<<< назад | зміст | вперед >>>

Фредерік Тейлор. Принципи наукового менеджменту

Глава 2. Основи наукового управління

§ 10. Другий приклад застосування наукової організації управління: робота лопатою

Так, наприклад, всякий середній людина засумнівається в тому, що дуже багато науки полягає в роботі лопатою. І все ж немає сумніву, що якби будь-інтелігентний читач цієї книги взявся виразно за з'ясування того, що може бути названо основами науки про роботу лопатою, то, витративши, бути може, п'ятнадцять або двадцять годин на роздуми і. аналіз, він отримав би, мабуть, впевненість в тому, що схопив сутність цієї науки. З іншого боку, традиційні ідеї до цього часу все ще в такій мірі пануючими, що автор жодного разу не зустрічав жодного поденника з лопатою, якому коли-небудь приходила в голову думка про існування на світі такої речі, як наука про роботу лопатою. А між тим ця наука є настільки елементарно, що видається майже очевидною.

Для першокласного працівника існує певна навантаження лопати, при якій він дає в день максимальну віддачу. Яка ця навантаження? Зробить чи першокласний робочий більше роботи в день з навантаженням на лопату в 5 фунтів, 10 фунтів, 15 фунтів, 20, 25, 30 або 40 фунтів? Це таке питання, на який може бути дано відповідь тільки шляхом виробництва ретельних експериментів. Необхідно, перш за все вибрати двох або трьох першокласних працівників і платити їм підвищену плату за виробництво належної роботи, а потім поступово варіювати навантаження на лопату і ретельно спостерігати всі умови, супроводжуючі роботу, протягом декількох тижнів при посередництві людей, які мають досвід у виробництві подібних експериментів. Таким шляхом нами було знайдено, що першокласний робочий дасть максимальну денну вироблення при навантаженні на лопату в розмірі близько 21 фунта. Так, наприклад, з'ясувалося, що цей робочий переробить своєю лопатою більша кількість тонн на день з навантаженням в 21 фунт, ніж з навантаженням 24 фунти або ж у 18 фунтів. Ясно, звичайно, що жоден робітник не може кожен раз піднімати своєю лопатою вантаж, вагою в точності в 21 фунт, але, тим не менш, хоча його навантаження і може варіювати в обидві сторони, як вище, так і нижче 21 фунта, на 3 або на 4 фунти, його максимальна денна продуктивність буде відповідати середньому навантаженні на лопату до протягом усього дня у розмірі 21 фунта.

Автор не хоче, щоб його зрозуміли так, ніби в цьому і полягає цілком все мистецтво або наука про роботу лопатою. До неї входить ще багато інших елементів, що становлять зміст цієї науки. Але автор хоче підкреслити те важливе значення, яке даний окремий момент наукового експериментального знання має для роботи лопатою.

На заводах Віфлеємської Сталевий Компанії, в результаті встановлення цього закону, виникла необхідність у тому, щоб, замість допущення для кожного робочого вільного вибору лопати і користування нею, виготовити від 8 до 10 різних типів лопат, з яких кожен був б пристосований до роботи з певного роду матеріалом. Тут малося на увазі не тільки дати можливість робітникам працювати з середнім навантаженням на лопату в 21 фунт, але також і пристосувати лопату до ряду інших вимог, що стали цілком очевидними при науковому вивченні цього види праці. Було побудовано велике складочное приміщення для лопат та інших інструментів, в якому зберігалися не тільки лопати, але також і ретельно розроблені і фіксовані у своїх нормальних розмірах (стандартизовані) робочі знаряддя різного роду, як, наприклад, ломи, ворота і т. д. Це дало можливість надати кожному робочому лопату, яка вміщала б навантаження, вагою в 21 фунт, для будь-якого роду матеріалу, з яким йому довелося б мати справу: маленьку лопату для залізниці руди, наприклад, і велику - для золи. Залізна руда є самим важким матеріалом, з яким доводиться мати справу на металургійних заводах, а вугілля є одним з найбільш легких матеріалів, внаслідок того, що він дуже ковзає на лопаті. У зв'язку з цим було з'ясовано, що при вивченні традиційної організації цього виду праці Віфлеємської Сталевий Компанія в той час, коли кожен робочий ще не мав своєї власної лопати, що він часто безпосередньо переходив від роботи з залізною рудою, при навантаженні на лопату в розмірі близько 30 фунтів, до роботи з вугіллям, при навантаженні на ту ж саму лопату менше 4 фунтів. В першому випадку він був настільки перевантажений, що для нього було неможливо виконати повністю свою денну норму, а у другому випадку він працював з такою до смішного малим навантаженням, що йому було, очевидно, неможливо досягти навіть наближення до нормальної денної продуктивності.

