<<< тому | зміст | вперед >>>

Генрі Форд. Моє життя, мої досягнення

Глава 6. Машини і люди

Найбільше утруднення і зло, з яким доводиться боротися при спільній роботі більшого числа людей, полягає в надмірній організації, а відтак і тяганині. На мій погляд, немає більш небезпечного покликання, ніж так званий «організаційний геній». Він любить створювати жахливі схеми, які, подібно генеалогічного дерева, являють розгалуження влади до її останніх елементів. Весь стовбур дерева обвішаний красивими круглими ягодами, які носять імена осіб або посад. Кожен має свій титул і відомі функції, строго обмежені обсягом і сферою діяльності своєї ягоди.

Якщо начальник бригади робітників бажає звернутися до свого директора, то його шлях йде через молодшого начальника майстерні, старшого начальника майстерні, завідувача відділенням та через всіх помічників директора. Поки він передасть кому потрібно те, що він хотів сказати, по всій імовірності, вже відійшло в історію. Проходять шість тижнів, поки папір службовця з нижній лівій ягідки в кутку великого адміністративного древа доходить до голови чи президента наглядової ради. Коли ж вона щасливо протолкнулась до цього всесильного особи, її обсяг збільшився, як лавина, цілою горою критичних відгуків, пропозицій і коментарів. Рідко трапляється, що справа доходить до офіційного «затвердження» перш, ніж не минув вже час для його виконання. Папери мандрують з рук в руки, і всякий намагається звалити відповідальність на іншого, керуючись зручним принципом, що «розум добре, а два краще».

Але, на мою думку, підприємство зовсім не машина. Воно являє собою робоче спілкування людей, завдання яких, як уже сказано, - працювати, а не обмінюватися листами. Одному відділенню зовсім нема чого знати, що відбувається в іншому. Той, хто серйозно зайнятий своєю роботою, не має часу виконувати іншу. Справа керівних осіб, які складають весь план роботи, - стежити за тим, щоб всі відділення працювали узгоджено у напрямі загальної мети. Зборів для встановлення контакту між окремими особами або відділеннями абсолютно зайві. Щоб працювати рука об руку, немає потреби любити один друга. Занадто близьке товариство може бути навіть злом, якщо воно призводить до того, що один намагається покривати помилки іншого. Це шкідливо для обох сторін.

Коли ми працюємо, ми повинні ставитися до справи серйозно; коли веселимося, то вже щосили. Безглуздо змішувати одне з іншим. Кожен повинен поставити собі метою - добре виконати роботу й отримати за неї гарну винагороду. Коли робота завершена, можна повеселитися. Тому-то Фордівські фабрики і підприємства не знають ніякої організації, ніяких постів з особливими обов'язками, ніякої розробленої адміністративної системи, дуже мало титулів і ніяких конференцій. У нас у бюро рівно стільки службовців, скільки безумовно необхідно, яких «документів» немає зовсім, а, отже, немає і тяганини.

Ми покладаємо на кожного цілком всю відповідальність. У всякого своя працівника робота. Начальник бригади відповідає за підлеглих йому робітників, начальник майстерні за свою майстерню, завідувач відділенням за своє відділення, директор за свою фабрику. Кожен зобов'язаний знати, що відбувається навколо нього. Назва «директор» неофіційний титул. Фабрика підпорядкована вже багато років одному-єдиному керівникові. Поруч з ним стоять дві особи, які ніколи не отримували якого-небудь певного кола діяльності, але взяли на себе завідування деякими відділеннями. У їх розпорядженні знаходиться штаб, чоловік шість співробітників, з яких ніхто не має ніяких особливих обов'язків. Вони вибрали собі роботу - коло їх обов'язків не обмежений раз назавжди. Вони входять туди, де їх втручання необхідно. Один зайнятий інвентарем - інший захопив собі інспекцію.

На перший погляд, це сумнівно і висловлюється випадковістю, але це не так. Для групи людей, які знають лише одну мету - працювати і творити, шлях відкривається сам собою. Вони об'єднуються один з одним не повноваженнями, так як титулів не надають ніякої ціни. Будь в їх розпорядженні канцелярії з їх «тому» і «тому», вони скоро почали б заповнювати свій час канцелярською роботою і ламати собі голову над тим, чому їх бюро не краще, ніж у сусідів.

