<<< назад | зміст | вперед >>>

Розвиток туристичного бізнесу регіону

РОЗДІЛ IV. ФОРМУВАННЯ ТУРИСТИЧНОЇ ІНФРАСТРУКТУРИ

§4.2. Стратегія управління розвитком туристичної інфраструктури

В умовах економічних змін туристична індустрія стикається з багатьма проблемами. Ці проблеми визначаються невизначеністю ринкової ситуації, сезонною нестабільністю попиту на туристичні послуги, жорсткою конкуренцією в галузі, недостатністю фінансових ресурсів і т.д.

Як у короткостроковій, так і в довгостроковій перспективі успішність розвитку туристичної індустрії визначається насамперед збалансованістю різних напрямків цього розвитку.

У цьому аспекті важко недооцінити величезну роль інфраструктури, яку для туристичної галузі мають комунікації, транспортні послуги, інженерні споруди, дороги, суміжні підприємства індустрії туризму, які забезпечують нормальний доступ туристів до туристичних ресурсів, їх належне використання в цілях туризму, а також життєдіяльність підприємств індустрії туризму.

Останнім часом були зроблені значні кроки в бік застосування теорії загального менеджменту в туристичній індустрії. Однак багато ще попереду, оскільки спеціалісти продовжують вважати, що досягнуто незначного прогресу у справі застосування теорії менеджменту виробничої сфери в туристичній індустрії в цілому й управлінні інфраструктурою зокрема.

Розвиток у довгостроковій перспективі туристичної індустрії залежить від здатності інфраструктури галузі відповідним чином адаптовуватися до змін ринку. Націленість на організацію майбутнього стає необхідною складовою активного стратегічного мислення, завдання якого полягає в тому, щоб засвоїти сутність і принципи стратегічного управління та, здійснивши стратегічний вибір на основі аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища, послідовно втілити в життя стратегію розвитку інфраструктури туристичної галузі.

За час свого існування туристична індустрія як галузь товарів і послуг пережила багато змін, як і у сфері виробництва матеріальних благ.

Стратегічне управління, будучи необхідною складовою діяльності суб'єкта туристичної індустрії в сучасних умовах, базується на загальних концепціях і положеннях, що мають місце і в інших сферах економіки, хоча і відрізняється низкою особливостей у реалізації окремих стратегій.

Аналіз етапів становлення стратегічного управління показує, що протягом останнього століття були ускладнення зовнішнього середовища організації, прискорення темпів змін її параметрів і ріст невизначеності в часі. Ці фактори в сукупності ускладнили процес управління організаціями, особливо диверсифікованими (концернами і конгломератами).

Результатом таких процесів стала зміна розуміння суті інфраструктури туристичної індустрії, яка виступає як структура сфери туризму в цілому, а отже, управління нею можна розглядати з позицій стратегічного управління структурою організації з урахуванням відповідних особливостей.

Ідеологія стратегічного управління базується на припущенні про неможливість із достатнім ступенем точності прогнозувати довгострокові тенденції, що характерно для постіндустріальної епохи. Аналіз причин виникнення ризиків показує, що її основне джерело -НТП, який зумовив прискорення економічних процесів.

Технологія ефективного управління в умовах підвищеної нестабільності й невизначеності факторів зовнішнього середовища стає особливо актуальною для інфраструктури туризму, яка відрізняється широкою диференціацією своїх сфер.

Стратегічне управління можна розглядати як динамічну сукупність п'яти взаємопов'язаних управлінських процесів. Ці процеси логічно випливають один з одного. Однак існує зворотний стійкий зв'язок і, відповідно, зворотний вплив кожного процесу на інші і на всю їх сукупність. У цьому полягає важлива особливість структури стратегічного управління. Схематично структура стратегічного управління зображена на рис. 4.4.

При визначенні головної мети та довгострокових цілей слід виходити з балансу інтересів різних соціальних інститутів і груп людей, які зацікавлені у функціонуванні структури і впливають на характер, зміст і спрямування її функціонування. Баланс інтересів визначає напрям руху, цільову орієнтацію.

