<<< назад | зміст | вперед >>>

Філіп Котлер, Джон Боуен, Джеймс Мейкенз. Маркетинг. Гостинність. Туризм

Розділ 3. Роль маркетингу в стратегічному плануванні

Чомусь сталося так, що інтереси пасажира виявилися забутими в автобусній компанії Greyhound. У стратегічних планах керівництва компанії вони не фігурували. Ставка робилася на сумнівну технологію, різного роду скорочення і нові пільги для керівництва.

Greyhound відчував труднощі вже багато років у зв'язку зі збільшенням кількості приватних автомобілів і запровадженням пільгових квитків на авіалініях, з-за чого частка автобусів у транспортному сполученні між штатами скоротилася з 30% у I960 р. до 6% у 1994. Хоча компанії вдалося уникнути перекуповування контрольного пакета акцій з сторони Dial Corporation, дві широкомасштабні страйку довели Greyhound go банкрутства.

У жовтні 1991 р. Greyhound перейшла в руки Френка Шмайдера, власника торгового банку, і Майкла Дойла, який займав важливу посаду у фінансовому відділі компанії Philips Petroleum.

Замість того, щоб розробляти орієнтований на потреби пасажира стратегічний план розвитку компанії, керівництво вирішило обмежитися скороченням штатів серед робітничого і обслуговуючого персоналу, а також скороченням маршрутів і числа машин на лінії з 3700 до 2400.

Спочатку Уолл-стріт відреагував на ці заходи злетом цін на акції відродилася компанії. Віталося також запланований розвиток сучасної системи резервування квитків під назвою Trips. Гріючись у променях цієї слави, Шмайдер підняв собі зарплату на 57%, довівши його до $526 000, а Дойл підняв свою на 56%, довівши її до $264 000. $50 000 було витрачено на пожертви у фонд "Далласского музею мистецтв" і придбання сезонних квитків на ігри, в яких брали участь "Далласские ковбої", "Техаські рейнджери" і "Вашингтонські червоношкірі". Керівництво їздило в аеропорт в лімузинах, літало першим класом і зупинялося тільки в готелях Ritz Carlton. $560 000 було заплачено консультантів з інституту Maridian в Колорадо за організацію двох науково-практичних семінарів у Лос-Анджелесі, Атланті.

Між тим справи компанії йшли далеко не блискуче. На деяких маршрутах текучка серед службовців наближалася до 100%. Всі опитування, проведені серед пасажирів, показували їх невдоволення. Було багато скарг на грубість з боку службовців, на затримки і навіть зникнення багажу Нарешті, і хвалена система резервування Trips не змогла врятувати репутацію фірми, тому що її ввели в самий завантажений час року і вона так і не запрацювала Службовцям довелося повернутися до заповнення квитків від руки і гортати старью розкладу в пошуках потрібної інформації.

Коли популярність компанії серед пасажирів впала ще нижче, керівництво, щоб залучити їх, ввело попередню (за троє діб) продаж квитків в будь-яку точку у межах обслуговуваних маршрутів всього за $68. Це викликало неймовірний ажіотаж серед пасажирів. На деяких автобусних станціях стовпилося народу стільки, продаж квитків довелося припинити, так і тих пасажирів, яким вдалося придбати квиток, обслужити було дуже важко, оскільки автобусів і водіїв катастрофічно не вистачало. В результаті цього компанія зазнала збитків на $61,4 млн. Медовий місяць з Уолл-стріт закінчився, ціни на акції почали Greyhound стрімко падати, хоча Шнайдер і застосував право на фондовий опціон, що принесло йому $155 000.

Короткий зміст розділу

Спочатку ми обговоримо чотири основних організаційних стратегічного рівня планування: корпоративний, дивизиональный, рівень підприємства і цехової.

Потім розглянемо, як визначається напрямок (місія) компанії, ставляться її ближні і дальні цілі, а відповідно до цього напряму і цим цілям формується портфель (набір) сфер бізнесу.

Далі ми обговоримо стратегічні альтернативи, які зазвичай постають перед усяким новим бізнесом: можливості інтенсивного зростання, можливості інтегрованого зростання і можливості диверсифікованого зростання. І, нарешті, ми представимо сам процес стратегічного планування, обговоримо кожен з його етапів.

У попередній главі ми обговорили необхідність постійно задовольняти мінливі потреби споживача. Компанії, які бачать в цьому головний ключ до свого успіху, знають толк у мистецтві орієнтованого на ринок стратегічного планування.

Орієнтоване на ринок планування є керований процес розвитку і утримування на оптимальному рівні відповідності між ресурсами, потенціалом і цілями компанії і мінливими можливостями ринку.

Мета стратегічного планування - допомогти компанії вибрати лінію своєї ділової активності та організувати її так, щоб компанія залишалася життєздатною, незважаючи ні на які несподівані збої в будь-яких її сферах бізнесу або виробничих дільницях.

Три ключові ідеї визначають стратегічне планування. Перша з них полягає в управлінні справами компанії як портфелем інвестицій, коли фірма вирішує, які сфери бізнесу треба розвивати, які підтримувати на цьому рівні, з яких "зняти вершки" (отримати короткострокові прибутку перед відходом з ринку), а які пора згортати.

Друга ключова ідея полягає в необхідності ретельної оцінки майбутніх потенційних прибутків кожної ділянки бізнесу, що виходить з урахування темпів зростання ринку і положення компанії на ньому. При цьому недостатньо керуватися лише тим, як йде збут в даний момент і які поточні доходи. Якби, наприклад, фірми Hyatt, Marriott і Holiday Inns орієнтувалися у своїй інвестиційної політики тільки на ці фактори, вони б продовжували вкладати кошти виключно в комерційні готелі в центрі великих міст і в районах аеропортів, a Holiday Inns - ще й у сімейні мотелі. Замість цього Marriott пропонує широкий вибір готелів найрізноманітніших типів під назвами Marriott Marquis, Courtyard, Fairfield Inn і т.д. Hyatt активно займається розвитком курортних зон і є визнаним лідером в організації відпочинку дітей і підлітків (Camp Hyatt і Roch Hyatt). Holiday Inn пропонує цілий портфель товарів індустрії гостинності, включаючи готелі з казино і ресторани Holiday Inn Express.

Третя ключова ідея, що лежить в основі стратегічного планування, полягає в необхідність його бути "стратегічним". Для кожної ділянки компанія повинна розробити сміливий план досягнення своїх довгострокових цілей. Оскільки ніяка стратегія не може бути визнана оптимальною, якщо враховувати всіх конкурентів, кожна компанія повинна визначити для себе пріоритети з урахуванням свого положення на ринку і своїх цілей, ресурсів і потенціалу. Наприклад, на ринку повітряних перевезень American Airlines, будучи солідної авіакомпанією з повним набором послуг і має значну частку світового ринку, прагне до скорочення витрат. Компанія Southwest продовжує боротися за низькі витрати, обмежені послуги на внутрішньому ринку, приєднуючи до себе інші компанії начебто Markair, що мають подібну стратегію. Майбутнє індустрії авіаперевезень всі ще виглядає невиразно, але, можливо, стратегії обох компаній виявляться правильними.

Маркетинг і стратегічне планування слід розглядати як партнерський внесок в довгостроковий успіх фірми. До 1986 р. компанія Motel 6 практично не займалася ні вивченням споживчого попиту, ні плануванням. Тоді вона була куплена фірмою Kohlberg Kravis Roberts & Company (KKR). Новий власник, бажаючи розширити підприємство і підвищити вартість його інвестицій, запропонував почати стратегічне планування. Службовці компанії Motel 6, відповідальні за планування маркетингу, знали, що "навіть самий блискучий план маркетингу або новаторська концепція дасть осічку, якщо загубиться в рекламної галасу. Так і самі самовіддані зусилля компанії не будуть ефективними, якщо вони не випливають з розумної, ділової стратегії".

Рекламна кампанія Тома Бодетта (Motel 6) потрапила в точку. Вона була результатом ретельного вивчення потреб споживача і точним відповіддю на них, а не звичайною, стандартною рекламою. Та радіо було обрано в якості каналу для цієї інформації не із-за відносної дешевизни реклами такого роду, а в результаті вивчення звичок групи населення, на яку була розрахована. Головний урок рекламної кампанії фірми Motel 6 полягає не у вдалому виборі радіо в якості інформаційного каналу, не в дотепному тексті і навіть не в спритною апеляції до бажання споживача зробити хороший вибір. Урок цей - в підході до рекламування свого товару як до процесу, який починається з вивчення звичок потенційного споживача з метою виявлення його потреб, з негайної відповіді на потреби, за якими слід вивірена, творча робота.

Можна багато чому навчитися в цьому плані і поза сфери індустрії гостинності. За словами менеджера компанії General Electric, що займається перспективним плануванням, менеджер з маркетингу вносить найбільший внесок у стратегічне планування, визначаючи головне напрям ділової активності, аналізуючи ситуацію з точки зору навколишнього середовища, конкурентної боротьби та стану бізнесу, розробляючи ближні і дальні цілі і стратегії по їх реалізації, визначаючи характеристики товару, ринок і його розподіл на ньому. Менеджер з маркетингу бере участь у розробці програм і оперативних планів, тісно пов'язаних зі стратегічним планом.

