<<< назад | зміст | вперед >>>

Пуцентейло П.Р. Економіка і організація туристично-готельного підприємництва

12. Менеджмент персоналу готелів і ресторанів

12.4. Підбір персоналу

Коли розроблено план функціонування фірми, складовою частиною якого є план трудових ресурсів, настає час для виконання найважливішої роботи менеджера - підбору персоналу. Суть цього процесу полягає в тому, щоб з урахуванням вимог до кандидата на наявну вакансію залучити придатних кваліфікованих працівників для наступної їхньої оцінки і прийому на роботу.

Значимість цієї функції менеджера очевидна. Разом з тим у більшості випадків працівника підбирають за інтуїцією, за порадою знайомих, за направленням бюро з працевлаштування та зайнятості, за зовнішніми ознаками. Відсутність апробованих методик підбору кадрів приводить до такої ситуації, коли менеджер вважає: нехай краще місце пустує, ніж буде зайнято невідповідним працівником. Тому важливо встановити відповідність працівника займаній посаді, тобто чітко виділити види робіт, функції і під них підібрати людей, що мають потрібну кваліфікацію. Ця робота може бути ефективною тільки в тому випадку, якщо вона ґрунтується на правильній оцінці наявності в кандидатів усіх якостей, необхідних для конкретного виду діяльності.

Відповідальність за підбір співробітників цілком лягає на плечі менеджера з кадрів. Процес підбору персоналу настільки ж складний і точний, як і будь-яка інша управлінська робота. На цьому етапі особливо важливо повно і правильно визначити і роз'яснити претенденту суть майбутньої роботи, інакше можна витратити багато часу на прийом і бесіди з людьми, що не мають потрібної кваліфікації.

Кадрова політика з підбору персоналу полягає у визначенні принципів прийому на роботу, кількості працівників, необхідних для якісного виконання заданих функцій, методології закріплення і професійного розвитку персоналу. Підбор кадрів розглядається як підфункція управління. Процес підбору персоналу починається з вибору критеріїв оцінювання особистості і роботи претендентів. Критерії включають норми поводження і характеристику професійних навичок. Наступний етап підбору персоналу - його експертне оцінювання, що ґрунтується на проведенні тестів, рішенні задач і виконанні вправ. Після тестування випливає спостереження: запрошення претендентів і проведення інтерв'ю. На підставі вищевикладеного, відбувається опис отриманих результатів і порівняння їх із критеріями оцінки кандидатів. Завершує процес підбору кандидатів ухвалення рішення; якщо виникають труднощі з остаточним ухваленням рішення, можна провести додаткове тестування.

Значимість правильного рішення проблеми підбору кадрів пов'язана з високою вартістю робочої сили, тому насамперед необхідно визначити, чи потрібна ця людина фірмі. Набагато дорожче коштуватиме помилка (наприклад, через три місяці вона заявить про своє звільнення).

Внутрішній пошук персоналу ґрунтується насамперед на системі розвитку кадрів у плані переведення співробітників на вищу посаду у своєму готелі. Внутрішній пошук - це перший крок до заняття вільних місць у готелі.

Можна припустити, що внутрішній ринок переважає. Ми краще знаємо "свого". "Свій" уже адаптований до умов праці організації. Крім того, не можна не враховувати й бажання кожного працівника рухатися по службових сходах. І якщо організація не надасть такої можливості "своїм" працівникам, то кращі з них звільняться.

До переваг підбору персоналу усередині організації відносяться:

- можливість просування, згуртованість на підприємстві, гарний клімат на виробництві;
- незначні витрати при наборі;
- знання виробництва;
- знання співробітників та їхніх можливостей;
- дотримання виробничого рівня винагород (при прийомі працівника з боку- підвищений оклад ринкової кон'юнктури);
- швидке заміщення посади;
- вільні місця для молоді.

У процедурі підбору персоналу використовують зовнішній і внутрішній канали.

Однак при наборі не можна не враховувати аргументів і проти внутрішнього ринку: психологічну несумісність і професійну некомпетентність окремих "своїх" працівників (а це випадок, коли можна від них позбутися).

До недоліків підбору персоналу усередині організації відносяться:

- зменшення можливості вибору;
- високі витрати на підвищення кваліфікації;
- "виробнича сліпота" (тобто на своєму підприємстві недоліків не видно);
- розчарування серед колег;
- заміщення місць і підвищення в посаді тільки "заради миру і спокою"; не хочуть сказати "ні" співробітникові, який пропрацював тривалий час.

У цьому аспекті залучення працівника ззовні буде кращим. Вважається, що набір ззовні, як правило, обходиться для організації дорожче. Зрозуміло, що якщо ми пропонуємо роботу людині з іншої організації, то одночасно потрібно запропонувати йому і велику заробітну плату.