Рис. 4.4. Процес стратегічного управління

Визначення головної мети та цілей складається з:

1. Формування головної мети;
2. Формування довгострокових цілей;
3. Формування короткострокових цілей.

Головна мета (місія) інфраструктури туризму є визначеним основним соціально значущим функціональним призначенням у довгостроковому періоді. Вона визначає місце, роль і положення інфраструктури в туристичній індустрії та суспільстві в цілому, її соціальний статус; мету можна розглядати як стратегічний інструмент, який визначає цільовий об'єкт (ринок), або як основну сутнісну характеристику інфраструктури.

Мета (місія) має і філософсько-етичний аспект, так би мовити, об'єднуючий культурний елемент, який дозволяє функціонувати інфраструктурі як єдиному цілому.

Формулювання мети має бути простим, достатньо коротким і ясним, відображати загальний характер потреб, які задовольняє інфраструктура, загальну характеристику споживачів, характер туристичного продукту.

Отже, роль мети (місії) полягає в тому, що вона пов'язує, орієнтує за спільним вектором інтереси тих суб'єктів, що є елементами самої інфраструктури, та тих, хто сприймає її ззовні. Мета (місія) є осмисленими, цілеспрямованими діями суб'єктів, спонукає їх до кращого усвідомлення, бачення своїх дій, а також причин і наслідків цих дій. Головна причина існування інфраструктури виникає як відображення цілей та інтересів різних груп суб'єктів, що мають певне відношення до туристичної інфраструктури і до процесу її функціонування. Такими групами є:

- власники підприємств-суб'єктів інфраструктури;
- співробітники підприємств-суб'єктів;
- споживачі туристичного продукту;
- місцеві територіальні громади;
- суспільство в цілому (громадські інститути, політичні, економічні сфери тощо);
- держава як суб'єкт та об'єкт інфраструктури.

Сукупність інтересів цих суб'єктів необхідно враховувати при формулюванні мети, оскільки вони впливають на функціонування інфраструктури. Звичайно, існує певна питома вага впливу цих груп на мету. Основну масу впливу чинять споживачі та власники, тому її необхідно визначати, виходячи насамперед з інтересів цих двох груп.

Ф. Котлер вважає, що мету повинні визначати такі фактори:

1) історія, у процесі якої вироблялася філософія, профіль та стиль функціонування фірми;
2) існуючий стиль поведінки та спосіб дій власників і управлінського персоналу;
3) середовище, стан, в якому існує фірма;
4) ресурси, які фірма може застосувати;
5) відмінні особливості фірми.

Ці п'ять факторів Ф. Котлер визначав для окремої фірми, але з огляду на спільність стратегічного управління фірмою та сукупністю фірм (чим, власне, і є інфраструктура) цей підхід можна застосувати і для визначення мети функціонування інфраструктури туристичної індустрії:

1) історичний розвиток інфраструктури, особливості на кожному етапі;
2) сучасний стан розвитку, принципи та методи його управління;
3) стан туристичного середовища;
4) ресурси;
5) особливості туристичної інфраструктури.

Правильно визначена мета (місія) має супроводжуватися більш детальним поясненням такого характеру:

- цільові орієнтири розвитку, які відображають об'єкти спрямування зусиль у довгостроковій перспективі;
- сфера розвитку, яка залежить від різних факторів (географічних, ступеня розвитку окремої сфери, ринки, на яких реалізується туристичний продукт тощо);
- можливості і шляхи діяльності інфраструктури, які відображають сильні та слабкі її сторони в довгостроковій перспективі.

Мета (місія) не повинна містити конкретні приписи про те, що, як і коли треба робити. Вона задає вектор спрямування зусиль, взаємодіє з внутрішніми і зовнішніми процесами. Важливо, щоб мета (місія) була визначена чітко, була зрозуміла всім суб'єктам, що взаємодіють з інфраструктурою.

Після того як мета (місія) сформульована, необхідно визначити довгострокові і короткострокові цілі. Кожну ціль можна поділити на завдання, і в такий спосіб отримати "дерево цілей".