Для того щоб зрозуміти механіку стратегічного планування, ми повинні врахувати, що всі великі корпорації включають в себе чотири організаційних рівня: корпоративний рівень, дивизиональный рівень корпорації, рівень підприємства і цеховий. Останнім часом ця багаторівневість стає все більш і більш очевидною і у сфері індустрії гостинності, особливо в таких компаніях, як Marriott, Disney. Штаб-квартира корпорації відповідальна за розробку загального стратегічного плану, що визначає, які ресурси слід направити в кожне з дивізіональних підрозділів, які конкретні підприємства відкрити і які ліквідувати. Кожне підрозділ розробляє свій план, розподіляючи виділені кошти між своїми підприємствами. Кожне підприємство у свою чергу розробляє свій план, здатний гарантувати йому прибутку в майбутньому. І, нарешті, на цеховому рівні (виробнича лінія, ділянка) всередині підприємства розробляється свій план для реалізації цехових цілей на товарному ринку. Ці плани реалізуються на різних організаційних рівнях, результати відслідковуються та оцінюються, а також вживаються заходи щодо виправлення помічених недоліків. Вся процедура планування, реалізації і контролю показана на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Аналіз, планування, реалізація і контроль як єдиний процес

У цій главі ми постараємося насамперед відповісти на три питання:

1. Які риси характеризують високопродуктивне підприємство?
2. Як стратегічне планування здійснюється на корпоративному рівні?
3. Як окремі підприємства займаються своїм стратегічним плануванням?

Природа високопродуктивного підприємства

Головна задача, що стоїть сьогодні перед будь-яким підприємством індустрії гостинності, полягає в тому, як створити та підтримувати в життєздатним умовах швидко мінливого ринку і навколишнього середовища. Щоквартальний журнал для менеджерів, що публікується фірмою консультантів Arthur D. Little, запропонував свою модель характеристик високопродуктивного підприємства, вказавши на чотири фактори: власники акцій, ресурси та організація і взаємини між ними (рис. 3.2). Розглянемо ці чинники.

Рис. 3.2. Високопродуктивне підприємство

Власники акцій
Всякий бізнес починається з визначення потреб власників акцій. Традиційно більшість підприємств найбільше стурбоване благополуччям своїх акціонерів. Сучасний бізнес все більш чітко усвідомлює, що якщо не піклуватися про власників акцій - споживачах, службовців, постачальників, дистриб'юторів, підприємство ніколи не зможе забезпечити достатні доходи акціонерів. Якщо, наприклад, службовці, клієнти, дилери та постачальники компанії British Airways незадоволені, компанія не отримає доходів. Звідси випливає, що підприємство повинно прагнути задовольняти бодай мінімальні вимоги кожної із груп власників акцій.

Рис. 33. Динаміка взаємовідносин між власниками акцій у високопродуктивному підприємстві

Наприклад, було встановлено, що одну з таких груп, яка, до речі кажучи, стає все більш важливою в індустрії гостинності, а саме обслуговуючий персонал складають головним чином жінки з маленькими дітьми, які не хочуть бути зайняті повний робочий день. Багато з них не пішли б з роботи, якщо б господарі запропонували їм більш гнучкий розклад і дозволили працювати неповний робочий день. Багато з них могли б принести значну користь підприємству, але це виявляється неможливим в умовах сучасної жорсткої організаційної структури.

Різні групи мікросередовища пов'язані один з одним динамікою взаємин. Це показано на рис. 3.3. Прогресивна компанія створює високий рівень задоволеності серед своїх службовців, що веде до поступового підвищення якості роботи, так і до якісних інноваційним стрибків. В результаті цього виробляються високоякісна продукція та послуги, що сприяє кращому задоволенню потреб споживачів і власників акцій.

Ділові процеси
Традиційно за роботу, виконувану компанією, відповідальні її різні відділи. Але це поділ праці супроводжується деякими проблемами. Відділи часто прагнуть працювати так, щоб реалізовувати свої власні цілі, не завжди дбають про інтересах компанії. Між відділами споруджуються стіни і до ідеального співробітництва між ними зазвичай далеко. Робота гальмується і доводиться часто змінювати плани по мірі їх проходження через різні відділи.

Таким чином, компанія змушена приділяти управлінню діловим процесом навіть більше уваги, ніж управління своїми відділами. Вивчаються процес проходження завдання з відділу у відділ і виникаючі при цьому перешкоди ефективній роботі. Створюються междепартаментские робочі групи з працівників різних відділів фірми, які відповідальні за основні ділові процеси.

Керівництво готелю Hilton в Лас-Вегасі було стурбоване нерівномірними надходженнями доходів різних їх сегментів ринку (категорій постояльців) і не знав, як впоратися з цією проблемою. Потім був запропонований радикально новий підхід до бухгалтерської звітності, названий ними "звітністю за ринковим сегменту". Такий підхід об'єднував бухгалтерський звіт з маркетингом і стратегічним плануванням замість того, щоб розглядати їх як окремі області, кожна зі своєю філософією. Це зажадало междепартаментского аналізу сегментів ринку, оскільки різні постояльці готелю могли надавати різне вплив на дохідні статті різних відділів.

Керівництво готелю хотіло отримати відповіді на наступні питання:

1. Яка порівняльна прибутковість категорій клієнтів-гравців, азартних гравців, звичайних туристів?
2. Скільки комнато-днів на рік припадає на кожну з цих категорій?
3. Скільки грошей треба витратити для залучення кожної з них?
4. Скільки грошей треба брати за кімнату з постояльців з цих категорій?
5. Як ці кімнати розподіляти між ними під час особливого напливу гостей?

Була сформована междепартаментская робоча група, куди увійшли представники фінансового відділу та відділів маркетингу та інформації. Таким чином керівники головних відділів готелю змогли внести свій внесок у створення нової моделі бухгалтерської звітності готелі.

Ресурси
Для забезпечення своєї роботи компанія потребу в ресурсах, таких, як людські ресурси, матеріали, машини та інформація. Традиційно компанії прагнули мати у своєму володінні і контролювати більшість ресурсів, з якими пов'язаний їхній бізнес. Тепер становище змінюється. Компанії приходять до висновку, що деякі ресурси не працюють під їх контролем так добре, як вони могли б працювати при управлінні з боку. Все більше компаній вирішують відмежуватися від деяких необхідних для їх функціонування ресурсів. З іншого боку, вони усвідомлюють необхідність мати під своїм контролем і в своєму розпорядженні основні ресурси, в яких втілюється сама суть їх бізнесу. Досвідчені керівники компаній прагнуть окреслити коло своєї компетенції і не виходячи за межі цього кола, займаються стратегічним плануванням.

Організація
З організаційної точки зору будь-яка компанія повинна мати свою структуру, політику і культуру. В компанії, яка швидко розвивається всі вони нестабільні. Легше всього змінюються структура і політика, найбільш стійкий елемент, важче інших піддається змінам - культура. Це вимагає від компанії визначених цілеспрямованих зусиль, щоб пристосувати свої організаційну структуру, політику і культуру до мінливих умов сучасного бізнесу.

Корпоративна культура компанії Rockresorts служила їй вірою і правдою 30 років, а в кінці 1980-х років вона стала перетворюватися в тягар, що заважає задовольняти запити клієнтів. Компанія була заснована в 50-х роках Лоуренсом Рокфеллером. Всім керував він сам, і якщо брав відпустку, то ніякі рішення без нього не приймалися. Корпоративна культура була Rockresorts пройнята виробничою філософією: ні на йоту не відступати від колись встановлених правил, здавалися свого часу розумними. Невеликі, обставлені у строгому стилі кімнати без телефонів і телевізорів, ніколи не змінне меню у ресторані.

Тепер культура змінюється і разом з нею політика. Гленн Майкл, новий президент і виконавчий директор Rockresorts вважає своїм обов'язком прислухатися до запитам постояльців, і їх посильну задоволення не розглядає як відступ від ідеалів і філософії засновника компанії. Це означає, серед іншого установку в номерах телефонів, обладнання їх нормальними ванними. "Коли я брав на себе управління цією компанією зі сформованими традиціями, я вважав своїм обов'язком, не руйнуючи їх, створити над ними свого роду надбудову, спрямовану на задоволення запитів гостей", - говорить Ґленні.

Корпоративне стратегічне планування

Правління корпорації відповідально за приведення в дію всього процесу планування. Деякі корпорації дають значну свободу входять до неї підрозділам і дозволяють їм розвивати власні стратегічні плани. Інші ставлять перед ними мети і беруть активну участь в розробці стратегій, спрямованих на їх реалізацію.

В даний час у всій індустрії гостинності відчувається потреба в передачі більших повноважень співробітникам, особливо в середньому управлінському ланці. Часто висловлюється думка, що багато традицій індустрії практично не змінюються. Більшість менеджерів отримали освіту в старій школі, де їх навчали управляти "в класичному стилі". Ця система передбачає, що "всяке прийняття рішень підпорядковується формальних правил і розпорядку дня, що гарантує організаційну стабільність. Все робиться за приписом... положення службовця в ієрархічній структурі установи визначає сферу його компетенції, і всяке прийняття рішень тяжіє до централізації, походячи головним чином зверху вниз". Керівники і дослідники індустрії гостинності все більше відчувають необхідність у змінах.

Розглянемо чотири напрями, за якими розвивається планова діяльність будь-якої корпорації:

- Визначення місії (вищої цілі) у діяльності корпорації.
- Створення стратегічних підрозділів бізнесу (СПБ).
- Надання засобів кожному з цих підрозділів.
- Планування нового бізнесу.

