Майкл Мескон, Майкл Альберт, Хедоурі Франклін
ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

ЧАСТИНА П'ЯТА
ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ДІЯЛЬНОСТІ ОРГАНІЗАЦІЇ

ГЛАВА 19: УПРАВЛІННЯ ТРУДОВИМИ РЕСУРСАМИ

Введення

Значення людини в процесі виробництва підкреслювалося протягом всієї книги. У цій главі ми сконцентруємо нашу увагу на питаннях ефективного управління людьми - трудовими ресурсами організації. Ми почнемо з питань планування потреби в ресурсах, набору і відбору кращих для роботи в організації. Потім ми вивчимо питання підвищення якості людських ресурсів методами навчання працівників, підготовки керівних кадрів. В кінці розділу розглянемо, як керівництво може підняти якість трудового життя працівників для розвитку їх почуття задоволеності і підвищення продуктивності. Прочитавши цю главу, ви повинні зрозуміти терміни і поняття, наведені на цій сторінці.

Ми вже показували, наскільки важливе значення має управління людьми для всіх організацій - великих і малих, комерційних і некомерційних, промислових і діючих у сфері послуг. Без людей немає організації. Без потрібних людей жодна організація не зможе досягти своїх цілей і вижити. Безсумнівно, що управління трудовими ресурсами є одним із найважливіших аспектів теорії і практики управління.

Конкретна відповідальність за загальне керівництво трудовими ресурсами в великих організаціях звичайно покладена на професійно підготовлених працівників відділів кадрів, звичайно в складі штабних служб. Для того щоб такі фахівці могли активно сприяти реалізації цілей організації, їм потрібні не тільки знання і компетенція у своїй конкретній області, але і поінформованість про потреби керівників нижчої ланки. Разом з тим, якщо керівники нижчої ланки не розуміють специфіки управління трудовими ресурсами, його механізму, можливостей і недоліків, то вони не можуть повною мірою скористатися послугами фахівців-кадровиків. Тому важливо, щоб усі керівники знали і розуміли способи і методи управління людьми.

Управління трудовими ресурсами включає в себе наступні етапи (рис. 19.1):

Рис. 19.1. Управління трудовими ресурсами.

1. Планування ресурсів: розробка плану задоволення майбутніх потреб у людських ресурсах.
2. Набір персоналу: створення резерву потенційних кандидатів по всіх посадах.
3. Відбір: оцінка кандидатів на робітники місця і відбір кращих із резерву, створеного в ході набору.
4. Визначення заробітної плати і пільг: розробка структури заробітної плати і пільг з метою залучення, найму і збереження службовців.
5 Профорієнтація і адаптація: введення найнятих працівників в організацію і її підрозділи, розвиток у працівників розуміння того, що очікує від нього організація і яка праця в ній одержує заслужену оцінку.
6 Навчання: розробка програм для навчання трудовим навичкам, що вимагаються для ефективного виконання роботи.
7 Оцінка трудової діяльності: розробка методик оцінки трудової діяльності і доведення її до працівника.
8. Підвищення кваліфікації, зниження, переклад, звільнення: розробка методів переміщення працівників на посади з більшої або з меншою відповідальністю, розвитку їх професійного досвіду шляхом переміщення на інші посади або ділянки роботи, а також процедур припинення договору найму.
9. Підготовка керівних кадрів, управління просуванням по службі: розробка програм, спрямованих на розвиток здібностей і підвищення ефективності праці керівних кадрів.

Формування трудових ресурсів

Планування потреби в трудових ресурсах

При визначенні цілей своєї організації керівництво повинно також визначити необхідні для їх досягнення ресурси. Необхідність у грошах, устаткуванні і матеріалах є цілком очевидною. Рідко хто з керівників упустить ці моменти пої планування. Потреба в людях - теж здається цілком очевидною. На жаль, найчастіше планування людських ресурсів ведеться неналежним чином або ж йому не приділяється тієї уваги, на яку воно заслуговує.

ПЛАНУВАННЯ ЛЮДСЬКИХ РЕСУРСІВ, по суті, являє собою застосування процедур планування для комплектації штатів і персоналу. Для зручності можна вважати, що процес планування включає в себе три етапи (рис. 19.2):

Рис. 19.2. Планування трудових ресурсів.