Цілі є вихідним пунктом планування діяльності, лежать в основі побудови організаційних відносин, на цілях базується система мотивації, цілі є точкою відліку в процесі контролю й оцінки результатів.

Правильно сформульовані цілі мають відповідати вимогам:

1) реальність, конкретність, досяжність;
2) вимогливість, орієнтація на високий результат;
3) наукова обґрунтованість, погодженість;
4) вимірюваність;
5) ясність, однозначність сприйняття;
6) гнучкість, прийнятність.

Залежно від різних ознак цілі поділяються:

- за часом: довго-, середньо-, короткострокові;
- за напрямками діяльності: економічні, соціальні, технічні, екологічні;
- за пріоритетами: основні, побічні, підтримуючі;
- за характером діяльності: функціональні, цілі розвитку;
- за вимірюваністю: кількісні і якісні;
- за рівнем управління: загальні, цілі окремих підрозділів, груп;
- за впливом на елементи: виробничі, управлінські;
- за спрямованістю дій: внутрішні, зовнішні.

Для відображення цілей будують "дерево цілей" - зображення цілей в їхній ієрархії та взаємозв'язку (рис. 4.5).

Цілі розвитку інфраструктури можна також поділити за сферами:

1) цілі у сфері доходів фірм-суб'єктів інфраструктури;
2) цілі у сфері задоволення потреб споживачів;
3) цілі у сфері соціальної відповідальності (перед суспільством, державою, територіальними громадами, індивідом).

Процес формування цілей містить три елементи:

1) етапи визначення цілей;
2) способи визначення цілей;
3) форми прийняття рішень за цілями.

Рис. 4.5. "Дерево цілей"

Встановлені цілі визначають напрями руху. Але тут постає проблема вибору шляхів, способів і засобів досягнення визначених цілей. Правильне рішення з вибору стратегії руху до цілі не менш важливе, ніж вибір самої цілі.

Визначивши мету та цілі, суб'єкт інфраструктури приходить до необхідності аналізу середовища функціонування.

Розрізняють три складові середовища:

- зовнішнє середовище;
- безпосереднє середовище;
- внутрішнє середовище.

Аналіз зовнішнього й безпосереднього середовища спрямований на вивчення можливостей досягнення результату при успішній діяльності, а також - на невдачі, що можуть статися при виникненні загроз із зовнішнього середовища.

Зовнішнє середовище аналізує групу факторів, які формують довгострокову перспективу і на які суб'єкт інфраструктури не може впливати або вплив є незначним. Аналізуються:

- економічна сфера;
- правова сфера;
- політична сфера;
- соціальна сфера;
- технологічна сфера;
- географічна сфера.

До економічної сфери належать фактори, пов'язані з грошовим обігом, обігом товарів та інформації. Вивчення цих факторів визначає, як саме формуються і розподіляються ресурси. Аналіз економіки передбачає аналіз низки показників: величини ВНП, темпів інфляції, рівня безробіття, ставки процента, продуктивності праці, податків, платіжного балансу тощо. Для стратегічного управління при вивченні перерахованих факторів цікавим є не значення показників як таких, а те, які можливості для розвитку інфраструктури це дає, виявлення потенційних прихованих загроз в окремих економічних сферах.

Аналіз економічної сфери повинен проводитися комплексно, бути спрямованим на визначення ризиків, рівня конкуренції, ділової активності.

Правова сфера аналізується як група таких факторів: закони, підзаконні акти, інші нормативно-правові акти, що встановлюють правове поле відносин. У результаті аналізу визначаються допустимі межі діяльності у відносинах між суб'єктами права, а також методи відстоювання власних інтересів. Вивченням змісту нормативних актів не повинно закінчуватися вивчення правової сфери. Важливо проаналізувати правові традиції, адекватність правового поля ситуації, механізми правового поля тощо.

Увагу слід звернути на такий важливий аспект, як рівень громадського контролю та ступінь правового захисту й відповідальність суб'єктів за порушення правових норм.

