< назад | зміст | вперед >>>

Александрова А.Ю. Міжнародний туризм

Глава ІХ. Процеси транснаціоналізації та глобалізації в міжнародному туризмі

§ 2. ТНК в готельному господарстві

Інтегровані готельні ланцюги. У міжнародному туризмі процеси транснаціоналізації традиційно розглядаються на прикладі сектору розміщення. В індустрії гостинності особливості ТНК проявляються найбільш виразно. Транснаціональні компанії приймають вигляд готельних ланцюгів, що перетворилися на помітне явище міжнародного життя.

Готельна ланцюг являє собою групу готелів (два і більше), що мають загальне керівництво, концепцію просування продукту і торгову марку. Форми приєднання готелів до ланцюга різні. Це може бути купівля підприємств розміщення готельної компанією, укладення з ними франшизних договорів або контрактів на управління. Найбільш консолідованими і потужними вважаються інтегровані готельні ланцюги, що складаються з підприємств - повноправних корпоративних членів. Однак всесвітньому визнанню і поширенню готельні ланцюги зобов'язані франчайзингу.

Франшиза, по суті, означає прокат торгової марки. Корпорація, зокрема готельна, надає підприємцеві право вести власну справу під її вивіскою, але за єдиними стандартами. Вона сприяє франшизоодержувачу у здійсненні цієї діяльності і контролює її в цілях збереження своєї репутації.

Відбір потенційних франшизополучателей - процес складний. Кожна готельна компанія керується при цьому власними критеріями. Часто в якості обов'язкових умов для укладання франшизного договору висуваються мінімальний розмір підприємства (50-150 місць), наявність ресторану, бару, власної пральні, басейну, приміщень для проведення нарад, конференцій. В американської готельної ланцюга "Холідей Інн Уорлдуайд" вирішальним є відповідність характеристик будівлі готелю встановленим корпорацією стандартам. Одного разу пройшовши такий тест, франшизоодержувач може розраховувати на високі прибутки. За даними обстеження, проведеного в 1996 р. Нью-Йоркським університетом, 3/4 ділових туристів і 2/3 туристів, які вирушають на відпочинок, вибирають готель, виходячи з торгової марки. Підраховано, що дохід з одного номера в готельної ланцюга в 7 разів вище, ніж у незалежному готелі.

Таблиця 57
Найбільші готельні ланцюги світу, 1997 р.

Компанія	Місце розташування штаб-квартири	Число номерів, тис. од.	Кількість охоплених країн	Основні торгові марки
Сендант Корпорейшн*	США	515	13	Дейз Іннз, Рамада, Ховард Джонсон, Супер 8, Трэвелодж, Вінгейт Іпн
Басс Хоутелз енд Рисортс**	Великобританія	458	87	Холідей Інн, Холідей Інн Експрес, Иутер-Континентл
Чойс Хоутелз Інтернешнл	США	321	38	Комфорт Іннз енд Сьютс, Кволіті Хоутелз енд Сыотс, Экойолодж
Марріот Інтернешнл	США	310	52	Марріот Хоутелз ейр Сьютс, Кутярд
Бест Інтернешнл Уэстерн	США	301	72	Бест Уэстерн
Аккор	Франція	289	79	Мотель 6, Новотель, Ібіс
Старвуд Хоутелз енд Рисортс Уорлдуайд***	США	195	71	Шератон Хоутелз енд Рисортс
Промус Хоутелз Корпорейшн	США	189	8	Хемптон
Хілтон Хоутелз Корпорейшн	США	103	4	Хілтон Іннз
Хайятт ХоутелзИнтернешнл	США	82	38	Хайятт Хоутелз, Рисортс

* У 1997 р. набула готельну ланцюг "Хоспитэлити Франчайз Сістемс"

** Володіє готельними компаніями "Холідей Інн" та "Інтер-Континентл Хоутелз енд Рисортс"

*** У 1997 р. купила готельну ланцюг "Ай-Ти-Ти Шератон".

Крім фірмової символіки, головна організація передає підприємцю апробовану методику ведення бізнесу, включаючи ноу-хау, вона надає йому консультаційну підтримку та допомогу в навчанні персоналу, а також бере на себе проведення рекламних кампаній. Готельні корпорації підключають своїх членів до комп'ютерних систем бронювання місць. У свою чергу франшизоодержувач зобов'язується надавати клієнтам набір послуг певної якості, відповідної торгової марки. Він платить корпорації разовий вступний внесок і, крім того, регулярно робить додаткові відрахування.