Визначення місії в діяльності корпорації
Всяке підприємство індустрії гостинності створено для здійснення якоїсь мети: надати нічліг, розважити і т.д. Специфічний напрям його діяльності, або, простіше, його мета, звичайно, ясна із самого початку. Але за після певного часу його керуючі можуть втратити інтерес до цієї цілі або сама мета може втратити свою актуальність у світлі мінливих умов ринку.

Коли керівництво починає відчувати, що підприємство втрачає свої орієнтири, воно має відновити пошуки мети. За словами Пітера Друкера, приходить час поставити деякі фундаментальні питання. Що являє собою наше підприємство? Хто наші клієнти? Які в них цінності? Яке майбутнє нашого підприємства? Яким воно повинно бути? Всі ці прості питання відносяться до числа самих важких, на які компанія повинна дати відповіді. Компанії, яким вдалося досягти успіху у своїй справі, постійно піднімають їх і відповідають на них вдумливо і грунтовно.

Вища мета, до здійснення якої прагне компанія, викристалізовується історично. У кожної компанії є своя історія, в якій було все: цілі, політика, невдачі і звершення. Компанія не повинна втрачати з виду свою минулу історію. Навіщо ресторану з традиціями, начебто Denny's Restaurant, перемикатися на виробництво скляного посуду? Поточні пристрасті власника або керуючого теж можуть впливати на напрямок діяльності підприємства. Лоуренс Рокфеллер орієнтував своє підприємство на курортників, кілька років потому у керуючого Майкла Ґленні з'явилися нові міркування його використанню.

Ресурси підприємства теж зумовлюють вищу мету, до якої воно може прагнути. Для авіакомпанії Singapore Airlines ставити перед собою мету стати найбільшою авіакомпанією світу означало б тішити себе ілюзіями. І, нарешті, підприємство повинно ставити для себе вищу мету, не виходячи за межі своєї компетентності. Mcdonald's міг би, ймовірно, підключитися до вирішення проблеми використання сонячної енергії, але це означало б вихід за межі своєї компетентності, яка лежить в сфері приготування якісної і недорогої їжі та організації швидкого обслуговування великої кількості відвідувачів.

Компанія викладає свої вищі цілі в особливій декларації та доводить її до відома своїх менеджерів, службовців і, найчастіше, клієнтів і широкої публіки. Добре написана декларація про головної мети (місії), яку ставить перед собою компанія, служить згуртуванню колективу, визначає мету, напрямок його діяльності, вселяє в його членів віру в свої можливості. Створити подібну письмову декларацію нелегко. Іноді на це йде рік або навіть два, щоб підготувати текст, у якому б задовільно викладалися вищі цілі компанії.

Подібна декларація повинна відповідати певним вимогам, зокрема, бути лаконічній, зосередженої на обмеженій кількості поставлених цілей. Вона повинна описувати деякі найбільш важливі діапазони, в яких компанії треба працювати.

- Галузевий діапазон. Деякі компанії оперують лише в одній галузі, інші - у ряді суміжних галузей. Одні займаються тільки готелями, інші - тільки авіалініями, а треті - і тим, і іншим.

- Діапазон товарів і сфери їх застосування. Компанія American Air lines продемонструвала своє бажання вкладати в технології, що допомагають керувати індустрією повітряних перевезень, такі як Sabre Reservation System і Yield Management System, але не виказала бажання займатися реконструированием аеропортів і злітно-посадочних смуг.

- Діапазон компетенції - технологічні та інші головні сфери компетенції, які компанія зможе освоїти і впровадити.

- Ринковий діапазон із зазначенням його сегментів - тип ринку або клієнтів, які компанія має намір обслуговувати. Деякі компанії хочуть працювати тільки з клієнтурою з високими доходами. Наприклад, Four Seasons Hotels and Resorts не схильні виходити на ринок придорожніх мотелів.

- Вертикальний діапазон - це рівні починаючи з поставки сировини і закінчуючи готовим продуктом, на яких компанія збирається працювати. Є компанії з великим вертикальним діапазоном. Одну з крайнощів представляють компанії, мріють про створення величезної корпорації, в якій би зв'язувалися по вертикалі авіалінія, мережа готелів і мережа транспортних агентств. Поки досліди в цьому напрямку, що ведуться в США, не увінчалися особливим успіхом. Інша крайність - підприємства з незначною вертикальною інтеграцією, а то й зовсім без неї. Прикладом можуть служити так звані "суто маркетингові компанії", в яких працює всього один чоловік, озброєний телефоном, факсом, комп'ютером робочим столом, який реалізує контракти на все, включаючи проектування, виробництво, маркетинг і доставку товарів. Деякі туристичні агентства подібні до цього. Не маючи нічого свого, вони організовують повітряні подорожі, наземний транспорт, екскурсії, харчування в ресторані, розваги, проживання в готелі і навіть сувеніри, які їх клієнти можуть послати друзям і родичам. Але багато туристичні агентства починають потроху обзаводитися власністю, і врешті-решт вони можуть стати повноцінною компанією.

- Географічний діапазон - райони, країни або регіони, в яких буде працювати корпорація. Одну з крайнощів представляють компанії, які працюють в одному місті або штаті. Прикладом може служити мережа ресторанів швидкого обслуговування Biscuitville в Північній Кароліні. Інша крайність - величезні транснаціональні корпорації на зразок Sheraton або Hilton або більш скромні за розмірами транснаціональні компанії, які працюють у кількох країнах. Наприклад, готелі канадською компанії Delta Hotels є в Канаді, Сполучених Штатах і в Таїланді. Нещодавно Choice Hotels International теж захотів стати мультинаціональної компанією, поставивши собі за мету до 1997 р. побудувати в Європі 300 готелів.

Декларація про основні цілі фірми повинна мати стимулюючий вплив. Службовцям необхідно відчувати, що їхня робота важлива і допомагає людям жити. Томас Монаган заявив, що зможе доставляти піцу в будь-який будинок протягом 30 хвилин, і створив domino's Pizza. Боб Бернс мріяв налаштувати розкішних готелів по всій Азії і створив Regent International Hotels. Рут Фернел хотіла нагодувати всю країну кращими відбивними і створила Ruth's Chris Steak Houses.

Декларація про цілі повинна приділяти увагу політиці компанії щодо клієнтів, постачальників, дистриб'юторів, конкурентів та інших осіб, яких зацікавлена компанія.

Мета декларації - дати компанії напрямок на наступні 10-20 років. Документи такого роду не переписуються кожні кілька років, щоб підлаштуватися під примхи економіки країни. З іншого боку, необхідно відмовитися від поставлених цілей та висунути нові, якщо колишні вже не визначають оптимального шляху розвитку компанії.

Мережа ресторанів Ruby Tuesday з самого початку свого існування була солідарна з декларацією про наміри фірми, від якої відбрунькувалася, - найстарішого на Нью-Йоркській біржі пункту громадського харчування. Ця декларація проголошувала, що вони намір стати "кращою з харчувальних компаній, яка подасть усі тільки найкраще і тільки вищої якості кожного з наших гостей, кожному биржевику і кожному акціонеру, якого нам доведеться обслужити".

Створення стратегічних підрозділів бізнесу
Більшість фірм веде ділові операції в декількох напрямках. Однак контрольовані ними сфери діяльності вони розглядають лише з точки зору товару, що випускається ними, кажучи про себе, що займаються "готельним бізнесом", "туристичним бізнесом" і т.д. Таке розуміння терміна "бізнес" однобічно. Визначення, яке дають цьому слову риночники, вбачає в понятті "бізнес" щось більше, ніж здатність виробляти деякі товари. "Бізнес" - це не стільки процес виробництва товарів, скільки процес задоволення потреб споживачів. І фірмам варто визначати рід своєї діяльності в термінах потреб, які вони задовольняють, а не товару, який виробляють.

Лас-Вегас з недавніх пір різко змінився, перетворившись з міста, орієнтованого на гральний бізнес тільки для дорослих, центр розваг для всій сім'ї. Хоча на відміну від нього Рено все ще живе в основному за рахунок казино, готелів, ресторанів і центрів розваг для дорослих, навіть там з'явилося приємне виключення - Circus Circus Hotel. Курорти для гірськолижного спорту не задовольняються продажем квитків на фунікулер, в наші дні найбільш популярні серед них пропонують програми для дітей, концерти рок-музики, а влітку - велосипедні прогулянки по гірських дорогах.

Керівництву, звичайно, не слід занадто звужувати сферу своєї діяльності на ринку, але не слід і занадто розширювати її. В цю пастку нещодавно потрапила компанія Holiday Inns, одна з найбільших мереж готелів світу, що налічує понад 300 000 номерів у своєму розпорядженні, вирішила розширити сферу свого бізнесу просто з "готельного" до "індустрії подорожей". Вона придбала Trailways, Inc., а потім і одну з найбільших в країні автобусних компаній і Delta Steamship Lines, Inc. Ho Holiday Inns так і не змогла нормально управлятися з новими компаніями і надалі відбулася від них, вирішивши сконцентруватися на індустрії гостинності".

Компанія не повинна забувати про тих напрямках діяльності, які корисно розвивати зі стратегічної точки зору. Вони називаються стратегічними підрозділами бізнесу (СПБ) компанії і характеризуються наступним:

1. Це сфера бізнесу або навіть кілька споріднених сфер бізнесу, які займають особливе місце в стратегічному плануванні діяльності компанії.
2. Підрозділ (СПБ) самостійно бере участь у конкурентній боротьбі.
3. У СПБ є свій власний менеджер, відповідальний за прибутковість, який контролює більшість факторів, здатних впливати на прибутковість компанії.

