<<< тому | зміст | вперед >>>

Новіков В.С. Інновації в туризмі

Глава 5. Управління інноваційною діяльністю в компанії

5.1. Організація інноваційної діяльності

5.1.1. Цілі інноваційної діяльності

Розвиток будь-якої господарської системи включає інноваційні складові, що перетворюють виробничу сферу. До їх числа відносять техніку нового типу, передові технології, відповідні їм організацію праці і виробництва, змінюється ющуюся мотивацію і підприємництво. Інноваційний тип розвитку господарюючих суб'єктів характеризується:

- новаторськими стратегічними і тактичними цілями;
- використанням новітньої техніки і передових технологій на основі нової організації і мотивації праці;
- ресурсними та організаційно-управлінськими можливостями.

Інновації - це магістральний шлях, що забезпечує постійне зростання і процвітання компанії. Пітер Друкер у книзі "Практика менеджменту" зазначає: "Метою будь-якого підприємства є створення споживача, будь-яке підприємство має дві (і тільки ці дві основні функції: маркетинг та інновації".

Маркетинг - це унікальна функція бізнесу. Підприємство може існувати тільки в такій економічній середовищі, в якій зміни природні і бажані. Другою функцією є інновація. Інновацією може бути пошук і впровадження нових застосувань для звичних продуктів, методів забезпечення збуту або управління, нововведення в підготовці менеджерів, надання більш якісних і дешевих товарів і послуг.

Інновації стосуються всіх форм підприємницької діяльності. Це однаково важливо як для промислових підприємств, так і для банку, страхової компанії або туристської фірми та інших організацій.

Визначення цілей. При визначенні цілей інновацій найскладніше полягає в прогнозуванні наслідків і значущості різних нововведень. Без сумніву бажано досягти технологічного лідерства, проте завжди складно визначити, що важливіше: сотня незначних, але застосовних негайно удосконалень продукту або одна фундаментальна розробка, яка через кілька років докорінно змінить природу бізнесу. Підприємці дадуть відповідь на це питання по-різному. Підприємство в умовах жорсткої конкуренції на ринку за споживача має одночасно працювати над товарами (послугами) вже існуючими і перспективними.

В організаційній схемі підприємства інновація не може вважатися окремою від функцією маркетингу. Інноваційний процес поширюється на весь бізнес, на всі його функції і види діяльності, включаючи і сам маркетинг. Щоб визначити інноваційні цілі, по-перше, необхідно прогнозувати потреби ринку, по-друге, враховувати обставини, що виникають або можуть виникнути у зв'язку з технологічним прогресом у всіх сферах бізнесу.

Типовими інноваційними цілями можуть бути: нові продукти і послуги; удосконалення продукту та виробничого процесу; впровадження нововведень у всіх видах організаційної та управлінської діяльності.

Інновації, що впроваджуються в компанії, можна класифікувати як організаційні, які передбачають розвиток компанії; технічні, викликані впровадженням передових технологій; продуктові, пов'язані з асортиментом і якістю продукту; уп-равленческие, вимагають вдосконалення методів управління компанією; маркетингові; соціальні, пов'язані з корисністю для споживача і співробітників компанії; економічні і фінансові, спрямовані на поліпшення стійкості компанії.

Свідомий акцент на інновації найбільше необхідний там, де технологічні зміни найменш ефективні. Наприклад, розвиток і виживання страхової компанії залежить від запровадження нових форм страхування, видозміни існуючих і посто-постійного пошуку кращих і дешевших способів продавати страхові поліси і залагоджувати претензії.

Встановлення інноваційних цілей необхідно для всіх компаній незалежно від їх розміру. У невеликій компанії простіше проаналізувати потреби і цілі, ніж у великій, однак це не означає, що в малому бізнесі інноваційних цілей менше - просто їх легше встановити. Одна з переваг невеликих компаній - порівняльна простота планування інновацій. Невелика компанія досить близька до ринку і тому швидше дізнається, які нові продукти необхідні. Співробітники таких підприємств уважно стежать за якими удосконаленнями, які можна ефективно використовувати.