Розмір початкового внеску може бути різний. Готельна корпорація "Холідей Інн Уорлдуайд" встановила його в сумі 100 ам. дол. за номер, але не менш 30 тис. ам. дол. в цілому, "Хілтон Хоутелз Корпорейшн" - 250 ам. дол. з номера за перші 100 номерів, понад 100 номерів - 150 ам. дол. з номера.

Деякі компанії - франшизодавці передбачають необхідність переобладнання готелю, який домагається права використовувати її торгову марку. Наприклад, американська готельна корпорація "Ай-Ти-Ти Шератон" вимагає 15 тис. ам. дол. за переобладнання плюс 100 ам. дол. з кімнати, якщо готель має понад 150 номерів, але в цілому не більше 40 тис. ам. дол.

Крім вступного внеску франшизоодержувач вносить поточні платежі. За франшизному договором з американської готельної корпорацією "Холідей Інн Уорлдуайд" готель зобов'язаний виплачувати за користування торговою маркою 4% від річного доходу з номерного фонду, за участь у проведених франшизодавцем рекламних кампаніях 1,5% від річного доходу, але не менше 0,08 ам. дол. з номера в добу, за підключення до єдиної системи бронювання місць 1% від річного доходу, але не менше 0,06 ам. дол. в добу. Інші американські готельні компанії при передачі своєї торгової марки передбачають оплату в розмірі від 1,5 до 5% від річного доходу з номерного фонду. За участь в рекламних кампаніях зазвичай стягується сума, складова від 1 до 3,5% від річного доходу.

Система франшизних відносин, незважаючи на деякі обмеження, пов'язані з жорстким контролем з боку корпорації, приносить очевидні переваги її учасникам. Компанія-франшизодавець швидко розширює межі свого бізнесу без великих капітальних і поточних витрат. За допомогою передачі фірмової символіки вона може глибше проникнути на світовий ринок. Наприклад, "Ай-Ти-Ти Шератон" охоплювала в 1997 р. 62 країни світу в Америці, Європі, Африці, Азії і Тихоокеанському регіоні, на Близькому Сході.

Франшизоодержувачу система допомагає знизити ризик, що існує при створенні нових виробничих одиниць або зміну профілю старих, завдяки досвіду і технічної інформації головної організації. Якщо серед новостворених підприємств у США половина припиняє своє існування через 2-3 роки, а вже через 5 років рівень банкрутств досягає 70%, то серед франшизних компаній щороку закриваються лише 4%.

Франчайзинг поєднує фінансову і технічну міць великої фірми, майстерність, талант і підприємливість оператора з гнучкістю і маневреністю дрібного підприємства. Цим пояснюється його успішний розвиток.

Останнім часом класична модель франчайзингу зазнає зміни. Раніше, 20 років тому, готельні франшизні компанії представляли собою невеликі закриті фірми, в яких франшизодавці уважно ставилися до франшизоодержувачам. З тих пір франшизної бізнес значно розширився, з'явилися великі компанії-посередники між власниками торгівельних марок, власниками готелів. Франшизодавці часто наділяють ці компанії ексклюзивними правами на освоєння будь-якої території: підбір франшизополучателей, управління ними, видача ліцензій на заняття певними видами діяльності. В результаті, франшизодавці і франшизополучатели все більше віддалялися один від одного, а відносини між ними ставали жорсткішими. До чого призводить така практика, видно на прикладі індустрії швидкого харчування в США. Розбіжності між учасниками франчайзингової системи приймають гострі форми і періодично переростають у судові розгляди, які, як правило, проходять без залучення франшизодавця.

Ситуація в готельному бізнесі поки не настільки напружена, проте існують обтяжують її обставини. Результати обстеження, проведеного в 1997 р. в секторі гостинності США, показують, що франшизополучатели незадоволені невиправданим підвищенням рівня франшизних платежів і недостатніми, на їх погляд, зусиллями франшизодателей по рекламі готелів.

Головною умовою ефективної роботи франчайзингової системи є плідна співпраця всіх зацікавлених у ньому сторін. Усвідомлення цього очевидного факту, хоч і не без труднощів, починає приходити. Складається єдино правильна робоча філософія - "якщо мій франшизоодержувач задоволений, то і мої справи йдуть краще".