Для того, щоб в коротких словах ілюструвати деякі інші елементи, складові науку про роботу лопатою, ми вкажемо, що були має тисячі вимірювань з секундоміром у руках для вивчення питання про те, з якою швидкістю робочий, забезпечений у кожному даному випадку лопатою належного типу, може занурювати свою лопату в купу матеріалу, а потім піднімати її з належною навантаженням. Ці спостереження були зроблені, перш за все, при зануренні лопати в середину купи, далі при роботі лопатою по брудному дну, тобто на зовнішньому краю купи, а потім окремо при роботі лопатою по дерев'яному дну та по залізному дну. Далі, настільки ж точне вивчення робочого часу було вироблено в щодо тривалості руху занесення лопати назад, а потім викидання вантажу вперед на певний горизонтальне відстань при певній висоті кидка. Це вимір часу було зроблено для різних можливих комбінацій відстані і висоти. Розташовуючи такими даними, в з'єднанні з законом фізичної витривалості, описаним нами стосовно роботи носильників чавуну, людина, керівний роботою лопатников, повинен, очевидно, перш за все, навчити їх точним методам, якими вони зобов'язані слідувати для найкращого використання своїх сил, а потім повинен призначити їм денні уроки, розраховані таким чином, що робітник може щодня укоренным в отриманні великої надбавки, що виплачується йому всякий раз, як він з успіхом виконає свою роботу.

Таких робітників, які працювали лопатою та іншими знаряддями того ж типу, було всього близько 600 чоловік на подвір'ї заводів Віфлеємської Сталевий Компанії. Всі ці люди були розкидані групами по двору, близько двох миль завдовжки й півмилі завширшки. В цілях постачання кожного окремого робочого належними знаряддями та відповідними інструкціями для виробництва кожного нового роду роботи, виникла необхідність у розробці детального плану керівництва роботою цих людей, який повинен був замінити стару систему поділу їх на великі групи або артілі під начальством декількох наглядачів. Кожен робітник, приходячи вранці на роботу, виймав з власного, забезпеченого його номером, відділення особливого скриньки два листка папір, на одному з яких було зазначено в точності, які інструменти він повинен був сьогодні отримати зі складу і в якому місці він повинен був приступити до роботи, тоді як інший припічок містив історію його роботи напередодні, тобто підрахунок проведеної ним роботи, заробітної плати і т. д. Багато з цих робітників були іноземцями, але всі вони з першого погляду дізнавалися зміст цього листка, так як жовта папір свідчила про те, що робітник не виконав напередодні свого повного уроку, вказувала йому, що він не заробив 1 долара 8 5 центів в день і попереджала його про те, що тільки найбільш продуктивні робітники будуть залишені на постійної роботи в даній партії. Тут же виражалася надія, що він запрацює свою плату повністю па наступний день. У разі ж. коли робітник отримував білий листок, він знав, що все гаразд, а коли він отримував жовтий листок, то розумів, що повинен посилити свою продуктивність, або ж, в іншому випадку, буде переведений на іншу роботу.

Цей нагляд за кожним робітником окремо спричинив за собою потреба в будівництві спеціального приміщення для контори завідувача і клерків, ведення яких була доручена ця галузь праці. В цій конторі вироблявся завчасно план роботи для кожного окремого робітника, і службовці переводили робітників з місця на місце, маючи перед очима детальні діаграми і карти двору, вельми схожі з тим, як пересуваються шахи по шахівниці. Для цієї ж мети була організована система телефонів посильних-кур'єрів. Таким шляхом значна втрата часу, що викликається наявністю надто великої кількості людей в одному місці і занадто малого в іншому, а також затратою непродуктивних проміжків часу між виконанням окремих робіт, була майже цілком знищена. При старій системі робітники були організовані постійні і досить великі артілі, кожна під начальством одного наглядача, і така артіль залишалася зазвичай у тому ж самому складі, незалежно від того, малося чи багато, чи мало даного окремого виду роботи, дорученої певного наглядача. Це тому, що кожна артіль мала бути достатньо великою для того, щоб мати можливість впоратися з будь-якою роботою по спеціальності, в якій могла б зустрітися необхідність.