1. Оцінка готівкових ресурсів.
2. Оцінка майбутніх потреб.
3. Розробка програми задоволення майбутніх потреб.

ЕТАПИ ПЛАНУВАННЯ. Планування трудових ресурсів в діючій організації логічно почати з оцінки їх наявності. Керівництво повинне визначити, скільки чоловік зайнято виконанням кожної операції, що вимагається для реалізації конкретної мети. Наприклад, у великих рекламних агентствах у проведенні і підготовці однієї рекламної комерційної передачі може бути задіяно більше ста чоловік. Навіть в такій простій справі, як обробка багажу на авіалінії, зазвичай задіяно багато різних працівників.

Крім цього, керівництво повинне оцінити і якість праці своїх працівників. Деякі компанії, такі як "Ай Ті енд Ті", "Ар Сі Ей", "Ай Бі Ем", "Рокуелл Інтернешнл", а також Збройні Сили США, розробили систему ІНВЕНТАРИЗАЦІЇ ТРУДОВИХ НАВИЧОК або спеціальностей, що передбачає реєстрацію професійних навичок службовців з зазначенням кількості працівників, які володіють ними.

Наступним етапом планування є прогнозування чисельності персоналу, необхідного для реалізації короткострокових і перспективних цілей. Так, наприклад, коли компанія "Ай Би Эм" прийняла рішення про вихід на ринок персональних ЕОМ з тим, щоб захопити значну частку цього ринку, керівництву компанії довелося включити у свої плани питання наймання та перекладу науково-дослідних кадрів з досвідом роботи в області микро-ЭВМ, а також комерційних працівників і фахівців з маркетингу, знайомих з побутовою електронікою. Точно також, якщо адміністрація місцевого універсального магазину вирішує організувати в перший тиждень січня широку продаж білизняних товарів, їй необхідно визначити, скільки при цьому буде потрібно додаткових продавців для обслуговування зрослого потоку клієнтів. Природно, що при великих організаційних змінах, наприклад, при створенні нового заводу, упровадженні нової важливої продукції, оцінка майбутньої потреби в робочій силі представляє собою складну і досить важливу задачу. У цих випадках необхідно оцінити зовнішній ринок праці i визначити наявну на ньому робочу силу. У допомогу організаціям у справі прогнозу потреби в людських ресурсах наука керування розробила цілий ряд моделей.

Зміни у зовнішньому середовищі, особливо економічної, можуть чинити сильний вплив на перспективні потреби організації в трудових ресурсах. Серйозний економічний спад 1980-1982 рр., наприклад, призвела до зниження чисельності робочої сили у різних галузях промисловості і до переміщення виробничих потужностей у країни тихоокеанського регіону, де вартість праці значно нижче. За деякими оцінками на кінець 1986 р. 75% компаній, що входять в список п'ятисот найбільших, що публікується журналом "Форчун", скоротили чисельність своїх працівників на 1000 - 20 000 чоловік кожна. Тисячі службовців компаній, зайнятих у галузі високих технологій в "Силікон Веллі" в Каліфорнії, теж були звільнені.

Визначивши свої майбутні потреби, керівництво повинне розробити програму їхнього задоволення. Потреби - це мета, програма - засіб її досягнення. Програма повинна включати конкретний графік і заходи щодо притягнення, найманню, підготовці і просування працівників, потрібних для реалізації цілей організації.

ЮРИДИЧНІ АСПЕКТИ. Як ми вже відзначали раніше, юридичні обмеження є тією змінної, яку необхідно завжди враховувати в процесі планування. В особливою мірою це відноситься до планування людських ресурсів. Закон про професійної безпеки та охорони здоров'я у промисловості, наприклад, встановлює стандарти щодо безпеки для багатьох галузей промисловості. Розділ VII Закону про громадянські права від 1964 р. забороняє дискримінації з причин раси, кольору шкіри, статі, релігії чи національного походження. Міркування з приводу сексуальних відхилень, що перешкоджають його найму або просування по службі, теж є порушенням розділу VII цього Закону. Закон 1979 року про захист вагітності, поправка до розділу VII забороняє звільняти жінок лише з тієї причини, що вони вагітні. Він же захищає їх інтереси під час відпустки по вагітності. Закон 1967 р. про літніх забороняє дискримінацію з міркувань віку. Прийнята в 1978 р. поправка до цього законом збільшує захищається вік до 70 років для більшості робітників і не встановлює верхньої межі за віком для державних службовців. Існує незліченна кількість інших федеральних норм, крім того, кожен штат має власні норми, регулюючі дії керівництва в багатьох ситуаціях.