Встановлення рівних взаємовигідних відносин сприяє ринкова ситуація. Фахівці прогнозують у найближчому майбутньому після періоду спаду подальше розширення франшизного бізнесу. Причому кількість франшизодателей може перевищити число потенційних франшизополучателей, особливо на такому сегменті ринку, як мотелі дві - три зірки. Тут конкуренція між торговими марками обіцяє бути дуже сильною. Деякі готельні компанії, не чекаючи підйому, стали проникати в Азію - на один з найбільш перспективних ринків среднекатегорийного розміщення. Так, американська готельна корпорація "Хоспитэлити Франчайз Системі" підписала у 1996 р. угоду про прокаті своєї торгової марки "Дейз Іннз" в Китаї. До кінця століття вона планувала довести число франшизних номерів у готелях середньої категорії Китаю до 6 тис. одиниць.

У готельному господарстві честолюбні устремління франшизодателей досягли критичної позначки, коли потрібно захистити бізнес франшизополучателей і перерозподілити повноваження між власниками торгівельних марок, власниками готелів на користь останніх. Перші ознаки позитивних змін вгадуються в поведінці деяких франшизодателей. "Холідей Інн Уорлдуайд" у цілях зміцнення співпраці зі своїми франшизополучателями створила спеціальний відділ, в який вони можуть звертатися з будь-якими фінансовими питаннями. Такий крок був зроблений компанією у зв'язку з тим, що відносини у франчайзинговій системі складаються з приводу доходу і його розподілу між учасниками. Франшиза, продана виключно з метою справляння плати, безперспективна. Посилення конкуренції між торговими марками змушує франшизодателей до перегляду розміру і структури плати з урахуванням інтересів франшизополучателей, а також до розширення підтримки останніх. Час вимагає від системи більшої гнучкості.

На тлі проблемного останнім часом розвитку класичних франшизних готельних ланцюгів виділяються франшизні корпорації (наприклад "Хоспитэлити Франчайз Системі"), засновані на широкій кооперації. Вони працюють за принципом: один член - один голос. Всі важливі рішення приймаються шляхом голосування кваліфікованою більшістю голосів.

Найбільш просунутою в частині франчайзингу є індустрія гостинності США. Така велика готельна корпорація, як "Хоспитэлити Франчайз Системі", не має власних готелів, а об'єднує їх на умовах франшизи. В інших американських готельних ланцюгах, що здійснюють потужну експансію на світовому ринку розміщення, також переважають франшизні підприємства. У США франшиза розглядається як магістрального шляху розвитку індустрії гостинності. У 1995 р. 63% номерного фонду цієї країни було охоплено франчайзинговою системою.

На відміну від США, в Європі більше поширення отримала практика підписання контрактів на управління.

Контракт на управління укладається між власником готелю і компанією, що спеціалізується в готельному менеджменті, - оператором. У ситуації, коли власник не має досвіду або бажання здійснювати менеджерські функції, але прагне отримувати дохід з вкладених коштів, він передає своє підприємство в професійне управління. За контрактом власник зобов'язується не втручатися в процес управління і несе всі поточні витрати, а також фінансові та операційні ризики, що випливають з права власності. Інша сторона, оператор, вступає в управління готелем без придбання будь-яких прав на неї. Його фінансова відповідальність обмежена. За надані послуги він отримує гарантовану винагороду.

Досі не вщухають суперечки про те, коли і де вперше в індустрії гостинності був використаний контракт на управління. Одні відносять його поява на початку століття, інші пов'язують виникнення такого роду контрактних відносин з виходом американських готельних компаній на міжнародний ринок в середині 50-х років. Широке ж поширення контракт на управління отримав зовсім недавно, в 70-80-ті роки. Цьому передував період бурхливого будівництва готелів. В умовах високих цін на нерухомість, які трималися порівняно довго, володіння майном приносила чималі доходи. Інвестори охоче вкладали капітали в готельне господарство і часто ставали власниками знову відкриваються підприємств розміщення. Так створювалися американські готельні гіганти "Хілтон Хоутелз Корпорейшн", "Ай-Ти-Ти Шератон", "Марріот Інтернешнл" та ін.

