Полухина О.М.
Російське підприємництво. - 2008. - №5, вип.1(110). - С.116-119.

Мотивація персоналу організації в галузі соціально-культурного сервісу і туризму

У число факторів, що роблять вплив на діяльність організації, включаються як економічні, так і соціальні, серед яких визначальне значення належить продуманої і збалансованої системи управління персоналом організації. Не випадковий той факт, що людські ресурси організації стають сьогодні основними ресурсами підвищення ефективності діяльності і способом досягнення лідируючого положення на споживчому ринку [1]. Сфера соціально-культурного сервісу і туризму (СКСиТ) в цьому сенсі відрізняється особливо, адже це робота з людьми і для людей, що визначає додаткові вимоги до якості виконавчого персоналу.

Мотивація може бути матеріальною і нематеріальною. До першого виду належать різноманітні форми матеріальних заохочень: від виплати заробітної плати, її збільшення у відповідності з доходами фірми, до різних компенсаційних і преміальних виплат. Другий вид мотивації персоналу включає настільки великий комплекс форм, факторів, прикладів і т.д., що досі вчені і практики не тут виробили єдиного підходу [2, с. 457].

Теорія кадрового менеджменту включає кілька концепцій мотивацій, розроблених західними вченими: ієрархія потреб А. Маслоу [9], теорія ERG К. Альдерфера [8], двофакторна теорія Ф. Герцберга [8], теорія набутих потреб Д. МакКлелланда [8].

Пропонуємо систему мотивації персоналу саме для організації соціально-культурного сервісу і туризму. Дана система демонструє необхідні і бажані компоненти, які гарантують ефективність менеджменту людських ресурсів.

Система являє собою три рівні впливу: базисні потреби, організована навколишнє середовище і гнучкість (або гнучкі можливості). Перший рівень схеми включає 5 етапів, другий - 4, третій - 3.

Перший рівень складають базисні потреби, задоволення яких дозволить персоналу організації соціально-культурного сервісу і туризму вирішити нагальні життєві проблеми. Крім того, приверне в організацію хороших фахівців, зацікавлених в одержанні адекватної оплати власних трудових зусиль і можливості подальшого розвитку [6]. Перший рівень повинен включати: базову зарплату, постійний рівень робочої сили, паралельний шлях планування кар'єри, дослідження і розвиток.

Застосовувати матеріальний метод мотивації слід обережно. Наприклад, у готельному бізнесі оплата праці працівників є основною статтею витрат, збільшення якої в подальшому призведе до зниження рівня чистого прибутку (даний рівень і так відносно невисокий - від 6 до 13% - середньосвітовий показник [3, с. 184]), і може зробити діяльність організації нерентабельною. Слід раз працювати систему пільг або бонусів, яка може включати:

- надання додаткової оплачуваної відпустки;
- кредитування на купівлю житла;
- оплату отримання освіти дітьми працівників організації з подальшим наданням випускникам робочих місць.

Сфера соціально-культурного сервісу і туризму, хоча і не належить до високотехнологічних галузях, але сьогодні також відчуває вплив інформаційних та інноваційних технологій, тому дослідження, спрямовані на розробку нових ідей і проектів, актуальні. Інновації широко затребувані в усіх напрямках СКСиТ: від будівництва і експлуатації оригінальних готелів до створення нових туристичних маршрутів або способів обслуговування в ресторанному бізнесі (кейтерінг). Безумовно, причетність працівників компанії до унікальних технологій, оригінальним послуг сама по собі є серйозним мотивуючим фактором.