Якщо ж претендент ззовні підходить, то ефект досягається насамперед за рахунок накопиченого ним досвіду роботи в іншій організації. Він уже знає, як вирішуються проблеми організації, аналогічні проблемам у них, тому що володіє технологією, яка в нас відсутня і яку ми хотіли б запропонувати. Тому ми беремо людину, що удосконалити технологію і зробить істотний внесок у розвиток нашої організації. Коли встановлено, щоб внутрішніх кандидатів немає або менеджери вищої ланки з певних причин не бажають призначати "свого" співробітника, звертаються до інших можливостей, зокрема залучають працівника з зовнішнього ринку робочої сили.

Переваги підбору персоналу за межами організації:

- велика можливість вибору;
- нові імпульси для підприємства;
- прийом на роботу безпосередньо задовольняє попит у кадрах.

Недоліки підбору персоналу ззовні:

- великі витрата при наборі;
- висока частина прийнятих працівників сприяє плинності кадрів;
- негативний вплив на клімат у колективі;
- багато часу затрачається на випробовувальний термін через відсутність знань і умінь у нового працівника;
- новий працівник  не має знань виробництва;
- заміщення посади потребує великої витрати часу;
- новий менеджер на початковому етапі не здатний повною мірою використовувати демократичний стиль.

Якщо прийняти рішення, що місце (посада) повинне бути зайняте шляхом пошуку персоналу ззовні, то, як правило, указуються критерії оцінки співробітників:

1. Освіта і виробничий досвід.
2. Поводження (манера триматися).
3. Цілеспрямованість.
4. Інтелектуальні здібності.
5. Манера розмови.
6. Особливості.
7. Професійна придатність.

Таким чином, інтуїтивні методи підбору кадрів неприйнятні для формування трудових колективів ринкового типу. Підбирати персонал потрібно на плановій основі. У процесі планування трудових ресурсів визначають наявність, майбутні потреби в кадрах і розробляють програми їх розвитку. Для підбору кадрів доцільно використовувати внутрішній і зовнішній ринки робочої сили.

Оцінювання персоналу

Керівництву готелю завжди слід пам'ятати про те, що воно відповідає за правильний підбір людей, які могли б реалізувати стратегію фірми, а також за те, щоб співробітники добре почували себе на роботі, і вона відповідала б їх здібностям і можливостям.

Оцінювання персоналу - це цілеспрямований процес установлення відповідності ділових і особистих якостей особистості вимогам посади робітника чи місця.

Методи оцінювання персоналу можна об'єднати в три основні групи:

1) прогностичні методи. Використовуються анкетні дані, письмові чи усні характеристики, думки та відгуки керівника й колег по роботі, особисті бесіди і психологічні тести;
2) практичні методи. Перевіряється придатність працівника до виконання службових обов'язків на основі результатів його практичної роботи. Для цього використовують техніку випробовувальних переміщень;
3) імітаційні методи. Претендентові пропонують вирішити конкретне завдання.

У підсумку проводиться експертне оцінювання властивостей і ділових якостей особистості.

У кожному випадку набір критеріїв оцінювання залежатиме від змісту і якості виконуваної в майбутньому роботи.

При аналізі відношення до роботи оцінюють:

- ініціативність працівника;
- можливість витримувати великі навантаження;
- вміння пристосовуватися до різних ситуацій. Старанність у роботі передбачає відношення до засобів виробництва, їх використання, оптимальність використання сировини й матеріалів, ступінь зменшення матеріальних витрат на робочому місці тощо.

Оцінюючи готовність до співробітництва, беруть до уваги участь працівника у вирішенні спільних завдань, взаємини в колективі, уміння брати участь у колективній роботі, реакцію на зауваження з боку, інші особистісні якості.

Ця критерії складають основу для оцінювання працівника. Важливо, щоб кожний з цих критеріїв можна було виразити кількісно (наприклад, у балах). Бальна оцінка дозволяє визначити, наскільки висунуті критерії наявні в того чи іншого працівника.

Способи і методи добору й оцінки претендентів на вакантні посади найчастіше поділяють на особисті й технічні. До особистих відносяться:

- аналіз і оцінювання документів;
- тестування;
- інтерв'ю-співбесіда.

Технічні способи оцінювання персоналу:

- робочий експеримент (оцінні центри);
- графологічний висновок.

У групі особистих способів оцінювання персоналу найскладніше проводити інтерв'ю-співбесіди. Інтерв'ю-співбесіда- це не ідеальний метод особистісного оцінювання претендента, тому воно доповнюється іншими методами. Основна мета співбесіди- виявити, чи зацікавлений кандидат на вакантну посаду в даній роботі і чи здатний він її якісно виконувати.

