<<< тому | зміст | вперед >>>

Храбовченко В.В. Екологічний туризм

ГЛАВА 5. Менеджмент людських ресурсів в екотуризмі

Як можна було переконатися з попередніх розділів, в екотуризмі персонал, і перш всього гіди, є найважливішим фактором успіху подорожі.

Сучасний розвиток туризму і гостинності базується на природних, соціально-економічних, культурно-історичних і, звичайно ж, трудових ресурсах. Туризм як сфера діяльності створювався людьми і для людей, бо тільки їм притаманне гостинність. Ніякий інший ресурс, штучний механізм не може замінити гостинність з тієї причини, що це почуття, яке ми відчуваємо по відношенню до інших людей. Ось чому основним ресурсом розвитку туризму завжди будуть люди, людські ресурси.

Ступінь механізації праці в індустрії надзвичайно низький порівняно з галузями промисловості. Управління людьми сьогодні є обов'язковим і самим головним компонентом менеджменту будь-якої туристської організації, поряд з управлінням матеріальними (оргтехніка, номерний фонд тощо) і природними (курортні місцевості, пам'ятки природи тощо) ресурсами.

Трудові ресурси істотно відрізняються від інших видів ресурсів, отже, вимагають особливих методів управління. Специфіка людських ресурсів в туризмі та гостинність полягає в наступному:


1) люди приходять в сферу туризму, турфірми усвідомлено і з певними цілями, устремліннями. Вони чекають допомоги в самореалізації. Часто їх тягне характер самої індустрії,
матеріальні привілеї, кар'єра, наприклад, де ви бачили факс, мріє стати «старшим факсом»?;
2) на відміну від машин і сировини реакція людей на управління, зовнішній вплив - емоційно-осмислена. Менеджер з туризму постійно знаходиться в одному з двох станів: або допомагає роботі організації, або заважає. Він може прийти на роботу голодним, не виспавшись і тому бути дратівливим, з грубим працівниками та гостями. Досвідчений менеджер може зацікавити персонал у результати праці, мотивувати, надихати на досягнення поставленого завдання. Саме в сфері туризму і гостинності цей аспект людського фактора розвитку особливо яскраво виражений;
3) люди, як ніякий інший ресурс, здатні до самовдосконалення і саморозвитку, стаючи досвідченіше, професійніше, краще. Чого не можна сказати про інших ресурсах розвитку.

Ось кілька основних аспектів відношення до персоналу і його кваліфікації:

- розглядайте людей більше як ресурс, ніж витрати
на заробітну плату;
- підтримуйте командну роботу, заохочуючи всіх працівників при реалізації стратегії розвитку фірми;
- влаштовуйте публічні зустрічі, щоб стимулювати працівників у виконанні поточних бізнес-задач;
- регулярно повторюйте навчальні програми для співробітників, особливо в області підвищення якості обслуговування;
- проводите навчання і підготовку працівників не тільки в робочий час, але (за необхідності) і під час відпочинку, щоб підвищити їх професійний рівень;
- заохочуйте самостійне підвищення кваліфікації працівниками;
- оцінюйте здібності до навчання для того, щоб побачити, наскільки добре співробітники розуміють проблеми роботи туроператорів, і розвивайте їх.

Кваліфікований і навчений штат піднімає рівень професіоналізму компанії очах споживачів і допомагає переконати їх у високій якості обслуговування. Це відноситься до всіх співробітників, але перш за все до працюючих в торговому залі кафе, службі розміщення та обслуговування номерного фонду, гідам. Ці люди більше всіх контактують з туристами, тому в очах останніх саме вони є «обличчям» компанії. За кордоном цю категорію працівників об'єднують терміном «фронт-офіс», або «фронт-лайн», підкреслюючи їх положення на передовій конкурентної боротьби за туристів. Безумовно, гіди - головна ударна сила «фронт-офісу» компанії з приключенческому і екотуризму, а їх здатність переконати клієнта в безпеці і привабливості туру є вирішальною.