Так як у нас немає ні титулів, ні службових повноважень, то немає ніякої тяганини і жодних перевищень влади. Кожен працівник має доступ до всіх; ця система до такого ступеня увійшла в звичку, що навіть начальник майстерні не почуває себе ображеним, якщо хто-небудь з його робочих звертається через його голову безпосередньо до керівника фабрики. Правда, у робочого рідко є привід для скарг, так як начальники майстерень знають прекрасно, як своє власне ім'я, що всяка несправедливість дуже скоро виявиться, і тоді вони перестануть бути начальниками майстерень. Несправедливість належить у нас до числа тих речей, які не можуть бути терпимі. Якщо у людини закрутилася голова від високої посади, то це виявляється і потім його або виганяють або повертають до верстата.

Робота, виключно одна робота, є нашою вчителькою і керівницею. Це теж одна з підстав нашої нелюбові до титулів. Більшість людей можуть осилити роботу, але легко дають титулу звалити себе. Титули надають дивовижне дію. Дуже часто вони служать вивіскою для звільнення від роботи. Нерідко титул дорівнює відзнаки з девізом:

 

«Власник цього не зобов'язаний займатися нічим іншим, крім оцінки свого високого значення і нікчеми інших людей»

На жаль, часто має титул невигідні наслідки не тільки для свого носія, але і для оточуючих. По більшій частині, особисте незадоволення в цьому світі походить від того, що носії титулів і сановники не завжди є, насправді, справжніми вождями. Всякий готовий визнати природженого вождя - людини, який може мислити і наказувати. Коли зустрічається справжній вождь, який є в водночас володарем титулу, то доводиться справлятися про його титул у кого-небудь іншого. Він сам не виставляє його на показ.

У діловому житті надавали занадто багато ціни титулів, і сама справа страждала від цього. Одне із шкідливих наслідків цього полягає в поділ відповідальності між різними титулованими особами; це заходить нерідко так далеко, що знищується, взагалі, всяка відповідальність. Там, де відповідальність роздроблена на дрібні частки між безліччю відомств, причому кожне відомство відповідає шефу, який, у свою чергу, оточений вінком підлеглих чиновників з красивими, звучними титулами, важко знайти того, хто б відчував себе, дійсно, відповідальним. Усякий знає, що означає пересилати папір зі столу на стіл. Ця гра винайдено, мабуть, у тих виробництвах, де різні відділи просто звалюють відповідальність один на одного. Користь і шкода виробництва залежать від того, чи усвідомлює кожен окремий член його, незважаючи на його положення, що все, що здатне сприяти процвітанню підприємства, раз тільки випадково попалося йому на очі, є у вищій мірі його особистим справою. Цілі залізничні товариства на очах департаментів розвалювалися до біса лише за однієї цієї причини: «Ну, це не відноситься до нашого департаменту. Департамент X, який знаходиться на відстані сотні миль, несе за це відповідальність».

Чиновникам так часто давали добрий рада не ховатися за титул. Але необхідність давати такі поради вказує на стан справи, при якому простими порадами не допоможеш. Вихід тільки в одному: скасувати титули. Одні, бути може, неминучі на вимогу закону, інші служать дороговказом для публіки, по відношенню до інших залишається застосувати просте правило: «геть їх!».

Фактично справжня ділова вельми сприятлива кон'юнктура, щоб покінчити з нашими старими титулами. Ніхто не буде хвалитися тим, що він директор збанкрутілого банку. Курс, який взяла ділове життя, не був настільки блискучим, щоб принести багато слави людям, які стоять біля керма. Сучасні носії титулів, які чогось стоять, готові забути свої титули, повернутися до первинних умов роботи і дослідити, в чому полягає причина загальних помилок. Вони повернулися до своїх постів, з яких піднялися вгору, щоб спробувати будувати з фундаменту. Хто, дійсно, працює, той не потребує титулах. Його робота є для нього достатньою честю.