Організації, мають контракти з федеральним урядом вартістю понад 10 тис. дол., повинні розробляти і проводити програми "позитивних дій". Мета цих програм полягає в підвищенні рівня зайнятості жінок і представників національних меншин у своїх організаціях. Закон 1973 р. про реабілітацію інвалідів і закон 1974 р. про надання допомоги у працевлаштуванні ветеранам війни у В'єтнамі також передбачають реалізацію відповідних програм. Ці закони вимагають позитивних дієвих заходів при наймі та просуванні по службі ветеранів В'єтнаму і всіх непрацездатних інвалідів.

Договори, укладаються з профспілками, теж часто накладають юридичні обмеження програми з трудових ресурсів, оскільки в них обумовлюються питання про просуванні по службі, рід роботи для деяких категорій зайнятих, розмір заробітної плати, порядок розв'язання конфліктів і т.д. І хоча питання взаємин з профспілками не ставляться до предмета даної книги, тим не менш необхідно зауважити, що керівники, які управляють діяльністю робітників - членів профспілки, повинні знати всі сторони системи трудових відносин у їх організації. Всі керівники та адміністратори повинні отримати відповідну підготовку в галузі юридичних обмежень, що накладаються договорами з профспілками.

АНАЛІЗ ЗМІСТУ РОБОТИ. Для того щоб найняти відповідних працівників, керівництво має в деталях знати, які завдання вони будуть виконувати під час роботи і які особисті і суспільні характеристики цих робіт. Ці знання одержують за допомогою АНАЛІЗУ ЗМІСТУ РОБОТИ, який є наріжним каменем управління трудовими ресурсами. Без нього важко реалізувати всі інші функції управління. Всебічна оцінка всіх конторських, оперативних, технічних і адміністративних спеціальностей створює надійне підґрунтя для прийняття майбутніх рішень про наймання, добору, призначення зарплати, оцінки діяльності і підвищенні в посаді.

Існує декілька методів аналізу змісту роботи. Один з них полягає в спостереження за працівником і формальному визначенні і реєстрації усіх виконуваних їм завдань і дій. Інший метод передбачає збір такої інформації за допомогою співбесіди з працівником чи його безпосереднім начальником. Цей метод може виявитися менш точним через перекручування, внесених сприйняттям опитуваного або опитуваного. Третій метод полягає в тому, що працівника просять заповнити запитальник дати опис його роботи i вимог до неї. Інформація, отримана при аналізі змісту роботи, є основою для більшості наступних заходів щодо планування, набору робочої сили і т.п. На її основі створюється ПОСАДОВА ІНСТРУКЦІЯ, яка являє собою перелік основних обов'язків, необхідних знань і навичок, а також прав працівника. Вона повинна розроблятися по всіх посадах і спеціальностям організації, наприклад, для секретаря, експедитора, керуючого по рекламі т.д. Конкретний приклад такої характеристики наведено в прикладі 19.1.

ПРИКЛАД 19.1.
Посадова інструкція менеджера, кадровика

Загальні положення

Виконує відповідальні адміністративні функції і керує кадровою роботою у великій державної організації чи установі. Відповідає за планування і проведення програми в області кадрової політики, в тому числі за набір, проведення випробувань, оцінку, призначення, просування по службі, переведення та рекомендації по зміні статусу службовців організації, а також за систему доведення необхідної інформації до працівників.

Працює під загальним керівництвом, проявляючи ініціативу і незалежність суджень при виконанні покладених на нього завдань Приклади виконуваної роботи. Участвует загалом планування та визначає курс на забезпечення ефективної роботи та рівномірною завантаження персоналу. Доводить інформацію про найважливіші рішення з кадрових питань до всіх рівнів організації через бюлетені, зборів і при особистих контактах.

Проводить співбесіди з нанимающимися на роботу, оцінює випускників навчальних закладів, класифікує заяви про прийом на роботу. Вербує і відбирає нових службовців для заповнення вакансій, аналізує заяви кваліфікованих фахівців. Радиться з керівниками нижчої ланки з кадрових питань, тому числі з питань призначень, наймання або звільнення службовців після закінчення їх випробувального терміну, з питань перекладу, пониження в посаді і звільнення постійних працівників.