5.1. Зв'язок управління персоналом із стратегією і структурою туристичної фірми

Метою планування управління персоналом (кадрового планування) є покриття потреби в людських ресурсах, необхідних для досягнення стратегічних цілей розвитку туристської організації. Таким чином, на планування управління персоналом впливає стратегія розвитку організації і структура фірми. З допомогою стратегії визначається: кількісний і якісний склад необхідних людських ресурсів, тобто коли, які і в якій кількості потрібні працівники. Кадрове планування визначає, як і де фірма отримає співробітників і як організувати їх ефективну роботу.

Стратегічне управління в екотуризмі - це управління, яке спирається на природні та людські ресурси, як основу сталого розвитку туризму; орієнтує діяльність фірми на потреби гостей та місцевих жителів; своєчасно реагує на зміну кон'юнктури туристського ринку та інших характеристик зовнішнього середовища, що в сукупності дозволяє досягти стратегічну мета розвитку фірми.

У стратегії однаково важливі всі складові - та розробка і впровадження. Вона спирається на ресурси розвитку організації і відображає управлінську філософію, місію фірми.

Структура турфірми є ще одним компонентом планування управління персоналом. Оскільки склад індустрії туризму та гостинності надзвичайно різноманітний, то й структура організації, її складових, також різноманітна, тому числі і в екотуризмі. Структура круїзної компанії відрізняється від
структури готелю або ресторану. Але в будь-якому випадку саме організаційна структура визначає співвідношення (взаємопідлеглість) між функціями, виконуваними відділами, співробітниками організації. Вона проявляється у розділенні праці, створення спеціалізованих підрозділів, ієрархії посад. Організаційна структура виступає необхідним елементом будь управління туристської організації, дозволяючи домогтися порядку у використанні ресурсів розвитку, в тому числі людських ресурсів.
В туризмі і гостинності найчастіше зустрічаються наступні 7 типів організаційної структури:


1) функціональний;
2) продуктова;
3) матричний;
4) територіальний;
5) за принципом ринкових каналів;
6) за принципом клієнтури;
7) комбінований.

Наприклад, засоби розміщення, в тому числі в екотуризмі, традиційно використовують функціональну організаційну структуру (рис. 5.1), де відділи організовані за принципом виконання певних функцій: відділ обслуговування, відділ маркетингу, харчоблок, відділ по роботі з кадрами, бухгалтерія.

Рис. 5.1. Функціональна організаційна структура готелю по Уокеру

У продуктовому типі організаційної структури в основу поділу праці покладено відмінність наданих турпослуг або реалізуються турпродуктів. Така структура характерна для багатьох туроператорських і турагентських фірм, де існують відділ внутрішнього туризму, відділ міжнародного туризму, відділ круїзів і т.д.

Матрична організаційна структура поєднує в собі характерні риси і функціональної і продуктової структур. При цьому менеджери функціональних відділів закріплюються за продуктовими підрозділами і надають підтримку менеджерам останніх. Наприклад, менеджер-туроператор, що розробляє тури для відділу внутрішнього туризму.

Територіальна організаційна структура характерна для туристських організацій, мають представництва, філії в країні, регіонах світу. Така структура часто зустрічається в управлінні готельними ланцюгами і франчайзинг, національних адміністрації з туризму.

Організаційна структура за принципом ринкових каналів ґрунтується на поділ праці серед менеджерів, відділів пов'язаних з різними каналами поширення туристських послуг. Наприклад, відділ по роботі з турагентами в великої туроператорської фірми або готелі. Так, готелі і курорти «Aston» (на Гаваях) мають у сукупності 4500 номерів, продаються виключно через туристичні агенції та оптових покупців турус-луг(від 85 до 90%). УУУ
Організаційна структура за принципом клієнтури ґрунтується на існуванні «ключових клієнтів». Наприклад, у діловому туризмі такими є комерційні організації Для їх обслуговування в турфірмі створюється відділ по роботі з корпоративними клієнтами.

Комбінована організаційна структура, подібно матричної, втілює в собі елементи всіх вищеназваних. Вона характерна для великих туристських організацій, готельних ланцюжків, так як одна-єдина структура не може однаково успішно функціонувати у всіх готелях такої різноманітної мережі, як, наприклад, «Sheraton» або «Holiday Inn». Крім того, ускладнення структури туристської організації - закономірний результат зростання фірми.