Для того щоб визначати цілі компанії, необхідно розробити інноваційну політику. До її основних принципів можна віднести:

- забезпечення збільшення попиту на продукти і послуги постійних і потенційних клієнтів через освоєння принципово нових видів або поліпшених товарів і послуг, а також розширення сфери збуту;
- безперервний розвиток інноваційного потенціалу підприємства (постійне навчання і самодослідження) і створення умов, необхідних для реалізації нововведень;
- комплексний підхід, коли технічні, економічні, соціальні інновації тісно взаємопов'язані між собою і взаємно просувають один одного;
- мобілізація персоналу;
- економічне стимулювання працівників;
- облік ризиків (чим вище ризик, тим вище потенційний економічний ефект від реалізації інновації).

Нововведення повинне бути орієнтоване на більш повне задоволення потреб клієнтів компанії в умовах постійно мінливої ринкової кон'юнктури. Кожен вироблений продукт слід розглядати як об'єкт постійних змін. Однак рішення про впровадження інновації не завжди означає ліквідацію старого продукту. Інновацію породжує і прагнення продовжити життєвий цикл продукту, удосконалюючи його характеристики. Така інновація зводиться до модифікації або впровадження нової функції вже існуючого продукту. При розробці нового чи поліпшення існуючого продукту (послуги) головними складовими елементами є його переваги в порівнянні з аналогічними продуктами і можливими продуктами-замінниками; цільовий сегмент ринку; розвиток і можливі зміни систем збуту; загальні витрати на розробку, виробництво і збут.

Ці елементи дозволяють оцінити комерційні перспективи розроблюваних продуктів з різних точок зору: ринкової (потреби в новому продукті, рівень конкуренції, ступінь стабільності ринку і глибина його сегментації); товарної (техніко-економічні характеристики нового продукту, ціна, дизайн, оформлення); збутової (стан і можливості існуючих систем збуту, відкриття нових каналів просування, реклама, сумісність нового продукту з асортиментом вже виробленого); виробничої (стан виробничого обладнання, професіоналізм і рівень кваліфікації працівників підприємства, ресурси і матеріальне забезпечення).

Розвиток інноваційного потенціалу. Підприємництво нерозривно пов'язане з управлінням інноваціями та ризиками. Основні функції менеджменту (планування, організація, оперативне управління, використання персоналу, економічний контроль) повинні бути орієнтовані на стратегію розвитку, постійні зміни всередині підприємницьких структур, на адаптацію до навколишнього середовища. В цьому випадку можна забезпечити одержання сталого оптимального розміру підприємницького доходу.

Успіх інноваційного менеджменту передбачає дотримання певних принципів. На початковій стадії переважно вкладати кошти в невеликі сконцентровані проекти, для виконання яких створюються незалежні спеціальні підрозділи. Вони забезпечують формування і розвиток постійної інноваційної орієнтації працівників підприємства, проводять дослідження конкуруючих товарів та галузевих тенденцій їх розвитку, регулярно інформують керівництво підприємства про перспективи появи нових товарів і послуг на ринку, оцінюють комерційні перспективи розроблювального нового продукту в умовах конкурентного середовища.

Успішність інновації в чому залежить від часу виходу на ринок з новим товаром. Зовсім невелике запізнення в порівнянні з суперником або відсутність ринкової ніші можуть призвести до того, що ситуація для компанії ускладниться.

Прагнучи до безперервного вдосконалення, компанія здійснює періодичні інновації, які можуть давати явні конкурентні переваги, незважаючи на те, що вони часто пов'язані з великими витратами і значним ризиком. Дослідження ринку тут особливо не допоможе. Періодичні або переривчасті інновації не завжди сприяють оптимізації виробничого процесу, так як вони стосуються його окремих стадій. Більш того, вони можуть негативно позначитися на практичних результатах роботи не тільки в короткостроковій, але і в довгостроковій перспективі.

