одного із службовців переміщення іншого на його місце роботи буде сприяти збереженню колишнього рівня потужності.
3) Використання частково зайнятих службовців. Менеджери можуть використовувати частково зайнятих і тимчасових службовців, щоб збільшити потужності протягом понад завантажених днів або місяців і період високого попиту для сезонного бізнесу.
4) Оренда або використання додаткових приміщень і обладнання. Бізнес не повинен бути обмежений недоліком простору або можливостями використання обладнання.
5) Заходи по зниженню виробничих потужностей в періоди зниження ділової активності. Один із способів скоротити потужності - ремонт або техобслуговування в періоди низького попиту.
6) Продовження годин обслуговування - один зі способів збільшити потужність.
7) Використання технології - також один із способів збільшення потужностей. Наприклад, автоматична система будильника в готелях, яка може давати сигнал до пробудження відразу сотням клієнтів.
8) Ціна може використовуватися для регулювання потужностей в компаніях, пов'язаних з мобільними товарами (послугами) типу оренди автомобілів.

V. Управління попитом

1) Використання ціни для створення або зменшення попиту. У більшості випадків ціна і попит знаходяться в обернено пропорційній залежності.
2) Використання системи створення резервів. Готелі та ресторани часто вдаються до створення резервів, щоб контролювати попит. Якщо попит перевищує можливості, менеджери можуть притримувати місця для більш вигідних клієнтів. Створення резервів також може обмежувати попит, дозволяючи менеджерам відмовитися від подальшого збільшення пропозиції, коли можливості прийшли у відповідність з "запасом" по попиту.
3) Бронювання місць понад наявні в наявності. Плани змінюються, і люди, які зарезервували місця в ресторані або готелі, змушені відмовлятися від замовлення. Бронювання місць понад наявних у наявності - який інший метод, з допомогою якого готелі, ресторани, залізні дороги і наводять свої авіалінії можливості у відповідність з рівнем попиту.
4) Аналіз кривої попередніх замовлень забезпечує цінну інформацію для прогнозування і більш успішного управління виробничими потужностями.
5) Створення черг, добровільних, як наприклад, у ресторанах, - звичайний і досить ефективний шлях управління попитом. Хороше управління чергами може зробити очікування цілком прийнятним для гостя.
6) Зміщення попиту. Часто можна перенести терміни банкетів і зустрічей на вигідну для компанії дату.
7) Зміна кола обов'язків керівників відділів збуту. Якщо прогнозується низька заповнюваність протягом найближчих двох місяців, директор по збуту може зосередити основні зусилля на короткостроковому бізнесі з тим, щоб підвищити на цей період рівень попиту (перемикаючи увагу співробітників на цей вид роботи).
8) Організація заходів з просування і стимулювання продажів. Мета просування продажів послуг - переміщення кривої попиту вліво

Питання для обговорення

1. Поясніть, що є більш серйозною проблемою при оцінці ринку і прогнозування - переоцінити попит або недооцінити його?
2. Як ви визначите ринкову територію обслуговування для свого відкриття ресторану?
3. Ви - директор по продажам 300-місцевого готелю, обслуговуючої ділових мандрівників. Який процес ви б використали для прогнозування рівня продажів на майбутній рік?
4. Наведіть приклади, як організації в сфері гостинності залучають клієнтів в процес обслуговування.
5. Повинні ресторани притягати до відповідальності клієнтів, які попросили про броні, але не скористалися нею?
6. Етична для готелю продаж місць понад наявних у неї в наявності?

Ключові терміни

Тимчасовий аналіз трендів (time-series analysis). Поділ вчинених продажу на чотири компоненти: тренд, цикл, сезон і випадкові фактори з подальшим їх об'єднанням для прогнозування рівня майбутніх продажів.
Доступний ринок (available market). Сукупність споживачів, які мають інтерес, доход та доступ до конкретної товару (послуги).
Зайнятий ринок (penetrated market). Сукупність споживачів, які вже купили цей товар (послугу).
Кваліфіковано досягнутий ринок (qualified available market). Сукупність споживачів, які мають інтерес, доход доступ і кваліфікацію відповідності (наприклад, юридичним нормам) щодо конкретного товару, послуги.
Допустимий ринок (served market). Споживачі, які мають інтерес, доход, доступ і кваліфікацію відповідності для придбання товару (послуги).
Галузь (industry). Сукупність продавців товару (послуги).
Потенційний ринок (potential market). Сукупність споживачів, які проявляють певний рівень інтересу до конкретного товару (послуги).
Прогноз (forecasting). Мистецтво оцінки майбутнього попиту шляхом дослідження найбільш ймовірних дій покупців при заданих умовах.
Ринок (market). Сукупність всіх фактичних та потенційних покупців товару (послуги).
Ринкова територія (trade area). Територія, з якої ресторан отримує 85% клієнтів.
Сезон (season). Послідовний тип руху продажу протягом року.
Ковзне середнє значення (moving average). Середнє значення декількох попередніх періодів (л); використовується для прогнозування рівня продажів на наступний період.
Статистичний аналіз попиту (statistical demand analysis). Набір статистичних процедур, що використовуються для виявлення найбільш важливих реальних факторів, впливають на рівень продажів, і їх взаємного впливу.
Тренд (trend). Довгострокова модель зростання або зниження продажів, що залежить від основних змін у демографії, формуванні капіталу і технології.
Цикл (cycle). Охоплює хвилеподібний зміна обсягів продажу за середньостроковий період, що залежить від розвитку загальної економічної ситуації і конкретної активності.

<<< назад | зміст | вперед >>>