Виділення ресурсів кожному із стратегічних підрозділів бізнесу
Компанія не повинна забувати про своїх стратегічних підрозділах бізнесу, щоб вони не випали з стратегічного планування і не опинилися без коштів. Ці підрозділів самі розробляють свої перспективні плани і посилають їх керівництву компанії, яке затверджує їх і відсилає назад. Керівництво вивчає ці плани, тому що небезпечно покладатися на перше враження, приймаючи рішення, які з СПБ слід зберегти, а від яких треба постаратися отримати максимальний единократный дохід, перш ніж позбутися від них. Управління не може здійснюватися на основі інтуїції. Необхідні аналітичні інструменти для аналізу бізнесу виходячи з його потенціалу прибутковості. Існує дві найбільш відомі моделі, що дозволяють дати оцінку розвитку "портфеля" (набору) стратегічних підрозділів бізнесу і положення справ у компанії. Перша з них розроблена Бостонською консалтинговою групою, а друга - фахівцями з General Electric.

Підхід Бостонської консалтингової групи (BCG)
Одна з провідних консалтингових груп по менеджменту - Бостонська консалтингова група розробила матрицю, яка ілюструє залежність відносної частки що входить в компанію підприємства, яку вона має на ринку, від темпів зростання цього ринку (рис. 3.4). Десять розкиданих по матриці гуртків різного розміру представляють позиції підрозділів бізнесу гіпотетичної компанії та їх нинішнє положення. Розмір гуртка пропорційний розміру підрозділу бізнесу в доларовому обчисленні. Положення його на матриці співвідноситься з темпом росту ринку і часткою цього підприємства на даному ринку.

Рис. 3.4. Матриця Бостонської консалтингової групи

На вертикальній осі показаний щорічний приріст ринку, на якому діє підприємство. У гіпотетичному випадку, зображеному на малюнку, він коливається від 0 до 20%, хоча може бути і вище. Зростання більш ніж на 10% вважається високим.

На горизонтальній осі показана відносна частка конкретного підприємства на ринку порівняно з його найбільшими конкурентами. Відносна частка 0,1 означає, що обсяг продажів компанії складає тільки 10% від продажів компанії, займає лідируюче положення, а частка в 10 означає, що дане підприємство саме є лідером і продає в 10 разів більше, ніж його найсильніший конкурент. Поле ділиться навпіл-на "високу" і "низьку" частки на ринку, і розділова лінія - частка в 1,0.

Матриця ділиться на чотири квадрати, в кожному з яких представлені підрозділи бізнесу різного типу.

- "Питання". Так називають підприємства, що входять в компанію, які оперують на ринку, що швидко розвивається, але мають низьку частку на ньому. Більшість підприємств починає саме так, і для їх підтримки потрібно багато грошей. Термін "питаннячко" здається досить вдалим, так як компанії доводиться постійно думати, варто дане підприємство цих грошових "вливань". Гіпотетична компанія малюнку має три підприємства такого типу, і це, на наш погляд, занадто багато.

- "Зірки". Якщо підприємство типу "питання" виявляється успішним, воно має шанси стати "зіркою". "Зірка" - лідер на ринку, що швидко розвивається. Це ще не значить, що воно гарантує постійний приплив готівки в компанію. Часом компанії доводиться витрачати значні кошти для того, щоб "зірка" втрималася на швидко зростаючому ринку і щоб відбити атаки конкурентів. Але зазвичай "зірки" дають певний дохід і мають шанс стати для компанії "дійними коровами". На ілюстрації компанія має два таких підприємства.

- "Дійні корови". Якщо щорічний приріст ринку стає нижче 10%, і якщо "зірка" має велику частку на ринку, вона стає для компанії "дійною коровою". Вона приносить компанії багато готівкових грошей. Будучи лідером на ринку, це підприємство отримує вигоди від ефекту масштабу і насолоджується доходами від продажу. Компанія використовує кошти, отримані від "дійних корів", щоб заплатити за рахунками, підтримати своїх "зірок" і "питань" і, особливо ще одну категорію підприємств, званих "ж вигнаних собаками"; яким завжди особливо не вистачає готівки. На ілюстрації показано компанія, що має дві "дійні корови".

- "Изгоняемые собаки" - це підприємства з малою часткою на мляво розвивається ринку. Зазвичай вони дають мало прибутку і не приносять особливих збитків, але можуть призводити до втрати значних сум. У гіпотетичної компанії на рис. 3.4 є три "изгоняемые собаки". Ці підприємства часто вимагають до себе більше уваги з боку керівництва компанії, ніж приносять грошей.

Позначивши положення всіх своїх підприємств (підрозділів бізнесу) на матриці, компанія робить висновок про власному підприємницькому здоров'я. Незбалансована компанія має дуже багато питань" і "изгоняемых собак" і надто мало "зірок", "дійних корів".

На наступному кроці компанія повинна визначити, яку стратегію обрати для кожного з своїх підприємств, які завдання поставити і які грошові ресурси виділити. Тут можливі чотири стратегії.

- Нарощування. Мета - збільшити частку підприємства на ринку, навіть відмовляючись від короткостроковій прибутку від нього заради досягнення цієї мети. Нарощування доречно в випадку з підприємствами-"питаннями", які мають шанси стати "зірками", якщо збільшити їхню частку на ринку.
- Утримування. Мета - зберегти частку підприємства на ринку. Така стратегія доречна у випадку з сильними "дійними коровами", якщо вони продовжують приносити компанії великі прибутки.
- Пожинание плодів. Мета - збільшувати миттєвий приплив готівки, не звертаючи уваги на довгостроковий ефект, який це може зробити на підприємство. Така стратегія доцільна у випадку зі слабкими "дійними коровами", чиє майбутнє сумнівно, коли компанія зацікавлена в отриманні від них додаткової прибутку. Іноді також вигідно "пожинати плоди" з "питаннячко" і "изгоняемых собак".
- Звільнення. Мета - продати або ліквідувати підприємство і витратити отримані від цього кошти на щось інше.

З часом стратегічні підрозділи бізнесу змінюють своє положення на матриці. Найбільш удачливі серед них проходять весь життєвий цикл. Вони починають як "питання", потім стають "зірками", потім "дійними коровами" і до кінця свого життєвого циклу перетворюються в "изгоняемых собак". Тому компаніям слід вивчати не тільки теперішній стан своїх підприємств, але і їх потенційне рух.

Хоча гіпотетична компанія, структура якої показана на рис.3.4, є в основі своєї здорової, її можуть погубити невірні стратегії. Найгіршою з помилок буде вимагати від усіх її стратегічних підрозділів стабільного бізнесу розвитку і рівня прибутковості. Насамперед цей аналіз переконує в тому, що всі підприємства мають різний потенціал і кожне вимагає постановки перед ним специфічних цілей. Крім того, можливі і наступні помилки:

1. Виділити "дійної Корови" занадто малу частку нерозподілених коштів, що послабить її, або занадто велику, що залишить компанії недостатньо коштів для інвестицій в нові, зростаючі підприємства.
2. Робити головні інвестиції в "изгоняемых собак", наполегливо, але безуспішно намагаючись покращити їх становище.
3. Містити занадто багато підприємств-"питаннячко", вкладаючи занадто мало коштів в кожне. Підприємства такого роду повинні або отримувати достатню підтримку, щоб домогтися домінування на своєму сегменті ринку, або від них слід звільнитися.

Підхід фахівців General Electric (GE)
Адекватність цілей, що ставляться перед стратегічними підрозділами бізнесу, не може бути визначена тільки на основі їх положення на матриці зростання ринку і їх частки на ньому. Якщо враховувати додаткові чинники, то цю матрицю можна розглядати як особливий випадок багатофакторної матриці, розробленій фахівцями з General Electric, показаної на рис. 3.5.

Рис. 3.5. Матриця General Electric

Кожне підприємство оцінюється за двома головними параметрами: привабливість ринку та конкурентної сили підприємства. Ці фактори дуже важливі для оцінки ринкової позиції підприємств. Їх успіх цілком залежить від того, наскільки привабливий ринок, на який вони виходять, і сильні вони економічно настільки, щоб досягти успіху на ньому.

Головне питання полягає в тому, як виміряти ці параметри. Для цього фахівці, займаються плануванням, повинні визначити фактори, що лежать в основі кожного з них, і знайти спосіб заміряти їх і скомбінувати з них агреговані показники. Привабливість ринку може бути різною в залежності від його розмірів, щорічного приросту, що історично склалася маржинальності доходів і т.д. Конкурентоспроможність підприємства на ньому залежить від його частки на ринку, коефіцієнта її росту і якості товару. Модель, запропонована GE, дає можливість побачити більшу кількість факторів при оцінці приблизно рівних підприємств, ніж за допомогою моделі Бостонської групи.

Матриця GE розділена на дев'ять квадратів, об'єднаних за трійкам на три зони. В трьох квадратах у верхньому лівому куті вказані сильні стратегічні підрозділи бізнесу, в які компанії вигідно вкладати кошти для забезпечення їх зростання. У трьох квадратах, розміщених по діагоналі з лівого нижнього кута в правий верхній, вказані середні по своїй загальній привабливості підприємства. В трьох квадратах, розташованих у правому нижньому кутку, зазначені слабкі за своєю загальної привабливості підприємства. Уявіть собі великий готель в центрі міста, де є величезна кількість подібних йому. У нього мала частка на великому, але непривабливому ринку, на якому компанія, в яку входить цей готель, неконкурентоспроможна. Очевидно, цей готель - кандидат на те, щоб від нього скоріше звільнитися, попередньо вичавивши максимум прибутку, на яку він здатний.