Організовує навчання персоналу, координує заходи щодо навчання кадрів з роботою посадових осіб та керівників нижчої ланки. Встановлює систему рейтингу службовців і організує навчання керівників нижчої ланки з питань оцінки трудової діяльності працівників.

Веде особисті справи працівників. Керує безпосередньо або через своїх підлеглих роботою групи службовців. За дорученням керівництва виконує окремі завдання та доручення, що належать до сфери його діяльності.

Загальні кваліфікаційні вимоги Досвід і підготовка: повинен володіти значним досвідом керівництва кадрової роботою Освіта: чотирирічний коледж або університет зі спеціалізацією в області освіти та управління кадрами.

Знання, навички та здібності: достатні знання принципів і практики управління кадрами, відбору і призначення службовців, питань оцінки трудової діяльності працівників.

Джерело: William F. Glueck, Personnel: A Diagnostic Approach, rev. ed. (Dallas: Business Publications, 1978), p. 108 © 1978 by Business Publications, Inc.

Набір

Набір полягає в створенні необхідного резерву кандидатів на всі посади і спеціальності, з якого організація відбирає найбільш підходящих для неї працівників. Ця робота повинна проводитися буквально по усіх спеціальностях - конторським, виробничим, технічним, адміністративним. Необхідний обсяг роботи з набору значною мірою визначається різницею між готівкової робочою силою і майбутньою потребою в ній. При цьому враховуються такі чинники, як вихід на пенсію, плинність, звільнення в зв'язку з закінченням строку договору найму, розширення сфери діяльності організації Набір звичайно ведуть із зовнішніх і внутрішніх джерел.

До засобів зовнішнього набору відносяться: публікація оголошень у газетах і професійних журналах, звернення до агентств по працевлаштуванню і до фірм, що поставляють керівні кадри, направлення уклали контракт людей на спеціальні курси при коледжах. Деякі організації запрошують місцеве населення подавати у відділ кадрів заяви на можливі в майбутньому вакансії.

Більшість організацій воліють проводити набір в основному усередині своєї організації. Просування по службі своїх працівників обходиться дешевше. Крім того, це підвищує їх зацікавленість, поліпшує моральний клімат і підсилює прихильність працівників до фірми. Відповідно до теорії очікувань щодо мотивації можна вважати, що якщо працівники вірять в існування залежності їх службового росту від ступеня ефективності роботи, то вони будуть зацікавлені в більш продуктивній праці. Можливим недоліком підходу до вирішення проблеми виключно за рахунок внутрішніх резервів є те, що в організацію не приходять нові люди зі свіжими поглядами, що може привести до застою.

Популярним методом набору за рахунок внутрішніх резервів є розсилання інформації про відкривається вакансії із запрошенням кваліфікованих працівників. Деякі організації практикують повідомлення всіх своїх службовців про будь-що відкривається вакансії, що дає їм можливість подати заяви до того, як будуть розглядатися заяви людей з боку. Чудовим методом є і звернення до своїх працівників з проханням порекомендувати на роботу їх друзів або знайомих.

Одна з основних проблем при наборі службовців пов'язана з бажанням нанимающего "вигідніше продати" свою компанію. Він може завищити позитивні моменти або занизити труднощі роботи в компанії. В результаті у потенційного кандидата можуть виникнути необгрунтовані очікування. Дослідження показують, що виникнення такого роду очікувань при наймі веде до зростання незадоволеності працею і збільшення плинності кадрів. Для вирішення цієї проблеми деякі з компаній, наприклад, "Тексас Інструменті", розробили програми під назвою "Реалістичне знайомство з вашою майбутньою роботою", які дають можливість побачити і нанимающемуся позитивні, і негативні сторони. Впровадження таких програм дозволило у значною мірою уникнути розчарування і скоротити плинність кадрів.