Весь наш персонал як для фабрики, так і для бюро, запрошується різними відділами. Як вже згадано, ми ніколи не запрошуємо компетентних осіб. Кожен повинен починати з нижній щаблі робочої сходи - старий досвід у нас ні в що не ставиться. Так як ми не надаємо ніякої ціни минулого наших працівників, то воно ніколи і не компрометує їх. Я особисто ще ні разу не зустрічав зовсім поганої людини. Дещо добре ховається у всякому людині, йому потрібно тільки дати випадок розкриватися. З цієї причини ми ніколи не запитуємо про минуле людини, що шукає у нас роботи - ми починаємо адже не минуле, а людини. Якщо він сидів у в'язниці, то немає підстав припускати, що він знову потрапить в неї. Я думаю, навпроти, що, якщо тільки йому дати можливість, він буде особливо намагатися не потрапити в неї знову. Наше бюро службовців нікому тому не відмовляє на підставі його колишнього способу життя - чи виходить він з Гарварду або з Сінг-Сінга, нам усе рівно; ми навіть не запитуємо про це. Він повинний мати тільки одне: бажання працювати. Якщо цього немає, то, по всій вірогідності, він не буде домагатися місця в нас, бо, взагалі, досить добре відомо, що у Форда займаються справою.

Повторюю: ми не запитуємо про те, чим був осіб. Якщо він відвідує університет, то, загалом, він посувається вгору швидше за інших, але тим не менш він повинен почати знизу і спершу показати, що він може. Кожен сам тримає свій майбутнє в руках. Занадто багато базікають про невизнаних людей. У нас кожен отримує приблизно точно ту ступінь визнання, якої заслуговує.

Чесній людині у нас надзвичайно легко пробитися в люди. Проте багато хто, вміючи працювати, не вміють думати, особливо думати над чим-небудь. Такі люди піднімаються вгору остільки, оскільки цього заслуговують. Чоловік заслуговує може бути підвищення за своє старанність, однак це неможливо, тому що йому не вистачає потрібних властивостей для ролі начальника. Ми живемо. у світі снів. Я вважаю, у грандіозному процесі відбору на нашій фабриці кожен в кінці - решт потрапляє туди, куди заслуговує.

Ми ніколи не задоволені методами, за якими виконуються різні функції в різних відділах нашої організації. Ми завжди думаємо, що все можна зробити краще, і що в кінці - решт ми будемо це робити краще. Хвиля винесе під кінець здатного людини на місце, що належить йому по праву. Може бути, він не отримав би його, якщо б організація - вираз, яким я дуже неохоче користуюся, - була б суворої, якщо б існувала відома запропонована рутина, автоматично подвигающая вперед. Але у нас так мало титулів, що всякий, хто по праву міг би знайти собі застосування до чого-небудь кращого, дуже скоро і отримує це найкраще. Те, що для нього немає «вільних» постів, не є перешкодою, оскільки у нас, власне кажучи, немає ніяких «посад». У нас немає готових постійних місць - наші кращі працівники самі створюють собі місце. Це неважко для них, так як роботи завжди багато і, якщо потрібно, замість того, щоб винаходити титули, дати роботу кому-небудь, хто бажав би посунутися вперед, - до його підвищення не зустрінеться ніяких перешкод. Призначення не пов'язано ні з якими формальностями; дана особа відразу виявляється при новій справі і отримує нове винагороду.