Керівництво повинне також передбачати, яким буде стан кожного з стратегічних підрозділів в наступні 3-5 років при даній стратегії. Це включає в себе аналіз "життєвого циклу товару", тобто зміни в обсягах його реалізації на протязі його існування.

Останній крок, який треба зробити в управлінні компанією, - це вирішити, як вчинити з кожної зі своїх сфер діяльності. Стратегію, яку вона може вибрати по відношенню до підрозділів, визначити не просто, вона повинна вироблятися в процесі дискусії, під час якої менеджери з маркетингу зрозуміють, що їх мета далеко не завжди полягає в нарощуванні збуту товарів кожному стратегічному підрозділі бізнесу. Швидше вона полягає в підтримці високого попиту при менших маркетингових витратах або в отриманні готівки прибутків від бізнесу. Маркетинг керує попитом і доводить його до цільового рівня, встановленого в ході переговорів з керівництвом корпорації. Маркетинг допомагає оцінити динаміку продажів в кожному стратегічному підрозділі бізнесу і визначити потенціал прибутковості. Але як тільки цілі стратегічного підрозділу бізнесу визначені і відповідні кошти виділені, завданням маркетингу стає виконання плану з максимальною ефективністю і прибутковістю.

Критика "портфельних моделей
Розглянуті вище моделі дали ряд позитивних результатів. Вони стимулювали стратегічне мислення менеджерів і допомогли їм краще зрозуміти економічні основи їхнього бізнесу.

З іншого боку, цими моделями слід користуватися з обережністю. Акцентування важливості динамічного розвитку підприємств в умовах ринку може привести до того, що компанія почне вкладати в нові високо динамічні сфери бізнесу замість того, щоб розумно розпоряджатися уже наявними. Оскільки дуже багато чого в долі підприємств залежить від їхнього рейтингу і відносної ваги, це може призвести до маніпулювання, щоб домогтися бажаного місця на матриці. Дискусії такого роду мають тенденцію закінчуватися компромісом, і в результаті більшість підрозділів бізнесу може опинитися в центрі матриці, що зробить досить складним вибір стратегії для кожного з них. І, нарешті, ці моделі не змогли показати синергізм, тобто ефект взаємодії між двома і більше стратегічними підрозділами бізнесу всередині компанії. Це робить рішення, прийняті за одного окремо взятого підрозділу бізнесу, щонайменше ризикованими в щодо інших. Завжди існує небезпека втратити сферу бізнесу, яка хоча і є збитковою, але дає можливість виживати ряду інших.

Планування нового бізнесу
Плани компанії щодо її сфер бізнесу дозволяють передбачити загальний рівень збуту і доходів. При цьому часто виявляється, що ці цифри нижчі тих, які керівництво корпорації хоче досягти, оскільки в плани компанії входить ліквідація деяких підрозділів бізнесу. Якщо виникає розбіжність між планованими і бажаними цифрами щодо збуту і доходів, для ліквідації цієї розбіжності керівництву доведеться придбавати або розвивати нові підприємства і сфери бізнесу.

Рис. 3.6. Розбіжність між бажаним і можливим при стратегічному плануванні

Рис. 3.6 ілюструє така розбіжність для гіпотетичної мережі ресторанів. Нижня крива показує планований рівень продажів на найближчі 10 років, верхня - бажаний. Очевидно, компанія хоче розвиватися набагато швидше, ніж це дозволяє стан справ на її підприємствах. Фактично вона хоче вирости вдвічі за 10 років. Як можна ліквідувати розбіжність між реальним і бажаним в стратегічне планування?

Це можна зробити трьома способами: вишукати додаткові можливості для росту наявних сфер бізнесу всередині компанії (інтенсивний ріст); вишукати можливості для розвитку або придбання підприємств, що займаються бізнесом, пов'язаним з існуючої сферою діяльності компанії (інтегрований ріст); знайти можливості приєднати до компанії підприємства, які займаються якою-небудь іншим бізнесом, не пов'язаних зі сферою діяльності компанії (диверсифікований ріст). Специфічні форми, в які виливаються ці типи зростання, розглянуті нижче.

Інтенсивне зростання
Насамперед керівництво корпорації має переконатися, чи немає можливостей для поліпшення роботи існуючих сфер бізнесу. Ансофф запропонував зручну модель для виявлення нових можливостей інтенсивного зростання. Вона називається матрицею Ансоффа або ґратами розширення товару і ринку (рис. 3.7).

Рис. 3.7. Планування розширення маркетингових можливостей

Керівництво, насамперед, розглядає можливість завоювання більшої частки на тому ж самому ринку, для тих же самих продуктів (проникнення на ринок). Після цього вона розглядає можливості пошуку нових ринків для тих же самих товарів (розвиток ринку). Потім вона розглядає можливість пропозиції тому ж самому ринку нових, потенційно цікавих для нього продуктів (розвиток товару). І, нарешті, вона вивчає можливість запропонувати нові товари новим ринкам (диверсифікація). Розглянемо ці стратегії докладніше.

Стратегія проникнення на ринок. Тут керівництво компанії вишукує шляхи збільшення частки вже випускаються товарів на колишніх ринках. Ця стратегія може бути реалізована трьома способами.

1. Умовляти споживачів купувати більше. Це може спрацювати з нерегулярними клієнтами, з такими, наприклад, як відвідувачі закусочних wendy's, заходять раз в місяць.
2. Переманювати до себе споживачів, зазвичай отоваривающихся у інших. Наприклад, якщо wendy's почне залучати звичайних відвідувачів конкуруючої фірми Mcdonald's.
3. Намагатися переконати людей, які не є споживачами вашого товару, стати такими. Наприклад, спробувати переконати тих, хто ніколи не ходить в ресторани швидкого обслуговування, переваги перед звичайними ресторанами. Це може спрацювати там, де люди не звикли до такого виду обслуговування, наприклад, на деяких зарубіжних ринках.

Стратегія розвитку ринку. Керівництво повинно також шукати нових споживачів, яких можна зацікавити своїми старими товарами. По-перше, можна і на старому ринку знайти групу споживачів, на яких можна впливати з метою зацікавити їх у придбанні вашого товару. По-друге, компанія може знайти додаткові канали розподілу на старому ринку. За словами Еда Різі, президента компанії mcdonald's, їх постійна стратегія - бути там, де є споживачі. Тільки в США вони обслуговують понад 30 млн. відвідувачів в день і кожні 8 годин відкривають новий ресторан. Вони планують почати працювати в школах, на поїздах далекого прямування, на заправних станціях і в супермаркетах. "Чим більше точок громадського харчування ви відкриєте ближче до споживача, тим інтенсивніше буде ваш бізнес", - говорить Джек Грінберг, віце-голова компанії. Очевидно, подібною стратегією користуються багато мережі ресторанів швидкого обслуговування і готелів.

Стратегія розвитку товару. Потім керівництво повинне розглянути можливості розвитку свого товару. Той же mcdonald's ніколи не забуває про цієї стратегії. Спеціалізуючись в основному на гамбургерах, смаженому картоплі та безалкогольних шипучих напоїв, вони в той же час можуть запропонувати на сніданок сосиску з підливою і навіть місцеві страви, як, наприклад, на Гаваях.

Ознайомившись з трьома стратегіями інтенсивного зростання, керівництво виявить для себе кілька успішних способів подальшого розвитку. Тим не менш, якщо цього виявиться недостатньо, воно може розглянути способи інтегрованого зростання.

Інтегрований ріст
Інтеграція може розвиватися в будь-яку сторону: назад, вперед, по горизонталі. Унікальним прикладом може служити індустрія подорожей, оскільки головний постачальник (готель) працює через оптовиків в особі туристичних агентств і безпосередньо зі споживачем. Виробничий сектор рідко працює безпосередньо з споживачем, діючи в основному через посередників.

В готельному бізнесі "інтеграція назад" можлива у випадку, коли компанія набуває одне із своїх підприємств-постачальників, наприклад, дистриб'ютора продуктів харчування. У разі набуття нею підприємств, купують її послуги, наприклад, агентства подорожей або турагентства, має місце "інтеграція вперед". І, нарешті, готельна компанія може придбати одну або більше конкуруючих організацій (якщо уряд зніме обмеження в цій області). Інтеграція цього типу зазвичай називається "горизонтальної".

Компанія Marriott розробила систему постачання ресторанів, відому як Дистриб'юторська система Марриотта. До цього постачання здійснювалося продовольчим магазином Marriotts' Fairfield Farms. Потім цей магазин був закритий і підприємство зайнялося розподілом. Було створено шість дистриб'юторських центрів, які обслуговували Marriott Hotels. Строго виконуючи зобов'язання перед своїми ресторанами, ці дистрибью-торські центри бойко торгують з іншими ресторанами в окрузі.

Вивчивши досвід з інтеграції таких компаній, як Marriott, можна знайти для себе додаткові джерела підвищення обсягів збуту на найближчі 10 років. Тим не менше, якщо навіть з ними компанія не досягне бажаного обсягу доходів, вона може розглянути для себе можливості диверсифікації.