Відбір кадрів

На цьому етапі при управлінні плануванням кадрів керівництво відбирає найбільш підходящих кандидатів з резерву, створеного в ході набору. В більшості випадків вибирати слід людину, що має найкращу кваліфікацію для виконання фактичної роботи на займаній посаді, а не кандидата, що представляється найбільш підходящим для просування по службі. Об'єктивне рішення про вибір, у залежно від обставин, може грунтуватися на освіті кандидата, рівні його професійних навичок, досвіді попередньої роботи, особистих якостях. Якщо посада відноситься до розряду таких, де визначальним фактором є технічні знання (наприклад, науковець), то найбільш важливе значення, певне, будуть мати освіта і попередня наукова діяльність. Для керівних посад, особливо більш високого рівня, головне значення мають навички налагодження міжрегіональних відносин, а також сумісність кандидата з вищестоящими начальниками і з його підлеглими. Ефективний відбір кадрів являє собою одну з форм попереднього контролю якості людських ресурсів.

До трьох найбільш широко застосовуваних методів збору інформації, що вимагається для ухвалення рішення при відборі, відносяться іспити, співбесіди і центри оцінки.

ВИПРОБУВАННЯ. Поведінкові науки розробили багато видів різних випробувань, які допомагають пророчити, як ефективно зможе кандидат виконувати конкретну роботу. Один з видів відбіркових випробувань передбачає вимірювання здатності виконання завдань, пов'язаних з передбачуваною роботою. В якості прикладу можна привести машинопис чи стенографію, демонстрацію вміння працювати на верстаті, демонстрацію мовних здібностей шляхом усних повідомлень чи письмових робіт. Інший вид випробувань передбачає оцінку психологічних характеристик, таких як рівень інтелекту, зацікавленість, енергійність, відвертість, впевненість у собі, емоційна стійкість і увага до деталей. Для того щоб такі випробування були б корисними для добору кандидатів, потрібно значуща кореляція між високими оцінками, набираемыми в ході випробувань, і фактичними показниками роботи. Керівництво повинно дати оцінку своїм випробувань і визначити, чи дійсно люди, що добре справляються з іспитами, виявляються більш ефективними працівниками, ніж ті, які набирають меншу кількість балів.

Бланки заяв, хоча вони і не відносяться до істинних засобів визначення здібностей чи психологічних характеристик, теж успішно застосовуються для порівняльної оцінки рівня кваліфікації. Так, наприклад, конкретні відомості, які потрібно вказати в бланку заяви про стаж попередньої роботи, зарплати, характер освіти і завершеним навчальному закладі, хобі і т.д., теж можна використовувати для відбору кандидатів, якщо такі біографічні дані допомагають відрізнити більш ефективних від менш ефективних службовців, що вже працюють в даної організації.

Недотримання принципів проведення випробувань, встановлених федеральною комісією дотримання рівності можливостей при працевлаштуванні, може привести до порушення судового позову з боку працівника, який може звинуватити організацію в дискримінаційній практиці при наборі персоналу. Аналогічні вимоги поширюються і на форми заяв, що використовуються при відборі.

ЦЕНТРИ ОЦІНКИ. Центри оцінки вперше були створені під час другої світової війни для добору й оцінки агентів для секретної служби - попередника ЦРУ. "Ай Ті енд Ті" була першою приватною компанією, яка використала центр для відбору керівних кадрів і комерційних працівників. Сьогодні багато великих фірм, такі, як "Д. С. Пенні", "Дженерал Електрик", "Ай Би Эм", використовують їх в основному для добору кандидатів на підвищення.

У ЦЕНТРАХ оцінюють здатність до виконання зв'язаних з роботою задач методами моделювання. Один з методів, так називане вправа "у кошику для паперів", ставить кандидата в роль керуючого гіпотетичної компанії. Протягом трьох годин він повинний приймати рішення - як відповідати на листи, пам'ятні записки, як реагувати на різну інформацію. Він повинен приймати рішення, спілкуватися в письмовій формі з підлеглими, наділяти повноваженнями, проводити наради, встановлювати пріоритети і т.д. Іншим методом є імітація зборів організації без головуючого. Кандидатів оцінюють за такими характеристиками, як уміння виступати, наполегливість, навички міжособистісних відносин. До іншим методам відбіркових центрів відносяться: усні доповіді групі слухачів, виконання заданої ролі, психологічні тести, тести з визначення рівня інтелекту, офіційні інтерв'ю.

Дослідження показали, що центри оцінки є відмінним засобом для прогнозування робочих якостей кандидатів. Однак вони досить дорогі і тому зазвичай використовуються тільки великими процвітаючими компаніями.