Аналіз політичної сфери полягає у вивченні факторів, що впливають на політичні погляди та визначають рішення місцевих органів влади та уряду. До них можна віднести стабільність уряду, державну концепцію розвитку економіки, вплив на гуманітарний, соціальний розвиток, рівень протекціонізму, міждержавні угоди, рівень корупції та економічної свободи тощо.

Отже, визначається баланс прагнень органів державної влади щодо розвитку суспільства та ресурсів, засобів методів, за допомогою яких досягатимуться визначені цілі. Головну увагу слід зосередити на програмах різних політичних структур, вивчити групи лобіювання в органах державної влади, ставлення уряду до окремих сфер економіки. При цьому аналізуються базові характеристики політичної системи: ідеологічна спрямованість політики уряду, його стабільність, позиції опозиції, рейтинг уряду в суспільстві.

Соціальна сфера аналізується з позиції групи факторів, які визначають рівень життя людей. Вивчення соціальної сфери спрямоване на те, щоб з'ясувати вплив на розвиток інфраструктури соціальних явищ і процесів (системи цінностей, якість життя, відношення до праці, традиції, демографічна структура, рівень освіти тощо). Соціальна сфера має свої особливості:

1) вплив як на інші сфери зовнішнього середовища, так і на внутрішнє середовище;
2) відносна стабільність, зміна якої призводить до серйозних кардинальних змін у середовищі в цілому.

Саме тому ця сфера потребує серйозного аналізу з боку суб'єктів інфраструктури. Крім того, соціальні процеси значною мірою формують споживчі потреби та переваги, які у свою чергу визначають діяльність туристичної індустрії.

Технологічна сфера аналізується з огляду на фактори, пов'язані з розвитком техніки й технологій, know-how тощо. Проте існує ризик не помітити або помітити несвоєчасно новинку і, як результат, виявитися далеко позаду конкурентів.

Винайдення нових технологій, матеріалів, інформації, особливо засобів комунікації, - все це є однією з груп факторів, яка чинить найбільший вплив на розвиток інфраструктури туристичної індустрії.

Наприклад, працівники туристичних організацій розуміють, що вони повинні бути представлені в Internet. Це пояснюється зростаючою роллю інтернету в туристичному бізнесі. В табл. 4.1 подано динаміку росту продажів туристичного продукту у світі (за даними Forrester Research).

Таблиця 4.1

Динаміка росту продажів туристичного продукту у світі, млрд. дол. США

Рік	1998	1999	2000	2001	2002	2003	2004	2005
Обсяг	2,23	4.17	6,30	8,86	12,59	16,60	21,72	26,81

Аналіз технологічної сфери пов'язаний не лише з виявленням і впровадженням нових технологій, але й з визначенням моменту, коли слід вивести існуючу технологію або продукт.

Нарешті, географічна сфера аналізується з позиції групи факторів, пов'язаних із розташуванням, кліматом, природними ресурсами, рельєфом тощо. Туристичний комплекс, на відміну від інших сфер економіки, особлива дотичний із цією групою (зокрема, його рекреаційна компонента), а отже, потребує адекватного її аналізу. Географічні фактори відіграють чи не найважливішу роль у виборі територіально-географічного напрямку розвитку інфраструктури туризму.

Проте аналіз географічної сфери має особливість: ця сфера майже абсолютно стабільна, тобто не піддається змінам і впливу інших сфер, а отже, й аналізувати її значно легше за інші. Головну увагу при аналізі тут необхідно зосередити на інфраструктурному забезпеченні географічної сфери: рівень розвитку комунікацій, готельне господарство, рекреаційний комплекс, підприємства, що забезпечують вільний доступ туриста до туристичного ресурсу.

Аналіз безпосереднього середовища відбувається за такими елементами:

- споживачі;
- постачальники;
- конкуренти.

Вивчення безпосереднього середовища спрямоване на аналіз перелічених елементів, оскільки саме з ними суб'єкт інфраструктури знаходиться в безпосередній взаємодії і здатний на них впливати (на відміну від зовнішнього середовища) шляхом встановлення ефективних комунікацій.