5.1.2. Динамічне моделювання бізнесу

Нові технології, розмивання меж між галузями, глобалізація ринків і посилення конкуренції в значній мірі впливають на середовище, у якій діє бізнес. Ці фактори привели до появи динамічного моделювання бізнесу (dynamic business modeling - DBM). Його сутність в інтеграції знань різних експертів, що дозволяє поглибити розуміння динаміки подій, що відбуваються на інноваційній арені.

Інноваційна арена - простір, який описується чотирма параметрами інновацій, а саме: технологіями, програмами, ринками або споживчими групами і організаційної (внутрішньої і зовнішньої) структурою. Іншими словами, динамічне моделювання бізнесу полегшує формування загальної моделі інноваційного процесу.

Перший етап динамічного моделювання. Він включає аналіз існуючого і можливого в майбутньому позиціонування компанії на ринку; аналіз зацікавлених осіб (сил), які перешкоджають або сприяють переходу компанії до позиції, яку передбачається займати в майбутньому; аналіз бізнес-процесів.

Аналіз позиціонування компанії передбачає визначення її можливостей (стан активів та ін) на ринку в залежності від динаміки зовнішнього середовища. Аналіз проводиться за двома напрямками: ресурсів і зовнішніх позицій компанії. Особливо важлива конкурентна позиція. Для її визначення часто використовується модель п'яти ринкових факторів Майкла Портера (рис. 5.1). Згідно цієї моделі ринкова позиція компанії визначається щодо її конкурентів, постачальників, споживачів, нових учасників ринку і продукту-замінника.

Рис. 5.1. Модель п'яти ринкових факторів за М. Портеру

Ці чинники залежать від ряду інших взаємозалежних параметрів (кількість покупців, постачальників і продуктів-замінників), які, в свою чергу, залежать від сегмента ринку, унікальності продукції та ін

Аналізованими ресурсами компанії є знання, репутація, капітальні (нерухомість), фінансові та управлінські активи. В даний час найбільш важливим фактором виробництва стає знання, якщо воно використовується з вигодою. Знання (особливо високих технологій) часто розглядається як специфічний компонент ресурсів підприємства, який за звичайних умов не може бути переданий іншій структурі.

Основними організаційними активами є структура, система, культура, гнучкість. Структура компанії постійно змінюється під впливом зовнішнього середовища управлінському та організаційному поведінці. Динамічне середовище вимагає, щоб максимально використовувався ефект сфер застосування. Їх розширення стає інноваційним інструментом, що забезпечує конкурентну перевагу.

Часто успіх чи невдачу при розробці нових видів бізнесу визначають цінності і норми, що діють компанії, які впливають на сприйняття та використання можливостей. Для розробки нових видів бізнесу важлива підприємницька куль-туру. Іноді доводиться замінити персонал, систему управління і структуру. Щоб компанія могла скористатися отриманими знаннями з вигодою для того або іншого продукту, процесу або послуги, необхідна гнучкість.

При оцінці підприємцями, готовими йти на підвищений ризик, нових видів бізнесу часто основним параметром є якість менеджменту. Саме якість управління, найкращим індикатором оцінки якого є попередній досвід, визначає, чи будуть надані фінансові ресурси для забезпечення інноваційного процесу.

Важливим активом компанії є її репутація, популярність і авторитетність бренду. Коли компанії оцінюють свої інноваційні можливості, вони повинні брати до уваги й аналізувати всі фактори, що впливають на результат.

Аналіз зацікавлених осіб. Діючі суб'єкти (особи і групи осіб, організації), на яких впливає чи може вплинути інновація, є зацікавленими особами. Вони мають певний інтерес до результатів процесів, що відбуваються в ході розробки нових форм бізнесу. Це споживачі, постачальники, конкуренти, партнери, інституційні особи, акціонери. Їх поділяють на внутрішніх і зовнішніх зацікавлених осіб.