СПІВБЕСІДИ. Співбесіди дотепер є найбільше широко застосовуваним методом відбору кадрів. Навіть працівників неуправлінського складу рідко приймають на роботу без хоча б однієї співбесіди. Підбір керівника високого рангу може зажадати десятків співбесід, що займають кілька місяців. Разом з тим, дослідження виявили цілий ряд проблем, що знижують ефективність співбесід як інструменту добору кадрів.

Основа цих проблем має емоційний і психологічний характер. Так, наприклад, існує тенденція ухвалення рішення про кандидата на основі першого враження, без обліку сказаного в іншій частині співбесіди. Інша проблема полягає в тенденції оцінювати кандидата в порівнянні з особою, з яким проводилася співбесіда безпосередньо перед цим. Якщо попередній співрозмовник виглядав особливо погано, то наступний посередній кандидат буде виглядати добре чи навіть дуже добре. Є у провідних інтерв'ю і така тенденція, як оцінка більш сприятливо тих кандидатів, зовнішній вигляд, соціальний стан і манери яких у більшій мірі нагадують їх власні.

Дослідження показують, що структуровані інтерв'ю зі стандартизованими і записаними питаннями і відповідями підвищують точність цього методу. Разом з тим, співбесіда варто сконцентрувати на тих питаннях, які конкретно відносяться до даної роботи. Підкреслюючи це положення, Джон і Мері Майнеры говорять: "Якщо інтерв'юер добре знає ту роботу, по якій ведеться співбесіду, і знає, які люди можуть процвітати в ній, то він буде більше об'єктивний і одержувані результати будуть краще".

Деякі загальні рекомендації ефективного проведення співбесіди зводяться до наступного:

1. Установіть взаєморозуміння з кандидатом і дайте можливість йому або їй відчувати себе вільно.
2. В ході всього співбесіди концентруйте увагу на вимогах до роботи.
3. Не оцінюйте по першому враженню. Почекайте, поки не одержите всю інформацію.
4. Підготуйте комплект структурованих питань, що будуть задаватися всім кандидатам. Будьте, разом з тим, досить гнучкі, щоб досліджувати інші виникаючі питання.

Визначення заробітної плати і пільг

При обговоренні питань мотивацій гол. 13, ми описали різні види винагород, які керівництво може видавати своїм працівникам. У цьому розділі ми обговоримо питання заробітної плати і додаткових пільг. Вид і кількість винагород, запропонованих організацією, мають важливе значення для оцінки якості трудового життя.

Дослідження показують, що винагороди впливають на рішення людей про надходження на роботу, на прогули, на рішення про те, скільки вони повинні робити, коли і чи варто взагалі піти з організації. Багатьма дослідженнями встановлено, що кількість прогулів і плинність кадрів прямо пов'язані з задоволеністю одержуваним винагородою. При гарній роботі, що дає почуття задоволення, кількість прогулів має тенденцію до зниження. Коли ж робота неприємна, число прогулів значно зростає.

Термін "ЗАРОБІТНА ПЛАТА" (в оригіналі - compensation, що охоплює не тільки власне основну заробітну плату (wage - для робітників або salary - для службовців), але і всі інші виплати працівникові. (Прим. навчи, ред.)) відноситься до грошової винагороди, який сплачують організацією працівникові за виконану роботу. Вона спрямована на винагороду службовців за виконану роботу (реалізовані послуги) і на мотивацію досягнення бажаного рівня продуктивності". Організація не може набрати й утримати робочу силу, якщо вона не виплачує винагороду по конкурентноздатним ставкам та не має шкали оплати, що стимулює людей до роботи в даному місці.

Розробка структури заробітної плати є обов'язком відділів кадрів або трудових ресурсів. Структура заробітної плати в організації визначається за допомогою аналізу обстеження рівня заробітної плати, умов на ринку праці, а також продуктивності і прибутковості організації. Розробка структури винагороди адміністративно-управлінського персоналу більш складна, оскільки крім самої зарплати в неї часто входять різноманітні пільги, схеми участі в прибутках і оплата акціями.