У процесі ознайомлювальної бесіди з кандидатом рекомендується використовувати оцінні аркуші, щоб зафіксувати враження.

В ознайомлювальній бесіді комбінують різну техніку питань (вільні, структуровані або стандартизовані). Бесіда може проводитися з двома та більше особами. Краще, якщо з боку готелю в бесіді бере участь відповідальний за відділ, у якому є вакансія, і співробітник відділу кадрів.

Після ознайомлювальної бесіди випливає оцінка, яка враховує такі критерії:

- поводження;
- зовнішній вигляд;
- товариськість, люб'язність;
- манера розмови, вимова, красномовність;
- кмітливість;
- чи підходить кандидат команді;
- професійна придатність, освіта, досвід роботи;
- відношення до посади і до готелю.

Мета розмови з кандидатом - вибрати кандидатів, чий особистий і професійний профіль якнайкраще збігається з визначеним профілем вимог. При цьому приймається до уваги можливість розвитку кандидата, планування кар'єри.

Прийом на роботу

Проведена процедура оцінювання та виявлений один кандидат, який одержав найвищу оцінку і згоду керівника, може бути прийнятим на роботу у фірму.

Контракт заключають не одразу, а тільки після підготовки співробітника до прийому на роботу. Як правило, рада готелю заслуховує інформацію про дане заплановане призначення.

Рада готелю має право брати участь у прийнятті рішень як під час планування персоналу, оголошення конкурсу на робочі місця, установленні критеріїв вибору, так і під час приймання претендентів на роботу. Раді представляється інформація про кандидата, запланований термін прийому, передбачене робоче місце, тарифне прирахування до визначеної категорії і про можливі результати прийому даного співробітника в готель.

Рада готелю може протягом одного тижня після повідомлення про наймання подати протест проти запланованого прийому на роботу. Підстави для протесту регулюються відповідним договором. Якщо протест ради готелю обґрунтований, то прийом на роботу не відбудеться. Зі свого боку, працівник може зажадати досягнення згоди з радою готелю через суд чи в комісії з трудових спорів. Якщо згода досягнута, відділ кадрів готує трудовий договір.

Новому співробітникові виділяють візитні картки, ключі від шафки для гардероба, кодову картку для реєстрації часу, в разі необхідності виділяють місце в будиночку для обслуговуючого персоналу, надають різного роду інформацію.

На заключному етапі підготовки до прийому на роботу відбувається введення в посаду й освоєння спеціальності новим співробітником (виконує відділ кадрів і відділ, де передбачається використовувати нового співробітника).

Введення в посаду й освоєння спеціальності новим співробітником

Введення в посаду й освоєння спеціальності може тривати до закінчення домовленого іспитового терміну (як правило, 6 місяців). Цей етап має велике значення для успішної і довгострокової підтримки робочих відносин.

При введенні працівника в посаду в перший день відбувається розмова з ним у відділі кадрів. Співробітникові передають його робочі документи і необхідні робочі матеріали. Потім здійснюють інструктаж, у який включено такі філософія й історія готелю, клієнти й успіхи підприємства, структура і співробітники. Крім того, пояснюють (бажано в письмовій формі), які права й обов'язки в його колег, а потім проходить екскурсія по готелю.

У відділі ведучий менеджер знайомить нового співробітника з колегами, описує способи і хід роботи у відділі і характеризує коло завдань.

Після закінчення перших шести місяців роботи слід установити, чи відповідає співробітник усім вимогам і чи добре він влився в існуючу команду. При позитивному рішенні з новим співробітником заключають контракт.

Варто мати на увазі, що обговорення контракту - це частина процесу наймання на роботу і відбувається воно як до, так і після ухвалення рішення про зарахування на роботу. Тому пропозиції, зроблені в ході співбесіди, хоч і в усній формі, уже є частиною контракту. Менеджер, який проводить співбесіду, повинен твердо знати, що може запропонувати фірма претендентові в майбутньому.

Співробітником є той, хто уклав контракт про найм, а не той, хто надає послуги.

Основні терміни та поняття

Керуючий персоналом- це самостійна група професійних менеджерів, головна мета яких - підвищувати виробничу, творчу віддачу й активність персоналу, розроблення й реалізовувати програму розвитку кадрів готелю.

Питання для самостійної підготовки

1. Особливості функціонування кадрової служби в готелі.
2. Які основні завдання кадрової служби?
3. Які основні вимоги ставляться до менеджера?
4. Планування персоналу на підприємстві.
5. Охарактеризуйте підбір персоналу в готелі.
6. Дайте характеристику процедурі прийому на роботу.

<<< назад | зміст | вперед >>>