Процес стратегічного управління туристичною галуззю Кримського регіону: аналіз практики

Етапи процесу стратегічного управління

1. Стратегічний аналіз
Джонсон і Шолс [10, c.14]	- аналіз можливостей і загроз з боку зовнішнього оточення; - визначення ключових факторів успіху та проблемних зон; - аналіз ключових ресурсів і технологій.
Г.Я. Гольдштейн [8, c.32]	Визначення сфери бізнесу і розробка призначення фірми
В.Д. Маркова [11, c.114]	Відстеження стратегічних чинників. 3 складових стратегії: - правильно обрані довгострокові цілі; - глибоке розуміння конкурентного оточення; - реальна оцінка власних можливостей.
А.Б. Серпилин [12, c.29]	1. Аналіз рівня привабливості галузі: оцінка рівня інтенсивності конкуренції; оцінка стадії розвитку конкуренції; визначення стадії розвитку галузі. 2. Аналіз конкурентної позиції компанії в галузі використання SWOT-аналізу.
Герасимчук В.Г. [13, c.51]	1. Аналіз зовнішнього середовища. 2. Діагностика потенціалу фірми.
Покропивний С.Ф. [14, c.70]	- оцінка і аналіз існуючої стратегії; - збалансованість цілей і необхідних ресурсів; - обґрунтування горизонтів планування.
2. Визначення місії і цілей (не у всіх методиках виділяється цей етап)
Джонсон і Шолс	-
Гольдштейн Г.Я [8, c.32]	Трансформація призначення фірми в приватні довготривалі і короткострокові цілі діяльності.
В.Д. Маркова [11, c.114]	На підставі оцінки стратегічних факторів визначаються корпоративна місія та довготермінові цілі.
А.Б. Серпилин [12, c.30]	1. Формування образу майбутнього компанії: побудову реалістичного образу («як хочеться»); програма переходу від поточного стану до образу. 2. Стратегічне цілепокладання якісна конкретизація образу майбутнього та формування переліку довгострокових орієнтирів.
Герасимчук В.Г. [13, c.51]	Визначення місії і цілей діяльності.
Покропивний С.Ф. [14, c.71]	- коригування існуючої або формування нової стратегії; - конкретизація напрямів стратегії відповідно кон'юнктури ринку та стану підприємства
3. Вибір стратегії (знаковий етап, тому його конкретизують всі дослідники)
Джонсон і Шолс [10, c.15]	- ідентифікація можливих стратегій; - оцінка стратегій; - аналіз інтересів і очікувань зацікавлених сторін; - вибір стратегії.
Г.Я. Гольдштейн [8, c.32]	Визначення стратегії досягнення цілей діяльності.
В.Д. Маркова [11, c.115]	- формування альтернативних напрямків розвитку фірми; - їх оцінка; - вибір кращої стратегічної альтернативи для реалізації. Етап повинен спонукати до роздумів про те, що може відбутися в зовнішнім середовищі і до яких наслідків для підприємства це може призвести.
А.Б. Серпилин [12, c.30]	Фінансова оцінка стратегічних альтернатив необхідність оцінити наслідки найбільш вірогідних напрямків розвитку.
Герасимчук В.Г. [13, c.51]	Розробка сценаріїв, портфельний аналіз та інші методи передбачення змін підвищують гнучкість підприємства.
Покропивний С.Ф. [14, c.71]	- прогнозування потенційно можливих ризиків; - оцінка впливу ризиків на результати діяльності; - розробка системи заходів для зменшення негативних наслідків.
4. Реалізація стратегії (в цілому погляди щодо цього етапу схожі)
Джонсон і Шолс [10, c.15]	- планування і розподіл ресурсів; - формування адекватної організаційної структури; - управління стратегічними змінами.
Г.Я. Гольдштейн [8, c.33]	Розробка і реалізація стратегії.
В.Д. Маркова [11, c.115]	Стратегія втілюється в життя через розробку програм, бюджетів і процедур, які можна розглядати як середньострокові і короткострокові плани реалізації стратегії. Складові: - доступні ресурси; - система управління; - організаційна структура; - персонал, який буде реалізовувати стратегію.
А.Б. Серпилин [12, c.30]	Комплекс робіт по ув'язці краткок, среднек і довгострокових цілей розвитку. Створення «містка» між перспективними цілями розвитку та поточним плануванням на рік.
Герасимчук В.Г. [13, c.52]	- проектування структури управління; - ув'язка корпоративної стратегії і стратегічного планування.
Покропивний С.Ф. [14, c.71]	- стабілізація; - застосування наступальної стратегії.
5. Оцінка і контроль ходу виконання стратегії (далеко не всі дослідники приділяють їй належну увагу, але цей етап надзвичайно важливий, тому що він включає в себе елемент «зворотного зв'язку»)
Г.Я. Гольдштейн [8, c.33]	Оцінка діяльності, спостереження за ситуацією і введення коригувальних впливів.
В.Д. Маркова [11, c.116]	- оцінка результатів реалізації стратегії; - контроль за допомогою системи зворотнього зв'язку; - коригування попередніх етапів.
Герасимчук В.Г. [13, c.53]	- контроль і оцінка стратегічних перетворень; - управлінське консультування; - зворотний зв'язок