Залучення як зовнішніх, так і внутрішніх зацікавлених осіб у процес розвитку нових видів бізнесу в значній мірі підвищує ймовірність кінцевого успіху. Однак і тут є розумні межі. Залучення великого числа зацікавлених осіб призводить до значного ускладнення процесу, яким необхідно управляти. Тому повинен бути визначений оптимальний баланс між ступенем залучення зацікавлених осіб та складністю інноваційного процесу.

У цьому процесі зацікавлені особи можуть грати як стимулюючі, так і гальмують ролі. Перешкоджати змінам можуть уряд, зацікавлені об'єднання (споживчі організації, профспілки, екологи та ін), засоби мас-сової інформації. Сповільнювати швидкість змін можуть і конкуренти. Гальмуючу роль відіграють інерційні сили в самій компанії - ретрогради, консерватори, які дотримуються колишніх цінностей і норм, знань, навичок і умінь. Погано піддаються змінам самі системи управління.

Зовнішні зацікавлені особи. До них відносяться споживачі, постачальники, конкуренти, інституційні заінтересовані особи.

Споживачі. При розробці нового продукту або послуги необхідно детально дослідити склад споживачів. Якщо фізичні якості продукту протестувати досить легко, то оцінити його емоційну цінність значно важче. Тут свою роль відіграють як традиції, так і мода.

Постачальники. Їх роль в інноваційному процесі змінюються в залежності від галузі економіки. Постачальники забезпечують компанії фінансовими ресурсами, що надходять від акціонерів, банків, уряду (субсидії, гранти тощо), исходны-ми матеріалами і компонентами, засобами виробництва, знаннями і ідеями, які надходять з інститутів, від споживачів і консультантів, персоналом.

Конкуренти. Вони можуть бути зацікавлені в розробці нових видів бізнесу в цілому, але і можуть перешкодити суперникам досягти успіху в ході інновацій. У ситуаціях зростання ринку більш вигідним є спільні інновації, оскільки розвиток ринку для однієї компанії може виявитися неможливим. У багатьох випадках вигідно партнерство з конкурентами, особливо якщо ринок піддається атаці продуктів-замінників.

Для партнерів компанія повинна бути передбачуваною і викликати довіру, тоді вони виявлять готовність вкладати кошти і знання, щоб окупити загальні витрати.

Інституційні заінтересовані особи. Ними є органи влади і контролюючі органи інфраструктури, особливо у регульованих галузях. Чим більш строгими стають екологічні норми у ряді галузей (хімічна, сталеливарна і автомобільна), тим більшою мірою вони стимулюють інновації.

Внутрішні зацікавлені особи - це власники, акціонери, співробітники компанії.

Акціонери. Вони впливають на її акціонерну вартість. Акціонерна вартість забезпечується двома способами: через дивіденди і через збільшення ціни акцій.

Вартість компанії визначають чотири складові: потік грошових засобів, залишкова вартість, облікова ставка, борги. Факторами вартості для потоків грошових коштів є зростання обсягу продажів, використання маржі прибутку, частка податків. Залишкова вартість діє як фактор як оборотного, так і основного капіталу, а облікова ставка залежить від вартості капіталу. Борги залежать від фінансово-інвестиційної політики компанії.

Співробітники компанії. Кожна інновація впливає на внутрішні процеси і вимагає адаптації співробітників і самої організації.

Розглядаючи вплив зацікавлених осіб на інноваційні процеси, слід брати до уваги і інтереси суспільства. Товариство не є зацікавленою особою у тому ж сенсі, як конкретні люди та організації - працівники компанії, акціонери, споживачі і конкуренти. Але для того щоб компанія протягом тривалого часу процвітала, вона повинна сприяти благу суспільства, частиною якого є. Облік інтересів суспільства завжди окупається.

Аналіз бізнес-процесу. Бізнес-процес - це сукупність напрямків організаційної діяльності, в якій конкретні вихідні складові трансформуються в продукт із заздалегідь встановленими показниками, що приваблюють споживача і задовольняють його попит.