Споживачі аналізуються перш за все з позиції визначення їх сутнісних характеристик, які несуть інформацію про них саме як про споживачів:

- географічне розташування;
- демографічні характеристики;
- соціально-психологічні характеристики;
- ставлення до туристичного продукту.

Визначення за такими характеристиками споживачів впливає на формування цілей розвитку, дозволяє розставити акценти у структурі туристичного продукту тощо.

Але в основі аналізу споживачів лежить всебічне вивчення попиту, який вони представляють. Аналіз попиту відбувається за низкою факторів:

- кількість споживачів; характер попиту;
- цінова еластичність попиту;
- нецінова еластичність попиту;
- рівень доходів споживачів; мотивація споживачів;
- характер споживання;
- оцінка елементів інфраструктури;
- рівень інформованості споживача тощо.

Споживачі відіграють подвійну роль у впливі на інфраструктуру: з одного боку, вони визначають необхідність існування останньої, з іншого - формують її параметри. При цьому виникає дилема "ціна-якість". Тому суб'єктам інфраструктури слід зосередити увагу на балансі інтересів шляхом їх оптимального поєднання.

Аналіз постачальників спрямований на вияв параметрів, які формують ефективність розвитку інфраструктури, її якість та вартість. Процес постачання слід розбити на три етапи:

1) визначення потреб у ресурсах (як за якістю, так і за кількістю та способом задоволення);
2) вибір конкретного постачальника та конкретного способу задоволення потреби;
3) проведення закупок.

Особливістю процесу є необхідність розрізняти постачальників за видами ресурсів (фінансові, матеріальні, трудові). Крім цього, слід звернути увагу на той факт, що постачальники можуть поставити організацію в залежність від себе. Тому при виборі постачальників слід усебічно їх проаналізувати, щоб зменшити негативні сторони їхнього впливу та максимізувати ефективність взаємодії. Аналіз постачальників проводиться за такими критеріями:

- якість ресурсу, що постачається;
- ціна;
- умови та способи поставки;
- види ресурсу;
- умови споживання ресурсу;
- сумісність ресурсу з технікою і технологією організації;
- сервісне обслуговування;
- дотримання умов контракту постачальником. Аналізуються і процеси, пов'язані зі зміною постачальника, зміною ресурсу, що постачається, тенденціями ринку постачальників, тобто вивчаються ризики, можливості їхнього усунення або зменшення.

Вивчення конкурентів займає важливе місце у стратегії управління туристичною інфраструктурою. Конкуренція є одним із головних чинників її розвитку. Конкуренцію можна розглядати диференційовано:

1) з позицій певної сфери у структурі національної економіки в цілому;

2) з позицій конкурентного середовища всередині сфери:

- конкуренція між організаціями;
- конкуренція з боку споживачів;
- конкуренція з боку постачальників;
- конкуренція з боку інших сфер економіки;
- конкуренція з боку товарів-замінників.

Параметри факторів виступають матеріальними і нематеріальними умовами, які потрібні для формування конкурентної переваги. Це трудові ресурси, природні ресурси, комунікації.

Стратегії організацій є сукупністю стратегій організацій-конкурентів та організацій, що потенційно можуть увійти до зазначеної сфери економіки.

Параметри попиту характеризують відношення споживачів до продукту.

Споріднені та підтримуючі галузі є споживачами і/або постачальниками цієї сфери, що особливо важливо у сфері інфраструктури туризму. До них можна віднести:

- легку і харчову промисловості;
- транспортне машинобудування;
- медицину, охорону здоров'я;
- сферу культури;
- сферу освіти.

У цю модель Портер вводить ще два елементи:

1) випадок (винаходи, різкі зміни кон'юнктури, форс-мажорні обставини);
2) уряд (вплив на грошово-кредитну, бюджетну, податкову політику, державні замовлення).

Розглядаючи другий аспект аналізу конкурентів (тобто з позицій конкурентного середовища всередині сфери), також використаємо підхід Портера, його модель п'яти конкурентних сил (рис. 4.6).