Як тільки перестають мати справу з робітниками у великих артілях або групах, і приступають до вивчення кожного робітника, як окремого індивідуума, то у разі, якщо робітник не виконує свого уроку, йому слід дати компетентного інструктора, який показав би йому в точності, як найкраще виконувати його роботу, який керував би їм, допомагав йому і заохочував його і в той же час вивчав би його здібності, як робітника. Таким чином, при цій системі, индивидуализирующей кожного окремого робітника, замість того, щоб грубо звільняти людину чи знижувати його плату у тому випадку, якщо він не працює як треба, йому дають належний час і допомогу для того, щоб зробити його пристосованим до даного виду роботи, або ж його переводять на іншу роботу, для якої він краще пристосований фізично або духовно.

Все це передбачає доброзичливе сприяння з робочим сторони адміністрації і тягне за собою значно більш розвинену організацію і планомірність у виробництві, ніж при старозаветном збирання робітників у великі артілі. У нашому випадку ця організація складалася з кількох осіб, зайнятих розвитком науки про даній галузі праці, шляхом вивчення належної тривалості робочого часу, як це було описано вище; потім, з інших людей, здебільшого колишніх самі майстерними робітниками, які виконували функції інструкторів: допомагали робітникам і керували ними в їх роботі; далі, - з людей, що зберігали на складі інструменти, на обов'язку яких лежало видавати робітникам належні інструменти і утримувати їх в повному порядку і, нарешті, - з декількох клерків, що складали в достатньою мірою завчасно план робіт, переводити робітників з мінімальною втратою часу з одного місця на інше і належним чином вели облік заробітку кожного окремого робітника, і т. д. Це являє елементарну ілюстрацію того, про що вище йшла мова, як про співпрацю між адміністрацією та робітниками підприємства.

Питання, що природно виникає у зв'язку з цим, полягає в тому, може чи самоокупаться настільки розвитку організація, не є вона надто громіздкою. На це питання може бути дано найкращий відповідь шляхом приведення результатів третього року робіт при цій системі:

Число робітників було знижено з кількості	При старій системі від 400 до 600 чол.	При новій системі урочної роботи до приблиз.140 чол.
Середнє число тонн вироблення на людину в день становило	16"	59"
Середній заробіток одного робітника в день становив	1,15 дол.	1,88 дол.
Середня собівартість переробки однієї тонни, рівній 2240 фунтів, становила	0,072"	0,033"

При розрахунку цієї низької собівартості в 0,033 долара на тонну включені витрати на будівництво контори та складу інструментів і на винагорода всіх агентів з організації праці, наглядачів, клерків, лічильників робочого часу і. т.д.

Протягом цього року загальна сума економії при новій системі, за порівняно зі старою, склала 38417,69 доларів, а протягом наступних шести місяців, коли вся робота на заводському подвір'ї була цілком переведена на урочну систему, заощадження виразилося в розмірі від 75000 до 80000 доларів в рік.