Другий рівень - «організована навколишнє середовище». Даний рівень складають: культура організації, навчання та розвиток, визнання і винагороду, комунікації. Багато підприємств галузі соціально-культурного сервісу і туризму Канади, США, Великобританії намагаються культивувати командний дух і оригінальну ідентифікацію організації. Наприклад, у філософії компанії «Цитрус Клуб» [7, с.3] (США) записано, що працівники мають право розраховувати на свою організацію, а організація - на свій персонал. Психологи, дослідники і західні менеджери-практики визнають важливість вираження схвалення своїм працівникам і важливість нагороди. Багато американські, канадські, британські організації соціально-культурного сервісу і туризму комбінують традиційні види (матеріальне заохочення, премія за підсумками кварталу, року) з пропозицією ряду призів, класифікованих як негайні нагороди (обід в ресторані, квитки в театр) до престижної президентської премії. Нарешті, ми переконані у важливості прозорих комунікацій в організації СКСиТ, хоча подібний стан справ у будь-якій компанії важко досяжною.

Третій рівень системи мотивації ми називаємо гнучкістю, тому що цей чинник є спільним знаменником серед компонентів рівня. Його складають наступні елементи: пільги для службовців за вибором, мобільність і робочий розклад. В організації соціально-культурного сервісу і туризму може досить широко використовуватися модель надання бонусів за типом «кафетерій» [4, с. 573 - 574], так як незаперечна привабливість продукту, що надається цією сферою економіки. Працівникам підприємства СКСиТ пропонується на вибір оплачуваний відпочинок для всієї сім'ї на одному з популярних світових курортів (або інший туристичний маршрут), оплата отримання освіти дітьми працівника і т.д.

Ми вважаємо, можна ввести додатково шкалу отримання бонусів, коррелируемую зі стажем працівника в даній організації або результатами досягнень за певний період часу. Другим елементом вказуємо мобільність. Вакантні позиції описуються в оголошеннях, і пропонуються співробітникам організації соціально-культурного сервісу і туризму спробувати свої сили. На жаль, застосування подібної ініціативи утруднено в турагентських компаніях, але використовується в міжнародному готельному і ресторанному бізнесі.

Третім елементом визначаємо «робочий розклад». В галузі соціально-культурного сервісу і туризму спостерігаються різні типи робочого розкладу. Але, враховуючи фактор сезонності, або фактор цілодобової або переважно нічний роботи багатьох організацій сфери (готелів, культурно-розважальних центрів тощо), можна зазначити, що деякі західні підприємства СКСиТ намагаються використовувати робочий час більш ефективно. Організація, яка демонструє вдалу практику використання гнучкого графіка робочого часу, домагається більшої лояльності своїх співробітників. Результатом витрачених керівництвом зусиль по реалізації даного елемента мотивації є поєднання потреб працівників та виробничої необхідності.

Підведемо підсумки. Для активного стимулювання виробничої діяльності персоналу організації слід застосовувати єдину систему мотивації з урахуванням вимог практичної діяльності для сфери соціально-культурного сервісу і туризму. В якості прикладу представлена розроблена нами система мотивації на підставі елементів, застосовуваних у практиці управління персоналом компаній в сфері соціально-культурного сервісу і туризму Канади, США, Великобританії.

Література

1. Базаров Т.Ю., Єрьомін Б.Л. Управління персоналом. - М: ЮНІТІ, 2002. - 562 с.
2. Єгоршин А.П. Управління персоналом. - Н.Новгород: НІМБ, 2001. - 720 с.
3. Менеджмент туризму. Туризм як вид діяльності.- М: Фінанси і статистика, 2003. - 288 с.
4. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основи менеджменту. - М: Річ, 1992. - 702 с.
5. Чемеков Ст. Корпоративна культура компанії та ті, хто її формує // Кадровий вісник. - 2000. - №12.
6. Charette Marie-Claire. Human Resources Management of the Scientific and Technological Community in the Private Sector. - Benchmarking Study. - July 1997. - Issue 6.
7. Employee Partner Right Start. - ClubCorp. - Session 1. - Orlando, 2003. - 12 p.
8. Lectures of Human Resources. // Materials of lectures. - California State University. - Sacramento, USA. - 2003. - 455 p.
9. Staff, leadership and motivation. [Електронний ресурс]. - Електрон. дан. - Режим доступу: www.eldtrain.com.au/manage