Диверсифікований ріст
Диверсифікований ріст має сенс, коли для компанії відкриваються хороші ділові перспективи за межами наявних в її розпорядженні сфер діяльності. А хороша перспектива - це коли галузь надзвичайно приваблива і компанія має достатньо ресурсів, щоб досягти успіху в ній. Можна вказати на три типу диверсифікації. По-перше, компанія може зайнятися випуском товарів, синергетичних за своїм технологічним і маркетинговим характеристиками з товарами самої компанії, хоча для збуту нових товарів доведеться апелювати до новим споживачам (концентрична диверсифікована стратегія). По-друге, компанія може почати випуск нових товарів, цікавих для її звичних споживачів, хоча технологічно і не споріднених вже виробленим в компанії (горизонтальна диверсифікована стратегія). Готелі, ресторани, круїзні океанські лінії і авіалінії - всі вони використовують цю стратегію, продаючи сувеніри, футболки, парфуми і т.д. Багато мережі ресторанів, як, наприклад, Hard Rock Cafes, виявили, що торгувати одягом із символікою ресторану дуже вигідно, не кажучи вже про те, що одяг з символікою ресторану - прекрасна реклама.

І, нарешті, компанія може знайти нову сферу бізнесу, не має ніякого відношення до товару, що випускається компанією в даний момент, ні до технологій, застосовуються нею, ні до ринку, на який компанія працює зараз (конгломератна диверсифікована стратегія). Деякі мережі готелів вийшли на такі не властиві їм ринки, як, наприклад, організація будинків престарілих. Компанія Hyatt має такого роду підрозділ під назвою Classic Residence: Senior Living.

Таким чином, ми бачимо, що компанія може систематично вишукувати для себе нові ділові можливості, використовуючи маркетингові стратегії. Для цього вона спочатку розглядає можливості посилити свою позицію на звичному ринку, потім розглядає можливості інтеграції (назад, вперед і горизонтально) своїх сфер бізнесу, і, нарешті, знаходить для себе нові можливості за межами свого звичного підприємництва.

Стратегічне планування для окремих підприємств

Скорочення:
ГПФ - головний позитивний фактор
ВПФ - другорядний позитивний фактор
НФ - несуттєвий фактор
ВОФ - другорядний негативний фактор
ГОФ - головний негативний фактор
В - високий
З - середній
Н - низький

Рис 3.8. Аналіз переваг і недоліків підприємства

Іноді погані показники підприємства пояснюються тим, що його окремі служби слабкі, а тим, що їм не вистачає злагодженості в роботі. У деяких готелях на працівників відділу збуту часто дивляться як на високооплачуваних нероб, які віддають бізнес на відкуп клієнтам. А збутовики в свою чергу дивляться на інших працівників як на некомпетентних бовдурів, які своїм невмілим обслуговуванням клієнтів гублять їх кращі замовлення. Тому необхідно час від часу давати оцінку взаємовідносинам між відділами у порядку перевірки стану його внутрішнього середовища.

Для того щоб виконувати свої основні функції (розробку нового продукту (послуги), перетворення сировини в готовий продукт, готового продукту - в предмет збуту, замовлення клієнта - в готівку тощо), підприємство потребує узгодженої роботи всіх відділів. Недостатньо того, щоб кожен відділ мав всім необхідним для виконання своїх функцій. Щоб підприємство вижило в умовах жорсткої конкуренції, необхідно навчитися управляти цими процесами, щоб вони йшли разом.

Формулювання цілей підприємства

Після того як підприємство визначило головну, стратегічну місію і провело аналіз своїх достоїнств і недоліків, сприятливих можливостей і загрожуючих його благополуччю чинників (так званий "SWOT-аналіз" - по початкових буквах англійських слів: strengths/ weaknesses/ opportunities/ threats), воно може сформулювати свої цілі на період планування. Ця стадія називається стадією формулювання цілей.

Дуже небагато підприємства переслідують тільки одну мету. Більшість з них має цілий комплекс цілей, серед яких збільшення доходів підприємства, зростання продажів, підвищення частки на ринку, зменшення ризику, пов'язаного з його функціонуванням, здатність до інновацій, репутація і т.д. Для того щоб краще уявити собі ці цілі як комплекс, треба спробувати представити їх у вигляді ієрархічної системи, починаючи з найбільш важливої і кінчаючи найменш важливою. Там, де це можливо, необхідно приводити кількісне вираження поставлених цілей. Наприклад, планування "підвищення доходу від інвестицій (ROI¹)" добре, але "підвищення ROI на 15%" - краще, а ще краще - вказати конкретні терміни цього підвищення: "підвищити ROI на 15% у найближчі два роки". Коли маються на увазі конкретні цілі із зазначенням термінів їх реалізації, зазвичай використовується термін "завдання". Деталізація перспективних цілей" мовою конкретних завдань" спрощує процес планування, реалізації і контролю. Цілі повинні бути досить реалістичними. Терміни їх реалізації повинні випливати з "SWOT-аналізу", а не з благих намірів керівництва.

І, нарешті, підприємство повинно бути послідовним у реалізації своїх цілей, хоча іноді вони досягаються шляхом компромісів. Ось найбільш типові з цих компромісів:
- між високим прибутком і часткою підприємства на ринку;
- між поглибленням проникнення на існуючий ринок і розвитком нових ринків;
- між прибутковими і неприбутковими цілями;
- між ризикованими цілями, обіцяють швидке зростання, і неризикованими, але нічого особливого не обіцяють.

1 Return on investment - дохід на вкладений капітал. ( Прим. Навч. Ред. перекладу)

Формулювання стратегії
Цілі вказують рубежі, яких підприємство хоче досягти, стратегії - це способи їх досягнення. Кожне підприємство розробляє свої стратегії для вирішення своїх завдань. Стратегії ці можуть бути найрізноманітнішими. Майкл Портер звів їх до трьох основних типів:

- Стратегія, спрямована на завоювання лідерства в боротьбі за зниження витрат. Часто підприємства бачать свою основну мету в зниженні витрат, підпорядковуючи їй усі свої інші завдання. Недолік цієї стратегії в тому, що і інші фірми можуть поставити собі цю ж мету і досягти ще більш низьких витрат. Тому підприємство має боротися за найнижчий рівень витрат серед конкуруючих фірм, застосовуючи аналогічні "диференційовані" і "фокусування" стратегії.

- Стратегія диференціації. Підприємство концентрує свої зусилля на досягненні лідируючого положення у важливих сферах, що становлять найбільшу корисність для споживачів і займають значну частину ринку.

- Фокусування стратегії. У цьому випадку підприємство не йде у фарватері головних учасників ринку, а фокусує свою діяльність на одному з його вузьких сегментів. Воно дізнається потреби ринку і потім прагне стати лідером в гонці за зниження собівартості в цьому сегменті або хоча б просто обійти своїх конкурентів, застосовуючи стратегію диференціації.

Згідно Майклу Портеру, фірми, що застосовують однакову стратегію на одному і тому ж ринку або сегменті ринку, становлять "стратегічну групу фірм". Ті ж фірми, в діяльності яких не простежується одна чисто виражена стратегія, опиняються в гіршому становищі. Любителі шукати "золоту середину" намагаються встигнути і тут і там, але закінчують тим, що не досягають справжнього успіху ніде.

Формулювання програм
Після того як підприємство розробило свої основні стратегії, воно приступає до складання підтримують ці стратегії програм. Якщо, наприклад, високоприбутковий готель вирішив домогтися лідерства в галузі в частині обслуговування клієнтів, він повинен розробити відповідні програми найму службовців, щоб залучити потрібних людей, організувати програми навчання персоналу, підвищити якість продукту і зручностей, форсувати збут, провести рекламну кампанію, оповещающую про ці нововведення, і т.д.

Реалізація
Навіть ясна стратегія і продумані підтримують її програми можуть ні до чого не привести, якщо фірма не зможе їх впровадити. Всі службовці повинні повірити в стратегію компанії і вести себе відповідним чином. Тому керівництво повинно завчасно повідомити їх про нові стратегії, щоб кожен зрозумів що відводиться йому роль у спільних зусиллях щодо її реалізації. Для проведення стратегії компанія повинна мати відповідні ресурси, включаючи кваліфікований персонал, здатний втілити її в життя.

Зворотний зв'язок і контроль
По мірі реалізації своєї стратегії фірма потребує перевірки результатів і моніторинг нових явищ у підприємницькому середовищі. Деякі з факторів внутрішнього і зовнішнього характеру залишаються відносно стабільними з року в рік. Інші поступово змінюються досить передбачуваним чином. Треті еволюціонують швидко. Іншими словами, навколишнє середовище змінюється, і фірмі доводиться рахуватися з цим. І коли ці зміни дійсно відбуваються, компанії необхідно проводити перевірку, а часом і ревізію своїх стратегій, програм і навіть цілей. Пітер Друкер якось сказав, що краще робити те, що треба, ніж робити це так, як треба. Процвітаючі компанії відмінно справляються і з тим, і з іншим.

Як тільки підприємство починає втрачати своє становище на ринку із-за своєї нездатність пристосуватися до мінливих умов, йому з кожним днем стає все важче і важче повернути собі лідерство.

Підприємствам, особливо якщо вони великі, властива інерція. Тим не менше при вмілому керівництві вони здатні до змін, коли їм загрожує криза, і особливо, якщо ця криза вже настав. Здорове по своїй організаційній структурі підприємство завжди готове аналізувати зміни у підприємницькому середовищі та відповідно пристосовувати до них свої цілі та поведінку. Підприємства, здатні до такого пристосування, регулярно проводять моніторинг змін підприємницького середовища і завдяки гнучкому стратегічного планування не відстають від її еволюції.