Бути може, найбільш важливим з усіх досягнутих результатів ефект, вироблений реформою системи на самих робітників. Ретельне обстеження умов життя цих людей з'ясувало той факт, що з 140 робітників тільки двоє мали репутацію п'яниць. Це, звичайно, не означає, що багато з них не пили. Цей факт означав те, що звичний п'яниця був би не в змозі працювати таким темпом, який від нього був потрібний, тому що всі вони були поставлені в необхідність бути тверезими. Багато, якщо не більша, частина з них, робили заощадження, і всі вони жили краще, ніж раніше. Ці люди представляли найкращу партію добірних робочих, яку автор коли-небудь зустрічав. Вони дивилися на своїх начальників, на наглядачів і на вчителів, як на своїх кращих друзів, - не як на погоничів негрів, змушують їх працювати з усіх сил за звичайну плату, але як на друзів, які навчали їх і допомагали їм заробляти набагато більшу плату, ніж та, яку вони отримували коли-небудь в колишнє час. Було б абсолютно безнадійним для кого б то не було спробувати порушити ворожнечу і чвари між цими робітниками та їх підприємцями. Це являє досить просту, але в той же час значну ілюстрацію того, що мається на увазі в словах "добробут робітників у поєднанні з добробутом підприємця" і становить разом дві найголовніших завдання наукової організації. Ясно також, що цей результат був досягнутий саме шляхом застосування чотирьох основних принципів наукової організації. В якості іншого ілюстрації значення наукового дослідження мотивів, що впливають на робітників в їх повсякденній праці, слід згадати втрату самолюбства й ініціативи, яка має місце у робітників, коли вони об'єднані у великі артілі, замість того, щоб з ними поводилися як з окремими індивідуумами. Ретельний аналіз виявив той факт, що в тих випадках, коли робітники об'єднані в артілі, кожен з них окремо стає набагато менш продуктивним, ніж тоді, коли стимулюється його особисте самолюбство. При роботі великими артілями, індивідуальна продуктивність кожного окремої людини неминуче падає до рівня найгіршого робітника у всій артілі і навіть нижче цього рівня, і, таким чином, кожен робітник, внаслідок з'єднання в артіль, знижує свій рівень замість того, щоб підвищувати його. В силу цього підстави, на Вифлеємських сталевих заводах було видано спільну постанову, яка забороняла працювати артільно більше, ніж чотирьом людям, без спеціального дозволу на це за підписом генерального директора заводу, при чому це спеціальний дозвіл дійсно терміном лише на один тиждень. Були вжиті всі заходи до того, щоб, в межах можливості, кожен окремий робітник отримував спеціальний індивідуальний урок. В виду того, що в цьому підприємстві працювало близько 5000 осіб, генеральний директор був занадто зайнятий для того, щоб йому залишалося достатньо часу на видачу цих спеціальних дозволів.

Після того, як таким чином була знищена система артільному роботи, поступово, завдяки ретельному відбору і індивідуальної тренування у відповідності з науковими методами, утворився надзвичайно добре підібраний комплект робочих перекидання руди лопатами. Кожному з цих людей давали щодня розвантажувати за окремим вагону, і сума плати кожного робітника встановлювалася в залежності від його власної особистої продуктивності. Людина, який розвантажував найбільша кількість руди, отримував і найвищу плату. Це дало чудову можливість з'ясування значення індивідуального підходу до кожного окремого робітника. Дуже багато руди привозилося з району Верхнього Озера і ця руда поставлялася в Піттсбург і в Віфлеєм в абсолютно однакових вагонах. В Піттсбурзі не вистачало робітників для вивантаження руди лопатами, і, почувши про чудовому комплекті робочих, який склався у Віфлеємі, один з Питтсбургских сталевих заводів послав агента для того, щоб переманити до себе вифлеємських робітників. Питгсбургский завод пропонував 4,9 цента з тонни за вивантаження тієї ж самої руди, тими ж самими лопатами з тих же самих вагонів, за яку Віфлеємі платили 3,2 центів з тонни. Після ретельного вивчення питання нами було вирішено, що за вивантаження вагонів у Віфлеємі, нерозсудливо платити більше 3,2 центів з тонни, так як при цій ставці Віфлеємські робітники отримували трохи більше 1-го долара 85 центів на людину в день, а ця плата була на 60 % вище звичайного рівня заробітної плати в районі Віфлеєму.

Довгий ряд експериментів, в поєднанні з ретельним спостереженням за життям робітників, виявив той факт, що в тому разі, коли таким робітникам задають ретельно визначений урок, який вимагає великий затрати праці з їх боку, і коли взамін цієї додаткової витрати праці їм платять на 60 % більше звичайної заробітної плати, це підвищення плати робить на них вплив не тільки у сенсі підвищення добробуту, але й покращує їх самих у всіх відносинах: вони ведуть кращий спосіб життя, починають робити заощадження, стають тверезіше і працюють більш напружено. У тих же випадках, коли, з іншого боку, вони отримують значно більше 60-ти-відсоткової надбавки до звичайної заробітної плати, багато з них починають працювати нерегулярно і виявляють тенденцію до того, щоб стати більш або менш неврівноваженими і вести розсіяне спосіб життя. Наші експерименти виявили, іншими словами, що для більшості людей не приносить користі занадто швидке збагачення.