Отже, передумовами розробки та реалізації стратегії управління персоналом є:

- стратегічні цілі розвитку туристської організації; - організаційна структура;
- внутрішні обмеження на управління людськими ресурсами в організації (фінансові, часові, вікові, соціальні);
- ситуація на ринку праці.

У моделі стратегічного управління персоналом за Голферу враховуються названі положення і позначається їх взаємозв'язок (рис. 5.2).

Рис. 5.2. Модель стратегічного управління персоналом організації

Розглянемо основні загальноприйняті варіанти стратегії управління персоналом туризмі.

Стратегія підприємництва характерна для туристських організацій, що розвивають нові напрями діяльності. Або це турфірма, тільки починає своє життя, або підприємства, які можуть собі дозволити вкладати кошти в новий бізнес. Прикладом може служити турецька компанія «Трійка». Десять років тому вона займалася будівництвом і транспортними перевезеннями. Тепер - це одна з найбільш відомих іноземних туристських компаній на російському ринку. За думку професора В. А. Квартальнова, «економічне зростання, що становить щорічно десятки відсотків, став можливий у результаті переключення капіталу з застояного бізнесу в Західній Європі в принципово нову сферу діяльності в Росії».

В туризмі і гостинності стратегія підприємництва (за Котлером, Боуэну, Мейкензу - «диверсифікований ріст») може мати три напрямки. По-перше, компанія може почати випуск нових товарів, синергічних за своїм технологічним і маркетинговим властивостями з товаром, що вже випускається фірмою. По-друге, компанія може почати випуск нових товарів, цікавих для її звичних споживачів, хоча технологічно і не споріднених вже вироблених товарів (горизонтальні
тальная диверсифікована стратегія). Багато готелі, ресторани, авіа і круїзні компанії використовують цю стратегію, переходячи до виробництва і продажу сувенірів, футболок, духів і т.д. В «Hard Rock Cafe» отримують значний прибуток, не кажучи вже про те, що одяг з їх символікою прекрасна реклама ланцюга. По-третє, компанія може вступити в нову сферу бізнесу, що не має ніякого відношення ні до товару, ні до послуг організації, ні технологій, ні до ринку (конгломератна диверсифікована стратегія). Наприклад, компанія «Hyatt» займається організацією будинків престарілих «Senior Living».

Для стратегії підприємництва потрібні менеджери-новатори, які мають гнучким мисленням, здатні брати на себе відповідальність за управлінські ризики. Прийом на роботу здійснюється переважно з числа молодих менеджерів, що володіють високим потенціалом і компетенцією. Оцінка діяльності носить індивідуальний характер і мало формалізована. Винагорода здійснюється досить часто, в тому числі у вигляді залучення працівників до безпосередній участі в реалізації стратегії фірми. Можливість професійного зростання надзвичайно важлива, так як стратегія заснована на роботі неабияких менеджерів, що володіють великими індивідуальними можливостями.

Стратегія динамічного зростання («інтегрованого зростання») часто використовується в процес зміни цілей і/або структури організації. Основна проблема - баланс між необхідними змінами і стабільністю.

Розрізняють три різновиди цієї стратегії. По-перше, «інтеграція назад» (за Ф. Котлером та ін), коли, наприклад, готель набуває одне з підприємств-постачальників (дистриб'ютора харчування). По-друге, «інтеграція вперед», коли, наприклад, туроператор набуває турагентство (турбюро) для просування своїх послуг і турпродуктів. По-третє, «горизонтальна інтеграція», коли, наприклад, готель набуває іншої, конкуруючої готель. Очевидно, що всі ці придбання, злиття вимагають реорганізації організаційної структури і перегляду деяких стратегічних цілей, завдань організації.

Наприклад, компанія «Marriott» розробила свою дистриб'ютор-юторскую систему постачання ресторанів. До цього постачання здійснювалося продовольчим магазином «Marriott's Fairfield Farms». Потім магазин був закритий і створено шість дис-
трибьюторских центрів, які обслуговували «Marriott Hotels». Виконуючи зобов'язання перед ресторанами «Marriott», центри співпрацюють і з іншими ресторанами.