Таким шляхом зробив свою кар'єру весь наш персонал. Керівник фабрики почав з машиніста. Директор великого підприємства в Рівер-Руже спочатку був «виробником зразків». Керівник одного з наших найбільш важливих відділів надійшов до нас в якості прибиральник сміття. У всьому нашому виробництві немає нікого, хто б не прийшов до нас просто з вулиці. Все, що ми зробили донині, створено людьми, які своїм умінням дали свідчення своїх здібностей. На щастя, ми не обтяжені ніякими традиціями і не мають наміру створювати їх. Якщо у нас, взагалі, є традиція, то тільки одна: «Все можна зробити краще, ніж робилося до цих пір». Прагнення все робити краще і швидше, ніж перш, містить у собі рішення майже всіх фабричних проблем. Відділи створюють собі репутацію кількістю продукції. Кількість і витрати виробництва - два фактори, які необхідно строго розрізняти. Начальники майстерень і спостерігачі даремно витратили б свій час, якщо б побажали одночасно контролювати витрати всіх своїх відділень. Є постійні поточні витрати, наприклад, заробітна плата, проценти за землю та будівлі, вартість матеріалів і т.д., які вони могли б контролювати. Тому про них і не дбає. Що відповідає їх контролю, так це кількість виробництва у відділеннях. Оцінка відбувається шляхом розподілу готових частин на число зайнятих робітників. Кожен день начальник майстерні контролює своє відділення - цифра завжди у нього під рукою. Спостерігач веде опис всіх результатів. Якщо в одному відділенні що-небудь не в порядку, довідка про продуктивності негайно повідомляє про це, спостерігач проводить розслідування, і начальник майстерні починає гонку. Стимул до вдосконалення методів праці заснований в значною мірою на цій, надзвичайно примітивній системі контролю над виробництвом. Начальник майстерні зовсім не повинен бути рахівником - це ні на йоту не збільшить його цінності як начальника майстерні. На його обов'язки лежать машини і люди його відділення. Він повинен вважатися тільки з кількістю виробітку. Немає ніяких підстав роздрібнювати його сили, відволікаючи його в іншу область.

Подібна система контролю змушує начальника майстерні просто забути особистий елемент - все, крім заданої роботи. Якби він надумав вибирати людей по своєму смаку, а не з їх працездатності, відомість його відділення дуже скоро викрила б його.

Відбір не важкий. Він відбувається сам собою всупереч усякій балачки про нестачу випадків висунутися вперед. Середній працівник більше дорожить пристойною роботою, ніж підвищенням.

Ледве більше 5% всіх тих, хто отримає заробітну плату, погодиться взяти на себе пов'язані з підвищенням плати відповідальність і збільшення праці. Навіть число тих, які хотіли б піднятися в начальники бригад, становить лише 25%, і більшість з них виявляють готовність на це лише тому, що оплата тут краще, ніж у машини. Люди з потягом до механіки, але бояться власної відповідальності, по більшій частині, переходять до виготовлення інструментів, де оплата значно вище, ніж у звичайному виробництві. Переважна більшість, однак, бажає залишатися там, де воно поставлене. Вони бажають бути керованими, бажають, щоб у всіх випадках інші вирішували за них і зняли з них відповідальність. Тому головна трудність, незважаючи на велику пропозицію, полягає не в тому, щоб знайти заслуговують підвищення, а охочих отримати його.

Як вже сказано, у нас може кожен вільно ознайомитися зі способами і прийомами всіх наших робіт. Якщо у нас і існує тверда теорія і тверді правила, якими ми керуємося, так це - впевненість, що все ще робиться далеко недостатньо добре. Всі керівники фабрики охоче приймають робляться їм пропозиції; ми навіть організували нестеснительную систему, завдяки якій кожен працівник може передати будь-яку ідею і втілити її в життя.

Економія в один цент на одній штуці іноді може виявитися надзвичайно прибутковою. При наших теперішніх розмірах виробництва, це становило б 12 000 доларів в рік. Заощадження в один цент в кожній окремій галузі дало б навіть багато мільйонів в рік. Наші порівняльні калькуляції проведені тому до тисячної частки цента. Раз новий метод приносить з собою якусь економію, яка у відповідний термін - скажімо, в межах трьох місяців - покриє витрати нововведення, само собою зрозуміло, що воно і проводиться в життя. Ці нововведення, проте ж, аж ніяк не обмежуються прийомами для підвищення продукції або зниження витрат. Багато хто, можливо більшість їх, служать для полегшення роботи. Ми не хочемо важкої праці, виснажливого людей, тому навряд чи й можна у нас зустріти. Звичайно, виявляється, що полегшення праці для працівника приносить з собою в той же час і зменшення витрат виробництва. Пристойні умови праці і прибутковість фактично тісно пов'язані між собою. Точно так само обчислюється до останньої дробу, дешевше купувати відому частину, або виготовляти її самим.