По мірі насичення ринку пропозиція номерів почала випереджати попит, заповнюваність готелів знижувалася, ціни на нерухомість падали. Із загостренням конкурентної боротьби, неминуче супроводжували спад в готельному бізнесі, серед підприємців зростало розуміння того, що головним є не стільки володіння власністю, скільки правильне розпорядження нею. Тоді ж складається практика передачі власниками своїх підприємств в оперативне управління спеціалізованим компаніям. У числі перших цю стратегію розвитку обрала американська готельна корпорація "Хайятт Хоутелз Інтернешнл". Спочатку вона орієнтувалася на придбання готелів на правах власності. Проте пізніше було вирішено створити дві компанії, одна з яких володіла б готелями, а інша - займалася виключно їх оперативним управлінням. Поділ функцій дало позитивний результат, і прикладом "Хайятт Хоутелз Інтернешнл" наслідували багато готельні групи.

У процесі розвитку фірми, її власники нарощують обсяги капітальних вкладень і, як наслідок, стикаються з підвищеними фінансовими ризиками, що робить подальше зростання вельми проблематичним і змушує звертатися до послуг професійних менеджерських компаній. Розрізняють два типу таких компаній. Більшість їх становлять готельні ланцюги, що здійснюють управління своїми членами за контрактом. Наприклад, найбільша готельна корпорація Європи "Аккор" (Франція) включає 22% номерів за контрактом на управління.

До другого типу відносяться незалежні управляючі компанії, які надають послуги різним готельним ланцюгам. У 1994 р. сто провідних незалежних операторів світу контролювали 3,6 тис. готелів на 632,8 тис. номерів. Це в основному американські компанії, хоча в самих Сполучених Штатах контракт на управління не настільки характерний для готельної індустрії, як в Європі. Їх список в останні роки очолює "Ричфилд Хоспитэлити Сервайсиз" (табл. 58). Компанія займається архітектурним оформленням, матеріально-технічним постачанням готелів та іншими питаннями, пов'язаними з готельною діяльністю. Вона працює з 83 незалежними готелями і 18 готельними ланцюгами.

Таблиця 58
Найбільші компанії з управління готелями у 1994 р.

Компанія	Місце розташування штаб - квартири	Число номерів, тис. од.	Кількість готелів, од.	Примітка
Ричфилд Хоспитэлити Сервайсиз	США	33,5	141	Володіє акціями «Хілтон Хоутелз, Корпорейшн», «Ай-Ти-Ти Шератон» та ін Володіє десятьма власними готелями. Має контракти на управління у двох країнах. Дохід у 1992 р. склав 552 млн. ам. дол. від управлінської діяльності і 200 млн. ам. дол. від продажу продуктів харчування та напоїв
Інтерстейт Хоутелз	США	29,6	130	Володіє акціями «Марріот Інтернешнл», «Ай-Ти-Ти Шератон», «Хілтон Хоутелз Корпорейшн», «Холідей Інн Уорлдуайд» і ще 12 підприємств. Володіє двома власними готелями. Загальний дохід компанії в 1992 склав 587,2 млн. ам. дол. Коефіцієнт завантаження готелів у 1992 р: - 73%
Даблитри Хоутелз	США	21,6	81	-
Квінз Можуть Хаузиз	Великобританія	21,2	172	Володіє акціями «Холідей Хаузиз Іпн Уорлдуайд», «Можуть Хаузиз», «Квінз Хоутел», «Аустротель» і «Вилдерберг». Має контракти на управління готелями в країнах Європи, в основному в Великобританії
Амерікен Дженерал Хоспитэлити	США	16,9	96	Володіє акціями «Хоспитэлити Франчайз Сістемс», «Холидеи <br><br> Іпн Уорлдуайд», «Вест Уэстерн: Інтернешнл» та ін Співвласник трьох готелів. Дохід від управлінської діяльності в 1992 р. становив 270 млн. ам. дол.

В цілях зміцнення свого становища на туристичному ринку, підвищення статусу та покращення фінансових показників керуючі компанії об'єднують зусилля. Спільно їм легше відстоювати свої інтереси при укладенні контрактів з власниками підприємств. Встановлення взаємовигідних відносин між контрагентами стає особливо актуальним в наші дні, коли власник постійно посилює вимоги до професійним менеджерам. Він наполягає на тому, щоб керуюча компанія стала співвласником його готелі, розділила з ним фінансові ризики, і таким чином стимулює її більш ефективно розпоряджатися майном. За словами президента корпорації "Хайятт Хоутелз Інтернешнл", "час чистих контрактів на управління пройшло. Люди, які інвестують в готелі, хочуть знати, що керуючі поділяють їх інтереси".