Emperor Hotel тризірковий готель у Сінгапурі, орієнтована на приїжджають бізнесменів і фахівців, що працюють в основному в нафтопереробної промисловості. У зв'язку з економічним спадом в Сінгапурі доходи готелю, перш становили $2,2 млн., впали майже на $300 000.

Головними причинами збитків було наступне:

- зменшення доходу від ресторану на 45%;
- зменшення заповнюються™ готелю з 92% до 57%;
- жорстка конкуренція;
- зростання постійних витрат;
- звуження ніші, яку готель займав на ринку (скорочення числа ділових людей, приїжджають по справах нафтопереробних компаній);
- авторитарний стиль керівництва.

Власник готелю провів стратегічний аналіз положення справ і відзначив наступні позитивні і негативні моменти:

В результаті проведеного аналізу Emperor Hotel вирішив "урізати" деякі позиції, особливо в секторі ресторанного обслуговування, передавши його в руки підрядників з боку. Така стратегія була обрана, тому що керівництво хотіло, щоб готель виявився у вигідному положенні в разі настання готельного буму. Але навіть якщо кращі часи не настануть у найближчому майбутньому, готель можна буде швидко і вигідно продати.

Специфічні можливості готельної індустрії

В стратегічному плануванні готельна та курортна індустрія має специфічні можливості. Інші галузі індустрії гостинності, такі, як авіалінії, круїзні лінії і великі мережі ресторанів, що мають ввысшей ступеня централізоване керівництво, в системі якого приймаються основні стратегічні рішення не відрізняються від виробничого сектора економіки.
Підприємства готельної і курортної індустрії мають специфіку управління та організаційної структури, які ускладнюють процес стратегічного планування.
- Великі мережі підприємств цього типу зазвичай не володіють всією власністю, якою управляють. Деякі мережі готелів ні за що крім управління не відповідає.
- Власники готелів та будинків відпочинку часто дивно мало цікавляться своєю власністю і знають про неї. У всьому світі готелі зазвичай купуються заради податкових пільг, належних власникам такого роду нерухомості, або щоб потішити власне марнославство, особливо коли продається шикарне приміщення в престижному районі.
- Найчастіше власники скаржаться на поганий контакт зі своїми керуючими, не дуже обізнаними у питаннях планування, не бажають дослухатися до них або їх представникам. Кажуть, що в Азії створена асоціація власників готелів, які спільно намагаються чинити тиск на фірми, що управляють їх власністю.
- Фірми, що займаються управлінням готелів, залишаючись невідомими і невидимими для широкої публіки, можуть володіти і керувати найрізноманітнішою власністю, такою, як мережа готелів Ramada, Holiday Inn, Days Inn.
- Професійні керуючі подібної власністю зазвичай отримують освіту в коледжах, де їх навчають таким речам, як утримання приміщення, реєстрація проживають, але занадто мало, а то і зовсім не вчать стратегічному планування. Багато вважають, що це сфера відповідальності власників готелів, але якщо власник мало цікавиться роботою готелю, то стратегічним плануванням розвитку власності не займається ніхто.
- Фірми, які управляють готелями мають дуже мало реальної влади, щоб змусити власника зробити необхідні інвестиції чи ввести стратегічно важливі нововведення. У багатьох випадках єдиною альтернативою буває відмова від управління цим підприємством.
- Готелі можуть керувати підприємствами, зазвичай належними до так званої "вторинної власності, розташованими на їх території (ресторани, магазини, медпункти і оздоровчі центри, нічні клуби), але можуть і не мати їх у своєму підпорядкуванні. Це створює додаткові труднощі в стратегічному планування.
- Стратегічні союзи, укладені між мережами готелів на глобальному рівні, ще більше ускладнюють процес перспективного планування.

Відділу маркетингу відводиться значна роль в стратегічному плануванні. Він постійно підтримує тісні зв'язки з клієнтами і тому відповідальний за вивчення і виявлення їх потреб та відповідно володіє цією інформацією, важливість якої неможливо переоцінити для стратегічного планування.

Резюме голови

I. Мета стратегічного планування полягає в тому, щоб допомогти компанії вибрати лінію своєї ділової активності та організувати роботу так, щоб компанія залишалася життєздатною, незважаючи ні на які несподівані збої в якому-небудь з її секторів або виробничих ділянок.

П. Три ключові ідеї, базові для стратегічного планування
1) Управління справами компанії як портфелем інвестицій, що припускає прийняття рішень про те, які сектори бізнесу треба розвивати, які підприємства підтримувати на цьому рівні, з яких "зняти вершки", а які пора згортати.
2) Необхідність ретельної оцінки потенційних прибутків кожного підрозділу бізнесу, що виходить з урахування темпів росту ринку і положення на ньому компанії.
3) Стратегічне планування, будучи саме стратегічним, укладає в собі план досягнення довгострокових цілей компанії.

III. Чотири головних організаційних рівня компанії
1) Корпорационный рівень. Правління компанії відповідальний за розробку стратегічного плану, який би спрямовував діяльність всіх підрозділів. Цей план визначає, які ресурси слід надати кожному з них і які пора згортати.
2) Дивизиональный рівень. Кожне з підрозділів, що входять в компанію, розробляє свій план, розподіляючи виділені кошти між своїми підприємствами.
3) Рівень підприємства. Кожне з підприємств, що входять в підрозділ, розробляє свій стратегічний план, здатний гарантувати йому прибутку в майбутньому.
4) Цехової рівень. Кожна виробнича лінія або ділянка всередині підприємства розробляє свій план реалізації довгострокових цілей на своєму товарному ринку.

IV. Чотири компонента високопродуктивного підприємства
1) Власники акцій. Головний принцип полягає в тому, що компанія повинна прагнути задовольнити хоча б мінімальні потреби кожної з груп своїх власників акцій.
2) Технології. Компанія створює крос-функціональні робочі групи, відповідальні за те, щоб головні технологічні процеси керування налагоджені на підприємствах компанії краще, ніж у конкурентів.
3) Ресурси. Компанія повинна своєчасно виводити з-під свого контролю другорядні ресурси і зосереджуватися на головних, поклавши їх в основу стратегічного планування.
4) Організація. Компанія вирівнює організаційну структуру, щоб пристосувати свою структурну, політичну і культурну орієнтацію до мінливої стратегії власного бізнесу.

V. Чотири фактори, що визначають місію корпорації
Місія компанії визначає цілі та напрямки її діяльності, служить згуртуванню співробітників, вселяючи в них віру в свої можливості. Вона допомагає географічно роз'єднаним підприємствам, що входять в компанію, відчувати себе членами єдиного великого колективу, який прагне до досягнення спільної мети.

1) Історія. У кожної компанії є своя історія, в якій були цілі, політика, невдачі і звершення. Компанія не повинна перекреслювати свою попередню історію.
2) Поточні пристрасті власника або керуючого.
3) Ресурси компанії, що визначають можливості її місії.
4) Конкретні можливості, за межі яких компанія не повинна виходити, визначаючи свою місію.

VI. Характерні риси місії та основних цілей компанії
1) Галузевий діапазон вказує галузь, в якій компанії належить працювати.
2) Діапазон товарів і сфери їх застосування визначає товарні групи, з якими фірмі доведеться мати справу, і області їх застосування.
3) Діапазон конкурентних можливостей - технологічні та інші головні складові конкурентоспроможності, які компанія зможе освоїти і впровадити.
4) Ринковий діапазон із зазначенням його сегментів - типи ринку або клієнтури, які компанія має намір обслуговувати.
5) Вертикальний діапазон - число рівнів починаючи з поставки сировини і закінчуючи готовою продукцією та її розподілом.
6) Географічний діапазон - території, країни і регіони, в яких буде працювати компанія.

VII. Створення стратегічних підрозділів компанії
При формуванні стратегічних підрозділів компанії слід мати на увазі три чинники: на яких клієнтів воно розраховане, які потреби цих клієнтів і якими технологіями підрозділ буде оперувати.

VIII. Стратегічні підрозділи бізнесу (СПБ)
СПБ - це одне або кілька споріднених підприємств, що займають особливе місце в стратегічні плани компанії. СПБ самостійно бере участь у конкурентній боротьбі і має свого власного менеджера, який відповідає за власні стратегічні плани і прибутковість.

IX. Модель Бостонської консалтингової групи
Бостонська консалтингова група дає наступну класифікацію підприємств, входять в компанію:

1) "Питання" - підприємства, які оперують на ринку, що швидко розвивається, але самі на ньому мають порівняно низьку частку.

2) "Зірки" - лідери на швидко зростаючому ринку. Таке положення не завжди означає, що вони гарантують компанії постійний приплив готівки.

3) "Дійні корови". Якщо щорічний ріст ринку стає нижче 10%, "зірки" перетворюються в "дійних корів", приносячи компанії готівку, отримуючи вигоди від ефекту масштабу і насолоджуючись маржинальними доходами.

4) "Изгоняемые собаки" - підприємства з малою часткою на мляво розвивається. Зазвичай вони дають мало прибутку, але і не приносять особливих збитків.