Погляди на стратегічний процес можна доповнити методикою Мінцберга Уотерса [9, c.116] реалізовані організаціями стратегії лише частково засновані на попередньо розроблених планах, і в значній частині засновані на эмерджентальных стратегіях, що виникають як відповідь на ситуацію, що створилася.

Зараз зміни в усіх шарах оточення і в самій організації відбуваються настільки стрімко, що від схеми: планування, а потім реалізація плану все частіше доводиться переходити до схеми: планування і одночасно реалізація.

Таким чином, стратегічне управління-процес, що знаходиться в постійному русі, ітеративний, тобто циклічний процес.

Звичайно ж, найбільш важливим є перший етап, так як саме на основі аналізу середовища робляться всі наступні висновки; від реалістичності проведеного аналізу залежать рішення, що приймаються, як стосовно визначення цілей, так і щодо розробки самої стратегії. Розглянемо більш детально саме перший етап на прикладі санаторно-курортного комплексу Криму. санаторно-курортний (оздоровчий) комплекс АР Крим у 2005-2006 рр. налічував 565 установ, призначених для санаторно-курортного лікування, оздоровлення і відпочинку [15].

Кожне четверте установа санаторно-курортного комплексу відноситься до оздоровниць, з яких більше двох третіх санаторії різної спеціалізації (рис. 2).

Рис. 2. Структура санаторно-курортного комплексу АР Крим в 2006 р.

Структура санаторно-курортного комплексу щорічно зазнає зміни. Так, з різних причин (реорганізація, перепрофілювання установ та інше) кількість санаторіїв зменшилася з 125 в 2000 р. до 119 у 2005 2006 роках, в той час як, кількість пансіонатів і баз відпочинку збільшилася з 107 до 131 і з 251 до 284 установ відповідно.

Основним напрямком діяльності санаторно-курортного комплексу є внутрішній туризм, який умовно можна розділити на дорослий, підлітковий та дитячий. За 2006 рік санаторно-курортні (оздоровчі) заклади республіки відвідало 935,7 тис. осіб. Порівняно з 2000 роком чисельність рекреантів збільшилася на 19,6%.

АР Крим є провідним санаторно-курортним регіоном України, в здравницях якого проходять курс санаторного лікування, медичної реабілітації та профілактики захворювань. У 2005-2006 рр. АР Крим відвідало близько третини загального числа всіх оздоровлених у здравницях України.

Однак ліжковий фонд Кримського регіону здатний прийняти і більшу кількість відпочиваючих, наприклад, в курортний сезон загальний ліжковий фонд існуючої рекреаційної мережі склав 126,4 тис. ліжок (місць) у місяць максимального розгортання, або понад чверть в Україні. Але незважаючи на це, оздоровлена була лише одна третя частина всіх оздоровлених туристів в Україні. Таким чином, можна зробити висновок про недостатнє використання туристського потенціалу в Криму.

Як вже було зазначено, внутрішній тризм в АР Крим також представлений дитячим туризмом. В здравницях і закладах відпочинку Криму було оздоровлено 270,2 тис. дітей і підлітків, з них абсолютна більшість (99,3%) були охоплені довгостроковими відпочинком. Лідируючі позиції по дитячому і підлітковому оздоровлення та відпочинку займають міста Євпаторія та Ялта, в санаторно-курортних закладах і дитячих оздоровчих таборах яких оздоровилося і відпочило 142837 дітей і підлітків.