Стратегія готельних ТНК формується шляхом складного поєднання різних методів закордонної експансії з урахуванням їх сильних і слабких сторін (табл. 59).

Таблиця 59
Порівняльна характеристика стратегій готельних ТНК (але Дж. Даннингу і С. Канду, 1995)

Показники	Стратегії розвитку
	Прямі інвестиції	Портфельні інвестиції	франчайзинг	контракт на управління
Забезпечення необхідного контролю за стандартами якості	4,73	3,96	3,80	4,35
Досвід використання в міжнародній практиці	3,62	3,70	3,60	3,54
Координаційні можливості батьківської компанії	4,38	4,22	3,20	3,58
Ступінь активності батьківської компанії	4,19	3,58	3,20	3,58
Рівень мінімізації трансакційних витрат	3,81	3,65	3,90	3,31
Розмір економії від масштабу виробництва	4,00	3,29	3,20	3,15
Вплив економічної ситуації в приймаючій країні	4,00	3,96	3,20	3,50
Політика приймаючої країни щодо прямих зарубіжних інвестицій	4,15	4,04	2,80	3,50
Вплив обмінного курсу валюти приймаючої країни і ставки відсотка	3,62	3,61	3,40	3,08

Примітка. Ранжування проводилося для розвинених країн за п'ятибальною шкалою з максимальною оцінкою в п'ять балів.

У теперішній час готельне господарство світу переживає переломний період. Відбувається структурна перебудова сектора, змінюються форми організації та управління виробництвом, моделі організації транснаціональної діяльності.

Протягом трьох десятиліть найефективнішою моделлю вважалася американська, яка справила сильний вплив на розвиток готельного бізнесу. Вона використовувала принципи системи поточно-масового виробництва, вперше впровадженої на автозаводах Р. Форда в США. Ця система заснована на застосуванні стандартизації, типізації та конвеєризації виробничих процесів. У готельному господарстві американська модель організації потоково-масового виробництва знайшла прояв у вищій мірою стандартизованих національно орієнтованих засобах розміщення. Їх мережа стрімко розширювалася завдяки таким готельним компаніям, як "Холідей Інн", "Бест Уэстерн Мотель", "Говард Джонсон" та ін.

До 50-60-х років XX ст. американська модель організації готельного бізнесу досягає свого розквіту. Її характерні риси і переваги стають очевидними туристам, насамперед із США. Один з учасників урочистого відкриття у 1955 р. готелю "Істамбул Хілтон", що входить у готельну ланцюг "Хілтон Хоутелз", згадував: "Коли ми прилетіли в Істамбул зайве говорити, що ми всі занурилися в глибоку старовину, романтику і таємничість цього древнього міста Я відчув, що це місто "Золотого рогу" був гігантським простором, розмістили у себе маленьку частинку Америки. На відкритті Конрад Хілтон сказав, що кожен з його готелів - Америка в мініатюрі".

Американська модель заснована на жорстких адміністративних методах управління. Працівники готелів мали вузьку спеціалізацію. Всі їх дії визначалися інструкціями і безпосередніми вказівками керівництва, завдяки яким забезпечувалася чітка налагоджена робота виробничої системи. Готельні менеджери з Великобританії, які вивчали американські підходи до організації праці, відзначали ефективність застосування стандартних методів роботи. Вони звернули увагу також на принципово відмінний стиль роботи американських колег, постійно провідних рахунок прибутків і збитків. Пізніше цей принцип роботи був запозичений європейцями.

Американська модель організації і управління готельним бізнесом як не можна краще відповідала вимогам післявоєнного світового ринку. В умовах ненасиченого попиту американські компанії зробили ставку на поточно-масове виробництво готельних послуг. Вони поширили свої готельні ланцюги далеко за межами рідної країни. Цьому сприяла слабка конкуренція з боку місцевих готельних компаній. Закордонна експансія американських транснаціональних корпорацій протікала практично безперешкодно.

У 1978 р. вісім з десяти провідних міжнародних готельних компаній були американськими. У тому ж році 81 готельна ТНК у світі налічувала 1025 готелів та 270,6 тис. номерів. Половина цих готелів та 56% номерів припадали на частку 22 американських ТНК.