Ідеї летять до нас з усіх боків. З іноземних робітників поляки здаються мені найбільш винахідливими. Один з них, не вмів навіть говорити по-англійськи, дав зрозуміти, що зношування зменшилася б, якщо б одне пристосування у його машини поставити під іншим кутом. Досі ця частина витримувала тільки від чотирьох до п'яти нарізів. Він був прав. Таким чином було збережено багато грошей на отточку. Інший поляк, зайнятий на свердлильному верстаті, придумав маленьке пристосування, щоб зробити зайвої остаточну обробку після свердління. Це пристосування було введено всюди і дало великі заощадження. Люди часто пробують маленькі винаходу на наших машинах, так як звичайно, якщо вони зосереджуються на певній справі та не володіють талантом, то наприкінці - решт придумують якесь поліпшення. Чистота машини, хоча і утримання її в порядку, не входить в обов'язки наших робітників, загалом, також служить показником інтелігентності зайнятого при ній робітника.

На закінчення, два слова про деякі ідеях: пропозиція автоматичним шляхом, за підвісній дорозі, передаючи відлиті частини з ливарної майстерні на фабрику - означало економію в сімдесят осіб в транспортному відділі. В той час, коли наше виробництво було менше від теперішнього, було сімнадцять чоловік зайнятий поліруванням частин - важка, неприємна робота. Тепер чотири людини виконують вчетверо більше того, що колись робили сімнадцять - і крім того, робота стала для них легка. Ідея зварювати прут в шасі замість того, щоб виготовляти його з одного шматка, означала (при значно меншому виробництві, ніж тепер) негайну економію, в середньому, в півмільйона доларів щорічно. Виготовлення деяких трубок з плоскою жерсті замість тянутого заліза також дало величезну економію.

Колишній спосіб виготовлення одного приладу вимагав чотирьох різних процесів, причому 12% вживаної стали пропадало у вигляді покидьків. Правда, ми утилізуємо більшу частину наших покидьків і, врешті-решт, навчимося утилізувати їх всі, але це не підстава відмовлятися від зменшення відходів: сам по собі той факт, що не всі покидьки є чистою втратою, не може служити достатнім вибаченням у недбалості. Один з наших робочих винайшов новий, дуже простий спосіб виготовлення, при якому залишався лише 1% сміття. Інший приклад: колінчастий вал повинен піддатися нагріванню, щоб поверхня стверділа, але все вироби виходили з печі зігнутими. Навіть в 1918 році нам було необхідно мати тридцять сім людина, щоб молотами виправляти стрижні. Ряд осіб проводили експерименти близько року, поки вони не винайшли печі, в якій стрижні не згиналися. У 1921 році виробництво сильно зросла; незважаючи на це, для всього процесу було достатньо восьми осіб.

Крім того, ми прагнемо по можливості знижувати наші вимоги, звернені до мистецтва робітників. Наш старий керівник загартування інструментальному відділенні був, у повному сенсі слова, майстер своєї справи. Він повинен був встановлювати градуси розжарювання. Йому траплялося вгадувати, траплялося і не вгадувати. Це було справжнім дивом, що йому так часто щастило. Процес розжарювання при гартуванні сталі - вельми важлива річ: все залежить від того, чи досягнута справжня температура. Примітивні методи тут не годяться. Необхідний точний розрахунок. Ми ввели систему, при якій людина у доменній печі не має справи з температурою. Він зовсім не бачить пірометра - приладу, що вимірює жар. Кольорові вогні йому служать сигналом.

Жодна машина не будується у нас на авось. Її принцип завжди ретельно досліджується, перш ніж робиться перший крок до її виготовлення. Іноді будуються дерев'яні моделі, або окремі частини вычерчиваются в натуральну величину. Ми не дотримуємося ніякої традиції, але нічого не надаємо і нагоди, тому ми не побудували жодної машини, яка б не функціонувала. В середньому, дев'яносто відсотків всіх наших експериментів були вдалі.

Всім, чого ми навчилися з плином часу, всім нашим умінням і мистецтвом ми зобов'язані нашим співробітникам. Я переконаний, що якщо дати людям свободу розвитку і свідомість службового обов'язку, вони завжди докладуть всі свої сили і все своє вміння навіть до самої незначною задачі.

<<< тому | зміст | вперед >>>