Наступним перспективним напрямком розвитку туристичної галузі Криму є забезпечення умов для розвитку іноземного туризму. У 2005-2006 рр. санаторно-курортні (оздоровчі) заклади відвідало 288,8 тис. іноземних громадян, або 70% загальної кількості оздоровлених у санаторно-курортних закладах України. Протягом останніх років спостерігалася тенденція до зростання кількості іноземних громадян, які прибули на відпочинок та оздоровлення в АР Крим. Більшість оздоровлених іноземців (276,5тис. осіб) представники країн СНД, з них понад 84% прибуло в АР Крим з Російської Федерації та 11,6% Республіки Білорусь (рис. 3). В порівнянні з попереднім сезоном (2004 2005 роки) в Криму збільшилася кількість відпочиваючих з України на 5,64%, Білорусі-на 1,78%. Найбільшою популярністю у іноземних туристів користуються міста Євпаторія, Ялта та Алушта, в яких оздоровилось та відпочило відповідно 22,5%, 22,4% та 17,0% іноземців.

Рис. 3. Розподіл рекреантів АР Крим щодо державної приналежності за 2006 рік

Аналіз ринку послуг санаторно-курортних комплексів свідчить про недостатній кількості пропозицій на елітний відпочинок на ПБК, а за оцінками туроператорів попит саме на цей вид відпочинку набагато перевищує пропозицію. Потенціал зростання цього ринку підтверджується також і тим фактором, що на тлі розгляду усередненої величини частки споживачів курортно-рекреаційних послуг класу «еліт», цей показник може бути збільшений з причини найбільшої концентрації відпочиваючих цього класу у Ялтинському і Алуштинському регіонах.

Висновки. Вивчення сутності процесу стратегічного управління дозволяє зробити висновок про те, що це процес, що знаходиться в постійному русі, циклічний процес. Найбільш значущим його етапом є стратегічний аналіз. Правильно проведений аналіз дозволяє вибрати потрібну стратегію в майбутньому. Дослідивши деякі стратегічні фактори розвитку санаторно-курортного комплексу Криму, можна зробити такі висновки:

- основним напрямком розвитку туристичної галузі в АР Крим є внутрішній туризм, другим перспективним напрямком іноземний (міжнародний) туризм;
- потенціал регіону не використовується в повній мірі; пропозиція елітного відпочинку нижче, ніж попит на цю послугу.

Подальшим напрямком дослідження буде аналіз решти етапів процесу стратегическокго управління туристичною галуззю на прикладі АР Крим.

Джерела та література

1. Ансофф І. Стратегічне управління. - М: Економіка, 1989. - 416 с.
2. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегічний менеджмент. Концепції й ситуації. Дев'яте видання. - М: ІНФРА-М, 2000. - 256 с.
3. Виханский О.С. Стратегічне управління: Підручник 2-е вид., перероб. і доп. - М: Гардарики, 1999. - 296 с.
4. Герасименко В.Г. Основи туристського бізнесу. - Одеса: Вид-во «Чорномор'я», 1997. - 160 с.
5. Квартальнов В.А. Туризм. - М: Фінанси і статистика, 2000. - 320 с.
6. Кабушкин Н.І. Менеджмент в туризмі. - Мн.: БГЭУ, 1999. - 644 с.
7. Цопа Н.В Управління туризмом для комплексного розвитку регіону // Економіка Криму. Науково-практичний журнал. - 2003. - №7. - С.68-71.
8. Зайцев Л. Р., Соколова М. І. Стратегічний менеджмент: Підручник. - М: Юристь, 2002. - 416 с.
9. Мінцберг Р., Куінн Дж., Гошал С. Стратегічний процес / Пер з англ. Під ред. Ю.М. Каптуревского. - Спб: Пітер, 2001. - 688 с.
10. Винокуров В.А. Організація стратегічного управління на підприємстві. - М: Центр економіки і маркетингу, 1996. - 160 с.
11. Маркова В.Д., Кузнєцова С.А. Стратегічний менеджмент: Курс лекцій. - М: ІНФРА-М - 384 с.
12. Фатхутдінов Р.А. Стратегічний менеджмент: Підручник для вузів. 2 е вид., дод. - М.: ЗАТ «Бізнес-школа» Інтел-Синтез», 1998. - 416 с.
13. Герасимчук В.Г. Стратегічне управління підприємством. Графічне моделювання: Навч. посібник / Герасимчук В.Г.. - К: КНЕУ, 2000. - 508 с.
14. Люкшинов О.М. Стратегічний менеджмент: Навчальний посібник для вузів. - М: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 235 с.
15. Статистичний щорічник Автономної Республіки Крим за 2006 рік. - Сімферополь: Головне управління статистики в Автономній Республіці Крим, 2007. - 632 с.