У 80-ті роки американська модель почала давати збій. Зниження її ефективності було пов'язано в першу чергу зі зміною характеру споживчого попиту, що стався з насиченням світового ринку стандартизованою продукцією американського масового виробництва. Попит став диференційованим. Для його задоволення потрібно було налагодити виробництво продукції високої якості, в широкому асортименті. Для багатьох туристів стандартизоване розміщення перетворилося з переваги в недолік.

У спогадах одного з мандрівників розкриваються феномен американських готельних ланцюгів і емоційна реакція на всеосяжну стандартизацію: "Коли я дістався до віддаленого кінця міста, я несподівано побачив на тому місці, де мав стояти будинок з прекрасним фронтоном, самовільно вселився новий "Холідей Інн". Будова настільки потворне, настільки притаманне місцевості, настільки громіздке, що я заціпенів. Все в ньому було без смаку і бездуховно - шаблонна форма коробки, кричущі вікна, акриловий балдахін над входом, зелені пластикові вказівники, встановлені на стінах відеокамери, що фіксують кожного перехожого. Воно виглядало як парковосточное місце для машин. Ні тіні зусиль не було зроблено, щоб надати йому яку-небудь неповторність".

В нових ринкових умовах знеособлено-конвеєрної виробничій системі не вистачило гнучкості. Вона виявилася занадто инерционна. Американські ТНК були нездатні швидко реагувати на постійно мінливі споживчі запити.

Криза американської моделі організації і управління готельним бізнесом проявляється в різних формах. На світовий ринок вийшли японські, британські, сянганские (гонконгські), скандинавські та французькі оператори, які потіснили американські компанії. Найбільш показовим у цьому відношенні становлення французької групи "Аккор", яка зросла з 45 готелів у 1978 р. до 263 в 1989 р. (на 484%), а в 1994 р. мала 2265 готелів по всьому світу. Крім того, три провідні американські готельні ланцюги були продані британським компаніям. "Ходидей Корпорейшн" поступилася належні їй акції "Холідей Інн" британської компанії "Басі Хоутелз енд Рисортс", "Хілтон Інтернешнл" контролюється компанією "Лэдброукс", готельна ланцюг "Інтер-Континентл Хоутелз енд Рисортс" була придбана "Гранд Метрополітен", а потім продана японської компанії "Сейба Цього-зон", яка в 1998 р. її перепродала "Басі Хоутелз енд Рисортс".

Час вимагає менеджерів з іншим способом мислення. Американські готельні компанії при підготовці кадрів виходили з генеральної лінії США на поширення своїх, національних стандартів у світі. Дотримуючись цього принципу, американські готельні корпорації створювали насамперед для американських туристів звичну атмосферу і ізолювали їх від місцевої, чужорідної середовища. Тим самим для американців складалися комфортні умови подорожей.

Проте життя змусило враховувати національну культурну специфіку приймаючої країни. З'явилися перші мультикультурні фірми. Усвідомлюючи необхідність змін, американські готельні корпорації поширили серед управлінського персоналу "Керівництво по глобалізації", яка повинна допомогти йому адаптуватися в мінливому світі.

На відміну від американського європейський підхід до організації та ведення готельного справи спочатку був більш м'яким і меншою мірою орієнтований на стандартизацію. На думку керівництва французької групи "Аккор", компанія домоглася міжнародного успіху завдяки гнучкій системі господарювання і вмінню вписатися в инонациональную середу.

Інша модель має азіатське походження і отримує все більше поширення в світі разом з японськими і сянганскими (гонконгськими) готельними ланцюгами. Вона цілком орієнтована на віддалену перспективу. Одним з основних критеріїв життєздатності ТНК і всіх їх підприємств вважається гнучкість і ефективність функціонування в довгостроковому періоді. Такий підхід стає особливо важливим, оскільки готельні ТНК з Азії нарощують обсяги прямих закордонних інвестицій. За оцінками деяких фахівців, в 2019 р. половина з 10 провідних готельних ланцюгів у світі будуть мати азіатські коріння.

В даний час відзначається тенденція зближення всіх трьох моделей. Відбувається запозичення найбільш ефективних управлінських методів, йде обмін інноваціями. У зв'язку з цим постає питання, чи буде стратегія американських готельних ТНК заміщена принципово інший або вона буде модифікована. Питання поки що залишається відкритим.