Набір фахівців для стратегії динамічного зростання здійснюється з числа найбільш здатних працівників турфірми Головне - залучити висококомпетентних менеджерів, у яких організація дійсно потребує. Винагорода засноване на оцінці індивідуального внеску кожного у роботу групи. Зростання компетенції співробітників забезпечується за рахунок підвищення їх кваліфікації. В зв'язку з розширенням організації існують реальні можливості професійного просування кращих менеджерів.

Стратегія прибутку (інтенсивного зростання) характерна для туристських організацій, перебувають на стадії зрілості та розраховують одержувати сталий прибуток за допомоги добре зарекомендували себе послуг, турпродуктів, освоєних технологій. Основний девіз фірми, готелі - «більше послуг,
менше витрат».

Основною метою стратегії проникнення на ринок є збільшення частки реалізації вже наданих туристських послуг. Цього можна досягти трьома способами:

1) стимулювати споживачів купувати більше. Це може спрацювати з постійними клієнтами;
2) переманювати туристів, гостей, відвідувачів своїх конкурентів;
3) залучати гостей, туристів, не прагнуть стати клієнтами як такими. Цей спосіб спрацьовує там, де люди ще не звикли до пропонованого обслуговування. Наприклад, треба переконати людей, які ніколи не бували в ресторанах швидкого обслуговування, у перевазі останніх перед звичайними ресторанами.

Стратегія розвитку ринку - пошук та залучення на обслуговування нових споживачів, яких можна зацікавити старими послугами, турпродуктами. «Чим більше точок громадського харчування ви відкриєте ближче до споживача, тим інтенсивніше буде ваш бізнес» - таке гасло віце-президента «mcdonald's» Д. Грінберга.

Стратегія розвитку товару - завжди треба думати про нові можливості старих продуктів, послуг. Той же «McDonald s»,
спеціалізуючись на гамбургерах і смаженому картоплі може запропонувати, наприклад на Гаваях, страви місцевої кухні.

Відбір фахівців для стратегії прибутку (інтенсивного зростання) відбувається з використанням стандартних процедур і правил. Підходять тільки ті працівники, у послуги яких організація має потребу в даний момент (вузьконаправлений набір). Участь в управлінні не є необхідністю і не заохочується.

Стратегію ліквідації вибирають організації, у яких основні напрямки діяльності знаходяться в занепаді, з точки зору отримання прибутку. В цьому випадку велике значення набувають соціальні заходи захисту працівників:

- пошук максимально безболісних способів скорочення чисельності;
- перехід на неповний робочий тиждень;
- скорочений робочий день;
- внутрішні переміщення.

Винагорода працівників здійснюється виключно у відповідності з посадовими окладами.

Звичайно, наведені варіанти стратегій управління персоналом далеко не вичерпують всі можливі варіанти.

5.2. Визначення потреби в персоналі, плинності кадрів і продуктивності праці

Визначення потреби в персоналі - один з найважливіших етапів планування управлінням персоналом, що дозволяє визначити необхідний якісний і кількісний склад персоналу на заданий період часу. Розуміння динаміки факторів, що впливають на потреби організації в персоналі, основа планування людських ресурсів в туризмі і гостинності.

Під якісною потребою розуміється потреба в працівниках за професіями, спеціальностями, моральними якостями і т.д. Завдання визначення кількісної потреби в персоналі зводиться як до вибору методу розрахунку чисельності співробітників, так і до встановлення вихідних даних для розрахунку і безпосередньому розрахунку необхідної чисельності працівників на певний період часу.

Основна складність визначення потреби в персоналі в туризмі та гостинність - велика плинність кадрів. За даними Ф. Котлера, вартість плинності кадрів в кінці 80-х рр. становила в середньому 2100 дол. США за 1 годину (при погодинної оплаті). Це означає, що для готелю з 100%-ной і плинністю 200 службовцями ця цифра становить 400 000 дол. США. Сьогодні «ціна» плинності кадрів стала ще вище.

Тому при визначенні потреби в персоналі враховують коефіцієнт плинності кадрів (F), який розраховується за формулою:

F = N / M

де N - середньорічне число звільнень, помножене на 100;
М - середньорічна чисельність персоналу.