Другий етап динамічного моделювання. Це аналіз нелінійних механізмів, які визначають загальну поведінку бізнес-системи і впливають на непередбачувану динаміку інноваційного процесу.

Розрізняють шість основних класів нелінійних механізмів: "петлі взаємного посилення"; "петлі обмежень"; "механізми замикання"; тимчасові затримки; механізми відбору; механізми створення інновацій та внесення до них коректив.

"Петлі взаємного посилення" з'являються в тому випадку, коли два елементи системи впливають один на одного. Посилення (ослаблення) ознак одного елемента відповідно впливає на посилення (послаблення) іншого. "Петлі взаємного посилення" призводять до того, що невеликі події сприяють значних результатів. Сприятливі "петлі взаємного посилення" зазвичай приносять користь компанії. Вони виникають в ході розробки продуктів і нових технологій, сприяють їх спільної еволюції. Одним з характерних прикладів є спільна еволюція видів туризму і способів перевезень і засобів розміщення.

Є багато несприятливих "петель взаємного посилення", небезпечних або негативно позначаються на роботі компаній. Іноді репутація компанії або продукту може постраждати із-за якогось незначного події, оскільки вона була розтиражована засобами масової інформації. Несприятливі "петлі" виникають, коли в гонитві за швидкістю розробок компанії пропонують на ринку продукти або послуги, які володіють великою кількістю недоліків.

"Петлі обмежень". Відомо, що кожному процесу зростання рано чи пізно приходить кінець, тоді і з'являються "петлі обмежень". За своїм характером ці обмеження можуть бути фізичними (стосуються особливостей, властивостей продукту, технології), економічними, соціальними, правовими чи якимись іншими.

Інновація часто пов'язана з усуненням фізичних або економічних обмежень. В результаті модернізації продукту потенційний розмір ринку може переміститися на більш високий рівень, кінцева величина якого залежить від еластичності ринку. Зсув обмеження викликає цілий ланцюг подій, кінцевим результатом якої стає зміна ринку, ринкових часток та вартості компанії.

Крім технічних і економічних меж існують юридичні (в області екології, безпеки, охорони здоров'я) обмеження і соціальні допущення. Правові норми накладають обмеження, які не можна зняти за рахунок розробок в самій компанії. Соціальні або психологічні проблеми можуть перешкоджати інноваціям. З-за цього може змінитися мета, поставлена компанією, вона змушена змінювати вид діяльності, в результаті чого можуть виникнути абсолютно нові інноваційні напрямки.

"Механізми замикання" пов'язані з технологіями, інвестиціями, організаційною структурою, підготовкою персоналу та іншими факторами. Зміни в ролі якогось фактора призводять до опосередкованому впливу всіх інших. Це може збільшити рас-ходи і перекрити майбутні вигоди. "Механізми замикання" можуть породити споживчу лояльність або нейтралізувати атаки конкурентів на споживачів, у яких зацікавлена компанія. Щоб споживач не волів продукцію іншої компанії, можуть бути використані різні механізми: накопичення заохочувальних балів (бонуси для часто літаючих пасажирів, клієнтів, готелів та ін), особливі програми для комп'ютера, відео. "Механізми замикання" знижують гнучкість та інноваційність компанії.

Тимчасові затримки. Вони пов'язані з коливаннями попиту. Наприклад, з-за високих цін на свиняче м'ясо всі великі виробники збільшують кількість вирощуваного поголів'я. У результаті через деякий проміжок часу пропозиція свинини починають перевищувати попит і ціни на неї знижуються - ринок не може розширитися, виробники зазнають збитків. На наступний рік відбувається зворотне явище - виробники зменшили кількість свиней, попит на м'ясо перевищує пропозицію - ціни зростають. Ситуація повторюється і приймає циклічний характер.

Існують і інші випадки тимчасових затримок. Так, рішення про наймання нових співробітників і тимчасова затримка, спричинена їх підготовкою, можуть призвести до такого ж циклічної поведінки системи. Компанії, що враховують циклічність тимчасових затримок, можуть отримувати прибуток, якщо зуміють скоротити їх тривалість порівняно з конкурентами.