X. Планування нових підприємств
Якщо виникає розбіжність між планованими і бажаними цифрами щодо збуту і доходу, для ліквідації цього керівництво компанії може вибрати наступні стратегії:

1) Інтенсивне зростання - розвиток додаткових можливостей, наявних у розпорядженні компанії, в цілях подальшого зростання.

2) Інтегрований ріст - придбання і розвиток підприємств, що займаються аналогічним бізнесом.

а) Інтеграція назад відбувається, коли компанія набуває одне з підприємств-постачальників.
б) Інтеграція вперед відбувається, коли, наприклад, готельне підприємство набуває турагентство або агентство подорожей.
в) Горизонтальна інтеграція відбувається, коли компанія купує одну або кілька конкуруючих з нею організацій у разі, якщо немає на то урядових обмежень.

3) Диверсифікований ріст - приєднання до компанії підприємства, займається іншим бізнесом, не пов'язаних з існуючим профілем фірми.

а) Концентрована диверсифікована стратегія - компанія набуває підприємство, що випускає товари, синергичные (співзвучні) за своїм технологічним та/або маркетинговим характеристиками з товарами самої компанії, навіть якщо ці товари будуть звернені до новим групам споживачів.
б) Горизонтальна диверсифікована стратегія - компанія набуває підприємство, що випускає інші товари, цікаві для її звичних клієнтів, хоча технологічно і не споріднені з товарами, що вже виробленим компанією в даний час.
в) Конгломератна диверсифікована стратегія - компанія набуває підприємство, що не має ніякого відношення ні до випускається компанією товару, ні до технологій, що застосовуються нею, ні до ринку, на який вона працює.

XI. Стратегічне планування підприємства
Стратегічне планування окремого підприємства включає в себе:

1) Визначення місії підприємства. У ній він відзначає свою специфіку щодо товарів, сфери їх застосування, конкурентної позиції, ринковим сегментам, вертикального позиціонування і географічним положенням. Також в ній повинні бути вказані специфічні цілі та особливості політики підприємства як самостійної одиниці.

2) Аналіз факторів зовнішнього середовища
а) Фактори макросередовища: демографічні, економічні, технологічні, політичні, правові, соціальні, культурні.
б) Фактори мікросередовища: споживачі, конкуренти, канали розподілу, постачальники.
в) Сприятливі можливості - зони потреби, в яких компанія може діяти з прибутком для себе. Їх можна класифікувати за ступенем привабливості та успіху, який вони несуть.
г) Загрозливі фактори - якісь небезпеки, викликані до життя несприятливими тенденціями або розвитком подій, які у відсутність захисного маркетингового протидії призведуть до падіння збуту або доходів компанії. Подібні фактори можна класифікувати за ступенем їх серйозності і можливості появи.

3) Аналіз факторів внутрішнього середовища: плюсів і мінусів компанії. Підприємство повинен знати свій рівень конкурентоспроможності, регулярно визначаючи його з точки зору своїх плюсів і мінусів. Рейтинг кожного з факторів оцінюється за шкалою: головний позитивний фактор другорядний позитивний фактор - несуттєвий фактор другорядний негативний фактор - головний негативний фактор.

4) Формулювання цілей підприємства. (Що ми хочемо ?) Вимоги до формулювання цілей підприємства:

а) Вони повинні бути представлені у вигляді ієрархічної системи починаючи з найбільш важливою і кінчаючи найменш важливою.
б) Вони повинні містити кількісні показники запланованого зростання і вказувати конкретні цифри і терміни.
в) Вони мають бути реалістичними, витікаючи з аналізу бізнесу, його можливостей і конкурентних переваг, а не з благих намірів керівництва.
г) Вони повинні бути непослідовними, забезпечуючи, наприклад, і довготривалий зростання частки на ринку, і постійне підвищення доходів підприємства.

5) Формулювання стратегії {Як ми хочемо це зробити?) Три основних типи стратегій по Майклу Портеру:

а) Стратегія, спрямована на завоювання лідерства в боротьбі за зниження витрат. Головний момент тут полягає в тому, що підприємство повинно боротися за зниження витрат до рівня, нижчого, ніж у конкурентів, за рахунок тієї ж стратегії диференціації і стратегії фокусування.
б) Стратегія диференціації. Підприємство розвиває свої сильні сторони, які можуть їй дати перевагу в конкурентній боротьбі на одному або кількох сегментах ринку.
в) Стратегія фокусування. У цьому випадку підприємство спочатку дізнається потреби відповідних сегментів ринку, а потім застосовує до них стратегії або першого, або другого типу.

6) Формулювання програми. Тут маються на увазі конкретні програми, підтримуючі стратегії, обрані підприємством: програма за наймом службовців, щоб залучити потрібних людей, програма перепідготовки службовців, програма підвищення якості товару і послуг, програма форсування збуту, програма проведення рекламної кампанії, повідомляла про лідерство даних послуг та ін.

7) Реалізація
Для впровадження своєї стратегії компанія повинна мати відповідні ресурси, включаючи кваліфікований персонал, здатний втілити її в життя.

8) Зворотний зв'язок і контроль. Фірма потребує перевірки результатів впровадження своєї стратегії та моніторинг нових тенденцій в підприємницькому середовищі. Для цього вона проводить перевірки, а часом і ревізію реалізації своєї стратегії, програм і навіть цілей.

Питання для обговорення

1. Що розуміється під стратегічним плануванням? .
2. Стратегічне планування - це те ж саме, що планування маркетингу, планування збуту та реструктурування підприємства?
3. Приведіть приклади того, як стратегічне планування може благотворно позначитися на:

а) одному конкретному готелі;
б) регіональної мережі готелів;
в) національної мережі готелів.

4. Яке значення поділу компанії на так звані стратегічні підрозділи бізнесу?
5. Які, на вашу думку, форми вертикальної інтеграції можуть мати місце в індустрії подорожей в найближчі 10 років?

Ключові терміни

Аналіз факторів внутрішнього середовища (internal environmental analysis). Періодична перевірка сильних і слабких сторін компанії.

Сприятливі маркетингові можливості (marketing opportunities) Зона ринкової потреби, в якій компанія може діяти з прибутком для себе.

Вертикальна інтеграція вперед (forward integration). Стратегія зростання, передбачає поглинання компанією підприємства, що знаходиться ближче до споживачам (наприклад, готель, купує тур-агентство).

Вертикальна інтеграція назад (backward integration). Стратегія зростання, передбачає придбання компанією підприємства, що поставляє їй товари або послуги (наприклад, мережа ресторанів, що набуває пекарню).

Горизонтальна диверсифікована стратегія (horizontal difersification strategy). Стратегія зростання товарної номенклатури, яка передбачає поглинання компанією підприємства, що випускає товари, привабливі її звичним клієнтам, але технологічно не споріднені з товарами, що випускаються компанією.

Горизонтальна інтеграція (horizontal integration). Стратегія зростання, передбачає поглинання компанією своїх конкурентів.

Конгломератна диверсифікована стратегія (conglomerate diversification strategy). Стратегія зростання, яка передбачає поглинання компанією підприємства, випускає товари, що не мають нічого спільного з товарами, що випускаються самої компанією.

Концентрована диверсифікована стратегія (concentric diversification strategy). Стратегія зростання, яка передбачає поглинання компанією підприємства, випускає товари, синергичные (співзвучні) за своїм технологічним або маркетинговим характеристиками товарам самої компанії.

Корпоративне стратегічне планування (corporate strategic planning).
Довгострокове планування, за допомогою якого корпорація визначає свою головну мету, засновує свої стратегічні підрозділи, надає кожному з них певні ресурси, планує розвиток нових сфер бізнесу.

Матриця Ансоффа "розширення товар/ринок" (Ansoff product/market expansion grid). Модель, що допомагає планувати розширення товарної номенклатури.

Матриця Бостонської консалтингової групи (growth/share matrix). Модель, розроблена Бостонською консалтинговою групою, допомагає менеджерам планувати розвиток портфеля (набору) сфер діяльності підприємств).

Матриця мультифакторного "портфеля" General Electric General Electric multifactor portfolio matrix). Модель, розроблена фахівцями компанії General Electric, яка допомагає менеджерам планувати розвиток портфеля інвестицій.

Місія корпорації (corporation mission statement). Визначає глобальні цілі і напрямки діяльності компанії, служить згуртуванню її співробітників, вселяючи в них віру в свої можливості. Вона допомагає географічно роз'єднаним підприємствам, входять у компанію, відчувати себе членами єдиного великого колективу, прагне до досягнення спільної мети.

Стратегічний союз (strategic alliances). Альянс між незалежними корпораціями, договорившимися між собою про співпрацю і зберігають свою незалежність.

Стратегічне планування, орієнтоване на ринок (market-oriented strategic planning). Керований процес розвитку і підтримки взаємозв'язку між цілями компанії, її ресурсами і мінливими умовами ринку.

Стратегічне підрозділ бізнесу (strategic business units). Одне або кілька підрозділів бізнесу, займають особливе місце в стратегічних планах компанії.

Загрозливі маркетингові фактори (marketing threats). Якісь небезпеки, викликані до життя несприятливими тенденціями або розвитком подій, які у відсутність захисного маркетингового протидії призведуть до падіння збуту або доходів компанії.

Фактори макросередовища (macroenviron-mental forces). Демографічні, економічні, технологічні, політичні, правові, соціальні та культурні чинники, впливають на роботу підприємства.

Чинники мікросередовища (microenviron-mental forces). Споживачі, конкуренти, канали розподілу, постачальники.

<<< назад | зміст | вперед >>>