Рис. 4.6. Модель п' яти конкурентних сил

Найінтенсивніше процес конкуренції проявляється в результаті діяльності організацій - суб'єктів інфраструктури - в середині цієї сфери, тобто як внутрішня конкуренція. Боротьба йде за різними параметрами:

- за досягнення певної частки ринку;
- за завоювання власної ніші;
- нецінова конкуренція (престиж тощо).

У низці випадків виникає ситуація, коли продукт, який пропонує певна організація, має схожі функціональні характеристики з продуктом іншої організації з цієї або іншої сфери. Йдеться про товари-замінники (наприклад, переключення з використання авіарейсів на морський транспорт).

Конкуренція з боку організацій з інших сфер проявляється тоді, коли є ймовірність входу цих організацій в дану сферу. Ця загроза залежить від вхідних бар'єрів сфери (ефект масштабу, існуючі споживчі переваги, державне регулювання).

Конкурентна сила постачальників визначається можливістю і вартістю переключення з одного постачальника на іншого і виражається сукупністю характеристик постачальника, які були розглянуті вище.

Конкурентна сила споживачів визначається попитом, який вони формують.

Аналіз внутрішнього середовища дає можливість віднайти ті резерви, потенціал, на який може розраховувати організація в конкурентній боротьбі для досягнення своїх цілей.

Внутрішнє середовище аналізується за такими параметрами:

1) загальна характеристика;
2) маркетинг;
3) організаційна структура, управління;
4) виробництво (в тому числі наукові дослідження та післяпродажний сервіс);
5) трудові ресурси;
6) фінанси;
7) організаційна культура.

Загальні характеристики:

- форма власності;
- профіль;
- фаза життєвого циклу підприємства;
конкурентоспроможність підприємства;
- імідж.

Маркетинг:

- стратегія продукту (ціноутворення, просування, збут тощо);
- сегмент ринку;
- рівень продажів;
- рівень розвитку marketing-mix;
- рівень прихильності споживачів до продукту;
- якість і конкурентоспроможність продукту;
- витрати маркетингу.

Організаційна структура управління:

- організаційна структура;
- розподіл обов'язків;
- підприємницька орієнтація ведення бізнесу;
- використання стратегічного управління;
- комунікаційні процеси;
- технологія управління;
- контроль;
- неформальна структура управління.

Виробництво:

- виробництво продукту;
- постачання;
- обслуговування технічного парку;
- можливості технічних і технологічних змін (гнучкість виробництва);
- рівень патентного захисту;
- якість виробництва;
- ефективність і витрати виробництва;
- інвестиції та наукові дослідження;
- банк ідей;
- кадровий потенціал наукових досліджень.

Трудові ресурси:

- кваліфікаційний рівень персоналу;
- взаємодія менеджерів і робітників;
- залучення, професійна підготовка кадрів, підвищення кваліфікації;
- система оплати праці, стимулювання (в тому числі нематеріальне).

Фінанси:

- інвестиційні можливості;
- підтримка ліквідності і прибутковості;
- рівень заборгованості;
- реінвестування;
- джерела фінансування;
- організаційна культур;
- мікроклімат у колективі;
- стиль керівництва;
- система комунікацій;
- спільні цінності.

Вивчення внутрішнього середовища спрямоване на виявлення й аналіз сильних і слабких сторін організації. Сильні сторони є базою конкурентних переваг суб'єкта інфраструктури, слабкі - всебічно вивчаються для подальшої їхньої ліквідації.

Результатом таких досліджень є формування стратегії розвитку. Тут постає питання її вибору, враховуючи при цьому специфіку інфраструктури туристичної індустрії.

Пропонується дві найбільш досконалих й часто вживаних класифікації стратегічного вибору:

1) за характером виду економічної діяльності та макросередовища;
2) за характером виробництва й реалізації стратегічних переваг.

Згідно з першою ознакою класифікації (за характером виду економічної діяльності та макросередовища), існує чотири основних види альтернатив стратегічного вибору, які є у розпорядженні підприємства:

- обмежене зростання;
- зростання;
- поєднання.