Очевидний той факт, що розумніше боротися з плинністю персоналу, ніж залишити все як є. Наприклад, менеджери готелю «La Quinta Motor Inns» змогли за рік зменшити плинність з 36 до 21% з допомогою чотирьох оригінальних принципів планування роботи з персоналом:

1) відбір персоналу - орієнтація при прийомі на роботу на подружні пари;
2) професійна орієнтація - кожна подружня пара повинна закінчити інтенсивний 13-тижневий курс навчання плюс навчання на робочому місці;
3) стабільність - подружні пари не можуть просити про переведення на іншу посаду до закінчення річного терміну роботи;
4) розвиток та кар'єра - в «La Quinta» велика увага приділяється постійному підвищення кваліфікації персоналу.

Вивчаючи проблему плинності кадрів в ресторанному бізнесі експерти прийшли до наступним висновків:

- велика плинність кадрів спостерігається серед менеджерів ресторанів, ніж серед менеджерів з організації харчування в засобах розміщення;
- помічники менеджерів більш схильні до зміни роботи, ніж генеральні менеджери;
- генеральні менеджери більше страждають від знеособлення, ніж їх помічники;
- тенденція плинності кадрів вище серед самотніх людей, ніж серед одружених;
- чоловіки менш схильні до цього явища, ніж жінки;
- гарне ставлення з боку генеральних менеджерів зменшує плинність кадрів серед їхніх помічників.

Звичайно ж, утримати кваліфікованих менеджерів можна з допомогою різних факторів (крім заробітної плати і матеріальних благ, основними з яких є:

- можливості просування по службі;
- цікава робота;
- підвищення відповідальності менеджера;
- хороші умови роботи;
- почуття усвідомлення себе частиною команди;
- висока оцінка необхідності виконуваної роботи менеджером;
- безпека роботи;
- добре підготовлені програми навчання;
- персоналізована лояльність компанії до менеджера;
- хороший колектив співробітників - команда;
- додаткові пільги (пенсії, оплачувані відпустки, тури в якості заохочення тощо);
- географічне місце розташування;
- зручне місце роботи;
- допомога у вирішенні особистих проблем.

Основні вихідні дані, необхідні для визначення кількісної потреби в персоналі, це норми продуктивності і продуктивність праці. Норми продуктивності можуть бути встановлені практично на кожному робочому місці. Наприклад, хронометрированием, тобто визначенням середнього часу, необхідного для виконання операції або завдання. Таким чином можна визначити денну норму продуктивності для служби номерного фонду - прибирання 15-20 номерів в зміну для однією покоївкою. А розрахувавши прогнозовану заповнюваність готелю, розрахувати загальну потребу в покоївок на сезон. Продуктивність праці офіціантів можна визначити, розділивши середня кількість обслугованих відвідувачів на кількість офіціантів. Аналогічним чином продуктивність праці для служби розміщення можна розрахувати, розділивши кількість розміщених гостей кількість службовців в офісі головного адміністратора.

Продуктивність праці всією персоналу туристської організації (К) визначається за формулою

K = S / R

де S - загальна виручка з продажу;
R - витрати на персонал (заробітна плата, матеріальні заохочення тощо).

Наприклад, продуктивність праці, що визначається коефіцієнтом 5, означає, що з 1 рубля (1 дол. США), витраченого на персонал, отримано прибуток в 5 руб. (5 дол. США). Ьще один спосіб розрахунку продуктивності праці - розділити суму виручки на число службовців, визначивши прибуток від середнього
службовця.

Сучасні туристські організації використовують наступні методи визначення потреби в персоналі.

Метод екстраполяції - найбільш простий і часто використовуваний метод, суть якого складається в перенесенні сьогоднішньої ситуації на майбутнє. Наприклад, турагентство «Глобус» в 1999 р. мало п'ять агентів і обсяг реалізації 100 000 дол. США. В 2000 р. стратегічним завданням фірми стало досягти обсягу реалізації в 140 000 дол. США, отже, потрібні будуть ще
два агента.