Після того, як ми вирішили на цій підставі не підвищувати заробітної плати наших робітників за розвантаження руди, ми стали викликати цих людей по одному в контору і говорити кожному з них приблизно наступне: "Ну ось, Патрік, Ви показали себе дуже хорошим робітником. Ви виробляли кожен день трохи більше 1 долара 85 центів, і Ви саме така людина, якого ми хотіли б мати серед наших робітників - вантажників руди. Сюди приїхав чоловік із Пітсбурга, який пропонує 4,9 цента з тонни за розвантаження руди, тоді як ми можемо платити тільки 3,2 цента з тонни. Я думаю, тому, що Вам краще звернутися до нього за роботою. Звичайно, Ви розумієте, що нам дуже шкода втрачати Вас, але Ви показали себе хорошим робочим і ми дуже раді, якщо Ви скористаєтеся цим шансом заробити побільше грошей. Але пам'ятайте завжди на майбутнє час, що якщо Ви коли-небудь втратите роботи, Ви завжди можете повернутися до нас. У нас тут завжди буде робота для такого гарного працівника, як Ви".

Майже всі вантажники руди скористалися нашим радою та вирушили в Піттсбург, але не минуло шести тижнів, як більшість з них знову повернулися до Віфлеєму вантажити руду за старою розцінкою в 3,2 цента з тонни. Автор мав наступний розмова з одним із цих людей після його повернення:

"Патрік, що Ви тут знову робите? Я думав, що Ви остаточно пішли від нас".

"Так, сер, я Вам розповім, як це було. Коли ми туди прийшли, Джиммі і я, нас поставили розвантажувати вагон разом з вісьмома іншими робочими. Ми почали скидати руду лопатою таким же зразком, як ми тут робимо. Не минуло півгодини, як я помітив, що якийсь маленький диявол поруч зі мною зовсім майже не працює. Я сказав йому: "Чому Ви нічого не робите? Якщо ми не вивантажимо руди з вагону, то нам не заплатять грошей на день розрахунку". Він обернувся до мене і запитав: "Хто Ви такий, чорт візьми?" - "Добре", сказав я, "це не Ваша Справа". Тоді маленький диявол встав прямо переді мною і сказав: "Ви не мешайтесь не в свою справу, або я скину Вас з цього вагона"! Ну, звичайно, я міг плюнути на нього і втопити його у своєму плювок, але інші робочі опустили свої лопати і зробили такий вигляд, що стануть на його бік. Тоді я обернувся до Джиммі, і сказав так, щоб чула вся партія робітників: "Гаразд, Джиммі, Ви і я, ми будемо скидати повну лопату кожен раз, коли цей маленький диявол скидає свою, а більше ні однієї лопати!" Так ми за ним стежили, і працювали, тільки коли він працював. Коли прийшов день розрахунку, виявилося, що ми заробили менше грошей, ніж тут у Вифлеємі. Після цього Джиммі і я вирушили до наглядача і попросили його, щоб він дав нам двом розвантажувати окремий вагон, подібно до того, як ми це робили у Вифлеємі. Але він відповів нам, щоб ми не заважали не в свою справу. Коли ще раз прийшов день розрахунку, ми знову отримали менше грошей, ніж тут у Вифлеємі. Тоді Джіммі і я зібрали всю нашу партію і привели їх сюди тому, на роботу".

Таким чином, працюючи кожен окремо, ці люди могли виробити більшу винагороду за ставкою 3,2 цента з тонни, ніж той, який вони одержували, працюючи в артілі при ставці в 4,9 цента з тонни. Це знову свідчить про величезну вигоду, що отримується при наукової організації праці, відповідно навіть найбільш елементарним з її основних принципів. Але це показує в той же час, що в застосуванні цих самих найбільш елементарних принципів адміністрація підприємства також повинна взяти на себе свою частку праці у співпраці з робітниками. Питтсбургские директора прекрасно знали, яким чином були досягнуті в Віфлеємі такі видатні результати, але вони не бажали затратити то невелике занепокоєння і витрати, які необхідні для вироблення попередніх планів і надання окремого вагона для розвантаження кожному окремому робітникові, з метою індивідуального обліку його продуктивності й оплати його в точності згідно з розміром його вироблення.

<<< назад | зміст | вперед >>>