Готельні консорціуми. В умовах гострої конкуренції з боку інтегрованих готельних ланцюгів, незалежні готелі об'єднуються в готельні консорціуми. Шляхом членства в таких організаціях вони отримують доступ до послуг, який раніше вважався привілеєм інтегрованих готельних ланцюгів, і при цьому залишаються самостійними в правовому і економічному відношеннях.

Готелі часто вступають у консорціум, щоб стати абонентами глобальних комп'ютерних систем резервування. Все більше турагентств відмовляються від бронювання туристських продуктів по телефону та факсу на користь комп'ютерних систем, підключення до них для малих приватних готелів рівносильно комерційного успіху. Крім того, незалежні готелі спільно проводять маркетингові дослідження, рекламні кампанії, централізовані закупівлі обладнання, здійснюють інші види діяльності, які вимагають великих витрат і не завжди під силу кожному підприємству окремо. Об'єднуючи зусилля, члени консорціуму виграють на економії від масштабу операцій. При необхідності вони можуть отримати технічну допомогу, консультації з питань менеджменту, скористатися базами даних про клієнтів.

Ланцюгів незалежних готелів менше, ніж корпоративних, і вони не настільки стійкі. Багато що тут залежить від умов вступу в добровільні об'єднання. Якщо у консорціумі "Ложі де Франс" щорічний внесок складає всього 205 ам. дол., а кількість членів перевищує 3,7 тис., то в німецьку ланцюг "Ес-Ер-Ес Хоу-телз Штайгенбергер", де потрібно виплачувати від 18 до 48 тис. ам. дол. у рік, входить лише 350 готелів. У загальній складності 20 провідних ланцюгів незалежних готелів налічували в 1996 р. 19,5 тис. готелів з номерним фондом 2,9 млн. одиниць.

Список найбільших консорціумів очолює "Ютел Інтернешнл" (табл.60). У 1930 р. її заснував американський письменник і мандрівник Генрі Ютел. Почавши з двох готелів, буквально за десятиліття компанія досягла феноменального успіху. Сьогодні вона об'єднує як малі незалежні готельні підприємства, так і міжнародні готельні ланцюги у 137 країнах світу. Консорціум надає сприяння готелів у розробці та реалізації маркетингового комплексу, просуванню туристичного продукту, що веде підготовку кадрів, вивчає різні сегменти туристичного ринку. Він активно освоює нові регіони і країни, такі як Східна Європа, Африка та Ізраїль.

Таблиця 60
Найбільші готельні консорціуми у світі, 1996 р

Консорціум	Місце розташування штаб-квартири	Кількість номерів, тис. од.	Кількість готелів, од.
Ютел Інтернешнл	Великобританія	1385,8	6576
Анасазі Тревел Рисурсиз	США	211,0	955
Лексінгтон Сервайсиз Корпорейшн	США	200,0	1500
ДЖАЛ Уорлд Хоутелз	Японія	151,0	365
ВІП Інтернешнл Корпорейшн	Канада	149,8	1198
Супранейшнл Хоутелз	Великобританія	124,0	650
Кейтель	Іспанія	90,0	660
Лидинг Хоутелз оф Уорлд	США	89,3	310
Отуза-Евростарс-Фаміліа Хоутелз	Іспанія	70,4	892
Ложі де Франс	Франція	67,0	3710

У 1994 р. "Ютел Інтернешнл" витратив 22 млн. ам. дол. на впровадження нових технологій, розширення і вдосконалення системи резервування місць. Вона оснащена власною комп'ютерною системою бронювання "Ютел Коннект", яка обслуговує входять в ланцюг готелі. Через 44 міжнародних центру-офісу "Ютел Коннект" щорічно замовляється 2,5 млн. місць. В даний час в практику готельного бізнесу впроваджується нове покоління "Ютел Коннект", розраховане на факсимільний, електронний та інші види зв'язку.

За оцінками міжнародних експертів, у найближчі роки готельна індустрія буде розвиватися високими темпами. Інвестори всього світу звернули увагу на цю перспективну сферу господарювання і вже зробили значні вкладення в оновлення і розширення готельної бази, впровадження сучасних технологій, передових форм обслуговування. Прогнозований бум послужить поштовхом до посилення процесів концентрації та кооперації, створення нових готельних ланцюгів.

< назад | зміст | вперед >>>