Привабливість методу - у його простоті. Основний недолік - неможливість врахувати зміни в розвитку організації і зовнішнього середовища. Тому цей метод підходить для короткострокового планування в організаціях зі стабільною організаційною структурою, що діють у стабільному зовнішньому середовищі, що дуже велика рідкість у вітчизняному туризмі. Багато фірм використовують метод скоригованої екстраполяції, який враховує зміни в співвідношенні факторів, визначають чисельність працівників, підвищення продуктивності праці, зниження плинності кадрів, підвищення заповнюваності засоби розміщення і т.д.

Метод експертних оцінок ґрунтується на думці керівників підрозділів щодо потреби в персоналі. Менеджер по персоналу збирає, аналізує і підсумовує їх оцінки Для цього можуть бути використані: групове обговорення - письмові звіти; метод Дельфі (багаторазова експертна оцінка). Суть останнього полягає в тому, що результати пер-
винної експертної оцінки потреби в персоналі доводяться до відома всіх членів експертної групи і піддаються критичному аналізу. Узагальнений результат другої експертної оцінки і складає прогноз потреби в персоналі.

Перевага методу експертних оцінок - участь у плануванні управління персоналом лінійних менеджерів. Недолік - трудомісткість процесу збору та обробки висновків експертів, а також суб'єктивність останніх.

Комп'ютерні моделі як метод визначення потреби в персоналі представляють собою набори математичних формул, які дозволяють одночасно використовувати методи екстраполяції, експертних оцінок, а також інформацію про динаміку всіх перерахованих вище факторів, що впливають на потребу в робочій силі. Моделі дають можливість домогтися найбільш точних прогнозів. Недолік методу - висока ціна моделей і необхідність спеціальних навичок для роботи з ними.

5.3. Професійні (кваліфікаційні) стандарти підготовки персоналу в турбізнесі і гостинність для екотуризму

Основу визначення якісної потреби в персоналі складає процес виявлення того, хто потрібен туристської організації. Традиційно цей процес тісно пов'язаний з розробкою посадової інструкції, тобто документа, що описує основні функції працівника, що займає дану посаду. Посадова інструкція створюється спільними зусиллями лінійного керівника, формулирующего вимоги до працівника, та менеджера по персоналу, їх документирующего. В документі відображаються:

1) загальні положення, що визначають порядок призначення і звільнення від посади, підпорядкованість працівника;
2) посадові обов'язки;
3) вимоги до знань і навичок працівника;
4) вимоги до освіти, стажу роботи тощо

Як доповнення до посадової інструкції можуть використовуватися кваліфікаційні карти, карти компетенції (профіль «ідеального» співробітника).

Кваліфікаційна карта являє собою детальний опис кваліфікаційних характеристик, якими повинен володіти «ідеальний» співробітник. Оскільки в ході відбору легше визначити кваліфікаційні характеристики, ніж можливості виконувати посадові обов'язки, то, отже, кваліфікаційна карта значно полегшує процес відбору претендентів на дану посаду. Недолік кваліфікаційної карти - зосередження уваги на минулих заслугах претендента (освіти, досвіду тощо) на шкоду оцінці його сучасного потенціалу, професійного розвитку.

Карта компетенції являє собою опис особистісних характеристик «ідеального» співробітника, що дуже важливо в туризмі і гостинності. Наприклад, орієнтація на гостя, уміння працювати в групі, напористість, оригінальність мислення
і т.д.

Підготовка менеджерів для виконання визначених посадових обов'язків є метою професійної освіти. Традиційно така освіта в Російської Федерації здійснюється в середніх спеціальних навчальних закладах (коледжах) і вищих навчальних закладах (інститутах, університетах, академіях). Мабуть тільки гіди у пригодницькому і спортивному туризмі в нашій країні готувалися на базі короткострокових курсів (так звані «школи інструкторів») і мали кваліфікацію інструктора відповідної його підготовки категорії. Визначаючи чому і як вчити майбутніх менеджерів з туризму та гостинності, навчальні заклади керуються, з одного боку. Державним освітнім стандартом підготовки за спеціальністю «менеджмент», з іншого - насущними вимогами до знань і навичок працівників туристської індустрії. Останні складають Професійні (кваліфікаційні) стандарти підготовки персоналу для індустрії туризму. Вони були розроблені в 1998 р. в рамках проекту ЄС/ТАСІС «Зміцнення навчальної бази для індустрії туризму».