Механізми відбору. Вони діють, коли споживачі приймають рішення про купівлю певних товарів чи послуг, грунтуючись на своїх перевагах і сприйняттях характеристик продуктів. Механізмами відбору є різні форми тестування та проміжних звітів. В них відображаються критерії, якими користуються споживачі, акціонери та інші зацікавлені особи, вибираючи фактори, що забезпечують компанії отримання прибутку. Важливим механізмом відбору є правові норми, особливо у регульованих галузях.

Різні конфігурації процесів можуть привести до появи різних нелінійних механізмів. Існує два важливих аспекти динамічних систем: еволюція і самоорганізація. Еволюція - це процес, що відбувається під впливом дії трьох основних механізмів: відбору, "замикання", створення інноваційних систем та внесення до них коректив. З точки зору самоорганізації важливу роль відіграють такі нелінійні механізми, як "петлі взаємного посилення", "петлі обмежень", "механізми замикання" і тимчасові затримки. Знаючи і розуміння їх сутність, можна забезпечити переваги для своєї компанії та досягати успіхів.

5.1.3. Управління інноваціями

Кожна компанія повинна знайти свій унікальний спосіб балансування між стандартами та інноваціями, між рівновагою і протиріччям, що сприяють розвитку.

При організації управління слід постійно пам'ятати про те, що ресурси компанії обмежені. Тому, розвиваючи підрозділи, що працюють зі споживачами, не можна забувати про інвестиції в основний виробничий процес.

Творчий елемент в управлінні повинен поєднуватися зі зміною взаємин і форм взаємодії підрозділів компанії і окремих співробітників. Кожне замовлення суміжного підрозділи всередині компанії повинен сприйматися як запит клієнта, а кожна рекламація сусіднього підрозділу - як претензія покупця.

Важливе значення має ставлення до споживачів. Співробітникам компанії завжди слід пам'ятати правило: ставитеся до клієнтів так, як би ви хотіли, щоб вони ставилися до вас. Потрібно знати потреби споживача і виправдовувати очікування задоволенням цих потреб, в тому числі і емоційних. Споживачеві важливі фізичні якості продукту, так і репутація компанії.

Майбутнє маркетингу полягає в тому, щоб володіти великою базою даних про споживачів, що дозволить правильно формулювати індивідуальні пропозиції. Працівники фірм часто ділять клієнтів на тих, хто їм подобається, кого вони лише терплять і хто викликає у них відразу. Більш розумною буде прагматична класифікація. Першу, найбільш привабливу групу складають прибуткові клієнти, їм приділяють максимальну увагу. Друга група складається з перспективних клієнтів, увага до яких і робота з якими повинні носити довгостроковий характер. Третя група - це примхливі клієнти, з ними слід бути попереджувальними. Існує і четверта група - так звані ненадійні клієнти. Робота з ними або не приносить прибутку, або ця прибуток незначна і не компенсує шкоди, обумовленого їх присутністю.

Впроваджуючи новий продукт або послугу, слід враховувати ставлення клієнтів до інновацій (табл. 5.1).

Залучення працівників до участі в інноваційних процесах. Політика компанії з управління персоналом повинна бути підпорядкована розвитку у працівників здатності по-новому поглянути на традиційне і загальноприйняте, помічати відхилення від звичної норми, йти на розумний ризик заради завоювання нових позицій і цілей в обраній сфері діяльності, виділяти з безлічі випадкових і хаотичних явищ корисні й перспективні.

Будь-яка інновація потребує значних зусиль, матеріальних і інтелектуальних ресурсів. Прагнення реалізувати інновацію в непідготовленою середовищі може призвести до збитків. Для розвитку компанії повинні бути мобілізовані всі творчі можливості колективу. Це можна зробити тільки в тому випадку, якщо використовувати знання, інтелект і досвід всіх співробітників.

Таблиця 5.1.