Обмежене зростання. Підприємство, що дотримується цієї стратегії, встановлює цілі від досягнутого, скориговані залежно від ситуації, що склалася. Така стратегія притаманна організаціям, які діють в умовах визначеної, зрілої, добре розробленої інфраструктури з незмінними, сталими технологіями. При цьому підприємство в цілому задоволене своїм становищем, ринковою часткою, попитом на продукцію та ін. Ця стратегія найбільш зручна та доступна у використанні, майже гарантує захист від зайвого підприємницького ризику і не потребує додаткових інвестицій.

Зростання. Характерне значне щорічне зростання рівня коротко-та довгострокових цілей (планових завдань) над рівнями показників минулого (звітного) року. Застосовується в умовах низького рівня розвитку інфраструктури, що відзначається істотним потенціалом до зростання та швидкими змінами в технології, з постійними технологічними нововведеннями.

Друга класифікаційна ознака (за характером виробництва й реалізації стратегічних переваг) передбачає вибір сфери конкуренції і зводиться до такого: конкурувати по "широкій лінії" чи зосередитись на конкретному сегменті ринку.

Оскільки рівень розвитку інфраструктури різний (залежно від низки ознак), то, відповідно, існують декілька шляхів використання ділової активності в шести класичних типах конкуруючих ситуацій:

I. Конкуруючі стратегії для лідерів і фірм-домінантів.

II. Для фірм, що рвуться уперед (челенджерів).

III. Для фірм, що терплять занепад (аутсайдерів).

IV. Змагання в новій, молодій галузі промисловості (стратегії початківців).

V. Змагання під час переходу до добре розвиненої інфраструктури (стратегії "давніх знайомих").

VI. Змагання на глобальних ринках (стратегії "слонів" і "гіпопотамів").

Стратегічний вибір здійснюється згідно з визначеними цілями та аналізом середовища. Стратегія характеризується такими загальними рисами:

1. Процес розробки стратегії не завершується негайними конкретними діями, а дає загальний напрям, здійснення якого забезпечує ріст і зміцнення позицій підприємства.

2. Стратегія використовується для розробки стратегічних проектів методом пошуку. Стратегія дозволяє зосередитися на певних діях і можливостях підприємства та відкинути інші можливості, несумісні з обраною стратегією.

3. Стратегія має певний життєвий цикл і необхідність у ній відпадає, коли підприємство вийде на бажані позиції; після цього обирається нова стратегія.

4. Правильність вибору стратегії перевіряється на практиці, тому необхідний зворотний зв'язок між стратегією і здобутими результатами.

5. Стратегія грунтується на орієнтирах - меті, яку повинно досягти підприємство. Стратегія - засіб досягнення мети.

6. Стратегія й орієнтири завжди взаємопов'язані. Стратегія не приносить безпосередньої користі і її розробка дорого обходиться, але дає можливість вести експансивну політику в конкурентній боротьбі.

У процесі її формулювання підприємства туристичної інфраструктури повинні здійснювати переорієнтацію на маркетинг, велика увага має приділятися вивченню конкурентів; динамічність зовнішнього середовища потребує пріоритетного його вивчення. Нестабільність і ризик змушують керівників розробити стратегію розвитку підприємства, одночасно диктується потреба трансформації організаційної структури підприємства залежно від змін зовнішнього оточення.

Таким чином, обраний портфель стратегічних альтернатив включає в себе не лише формулювання стратегій, а й шляхи їх досягнення, необхідні ресурси, оцінку ризиків тощо.

Реалізація стратегічного управління вимагає постійного контролю ще від його початку. Інфраструктура туристичної індустрії за своєю специфікою є сферою діяльності, в якій такий підхід життєво необхідний та обов'язковий.

У світлі сучасних тенденцій до глобалізації економіки та переходу на концепції стратегічного управління висвітлений підхід до формування стратегічного управління розвитком туристичної інфраструктури як визначального напрямку розвитку туристичної індустрії є важливим та економічно ефективним для всіх суб'єктів інфраструктури, зокрема в Україні. Використання його як базового неодмінно приведе до пожвавлення економічної активності у сфері туризму та виведе Україну на чільне місце у структурі туризму світового співтовариства.

<<< назад | зміст | вперед >>>