До основних завдань розробки професійних (кваліфікаційних) стандартів відносяться:

1) сприяння у формуванні сучасного вітчизняного туристського ринку на основі підвищення якості туристських послуг-
2) розвиток і вдосконалення нормативної бази стандартизації та сертифікації туристських послуг;
3) уніфікація російських професійних стандартів з аналогічними міжнародними стандартами;
4) сприяння у створенні сучасної системи підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації кадрів у сфері туризму;
5) створення основи для розробки сучасних освітніх стандартів для сфери туризму і спеціалізацій до них;
6) створення основи для розробки навчальних програм підготовки і підвищення кваліфікації фахівців для індустрії туризму.

Професійні стандарти були розроблені для таких секторів російської індустрії туризму і гостинності:

- турбізнес (турагентства, туроператори, екскурсійні бюро);
- готелі - для чотирьох основних служб прийому і розміщення, харчування, приготування їжі та готельного фонду;
- державні органи виконавчої влади у сфері туризму.

Форма, структура і зміст поданого документа засновані на аналогічних європейських стандартах таких країн, як Великобританія, Франція, Німеччина.

Стандарти визначають весь комплекс вимог, що пред'являються до працівників перерахованих вище секторів туризму і гостинності. В них наводяться:

- найменування основних посад, необхідних для роботи в туристській організації в кожному з секторів;
- необхідний рівень освіти для кожної посади;
- перелік посадових обов'язків, відповідних різним посадам рівнями менеджменту;
- перелік ключових навичок і знань, необхідних для виконання кожної посадовий обов'язки.

В основі розробки стандартів лежав анкетне опитування 650 професійних фахівців, які працюють у зазначених секторах туріндустрії Москви, Санкт-Петербурга, Сочі. Стандарти були обговорені та прийняті правлінням всіх найбільших туристських асоціацій (РАТА, РДА, Мостуротель та ін). Було отримано безліч позитивних відгуків від провідних турфірм Росії, багато з яких вже використовують їх в своїй роботі: Інна-Тур, Академсервис, НТК «Туркурортсервис», ДАТ «Москва» та ін

Деякі вузи Росії, зокрема Кубанський державний університет в основу розробки навчальних планів з туристським спеціальностями вже заклали професійні (кваліфікаційні) стандарти. Попередньо стандарти були обговорені з топ-менеджерами провідних турфірм і засобів розміщення півдня Росії, що дозволило внести регіональний аспект розвитку туризму в зазначені стандарти.

Якщо посадові обов'язки і необхідна кваліфікація для менеджерів і фахівців з туроперейтингу можна сміливо «переносити» на специфічне поле екотуризму, то з підготовкою гірських гідів по екологічному і приключенческому туризму все набагато складніше. Зараз кваліфікаційні стандарти, так само як і курси підготовки таких фахівців у Росії відсутні. Тому провідні туроператори, в тому числі і за кордоном, у сформованій ситуації організовують підготовку гідів власними силами і за своїм внутрішньофірмовим стандартам.

У «Chocpaw Expeditions» говорять про те, що не існує офіційної сертифікації і стандартів для гідів, які проводять тури на собачих упряжках. Тому вони створили свої власні стандарти. Для таких турів необхідна фізична підготовка до подорожі у холодну погоду і вміння керувати упряжками. На фірмі стверджують: «Стандарти необхідні для того, щоб наші гіди були підготовлені фізично і психологічно краще, ніж будь-яких інших фірм».

5.4. Відбір персоналу в туристичній фірмі

Коли визначена якісна і кількісна потреба в персоналі можна переходити безпосередньо до його відбору. Основне завдання відбору - знайти такого співробітника, який зможе вирішити поставлені перед ним завдання, внести свій внесок у досягнення стратегічної мети розвитку організації.

Традиційно джерела найму персоналу поділяють на зовнішні (кандидати з зовнішньої середовища організації) і внутрішні (кандидати з «власного дому»). Обидва джерела мають і переваги, і недоліки (табл. 5.1).

Таблиця 5.1.