Крім заробітної плати організація надає своїм працівникам різні ДОДАТКОВІ ПІЛЬГИ, які раніше називали "дрібними привілеями" (fringe benefits). Однак, тому що ці доплати складають значну частину пакета винагород, виплачуваних організацією, зараз їх називають додатковими пільгами. Дослідження 1986 р. показало, що усереднена вартість таких додаткових пільг склала 36,6% усієї зарплати. При перерахунку в долари, вартість таких додаткових пільг на одного службовця склала 7842 дол. Сьогодні саме собою зрозуміло, що такі пільги як оплачені відпустки, оплата лікарняних (у США, як правило, часткова - Прим. ред.), страхування здоров'я і життя, а також пенсійне забезпечення, є складовою частиною будь-якої постійної роботи. До іншим видам пільг відносяться субсидовані підприємством кафетерії, позички зі зниженою відсотковою ставкою на навчання в коледжах дітей співробітників, дитячі установи, надання оплачених юридичних послуг, програми фізичного оздоровлення, колективні гаражі, сплачені творчі відпустки після певного кількості років роботи (такого роду "творча відпустка" (subbatical) означає, що, наприклад, після кожних 9 років роботи службовець має право на річну роботу на стороні: стажування в науковому інституті, поїздку за кордон, викладання або консультації тощо із збереженням повної зарплати за основним місцем роботи та з правом отримувати додаткову оплату на стороні. (Прим. навчи, ред.)).

Традиційний підхід до надання додаткових пільг полягає в тому, що однакові пільги мають всі працівники одного рівня. Однак при цьому не враховуються відмінності між людьми. Дослідження показують, що не всі службовці цінують такі пільги. Сприймана цінність додаткових пільг залежить від таких факторів, як вік, сімейний стан, розмір сім'ї і т.д. Так, наприклад, люди з великими родинами звичайно дуже сильно стурбовані розміром пільгового медичного обслуговування i страхуванням життя, люди похилого віку - пільгами, наданими при виході на пенсію, молоді працівники - негайним одержанням готівки. В світлі вищевикладеного, деякі організації розробили систему, що іноді називають "системою винагороди за принципом кафетерію". Працівнику дозволяється самому вибрати у встановлених межах той пакет пільг, що найбільше його влаштовує.

Хоча така система вибору винагороди за принципом "самообслуговування в кафетерії" має явні достоїнства, вона не вільна i від деяких недоліків. Загальна вартість пільг при цьому підвищується, оскільки тягне за собою додаткові адміністративні накладні витрати, а також тому, що деякі пільги, наприклад, страхування персоналу, обходяться дешевше, якщо їх здобувають у великих обсягах. Інша проблема полягає в необхідності освіти працівників у питаннях готівкового набору пільг і потенційного значення цих пільг для них у майбутньому і сьогоденні.

Разом з тим, компанія "Ти Ар Дабл Ю" встановила, що при відповідній інформованості працівники можуть зробити обґрунтований вибір і змінити свою думку про найбільш бажаних пільги, коли у них з'являється можливість їх отримати. Інші дослідження показали, що більшість працівників вітають гнучкі програми надання пільг.

Розвиток трудових ресурсів

Коли робота з кадрами полягала винятково в заходах щодо набору і добору робочої сили. Ідея полягала в тому, що якщо вам вдалося знайти потрібних людей, то вони зможуть виконати потрібну роботу. Сучасні організації, у яких добре поставлена справа управління, вважають, що набір придатних людей є усього лише початком. У той час як велика частина ресурсів організації представлена матеріальними об'єктами, вартість яких згодом знижується за допомогою амортизації, цінність людських ресурсів з роками може і повинна зростати. Таким чином, як для блага самої організації, так і для особистого блага службовців своєї організації, керівництво повинне постійно працювати над всебічною підвищенням потенціалу кадрів.

Успішна програма по розвитку кадрів сприяє створенню робочої сили, що володіє більш високими здібностями і сильною мотивацією до виконання задач, що стоять перед організацією. Природно, що це повинно вести до зростання продуктивності, а значить, і до збільшення цінності людських ресурсів організації. Якщо, наприклад, у результаті реалізації такої програми продуктивність праці робітників на складанні зростає на 10% без збільшення заводської вартості виробів, то дохід на капітал, вкладений організацією в розвиток людських ресурсів, набагато вище цього показника.

Нижче ми розглянемо ряд методів, що використовуються для розвитку потенціалу робочої сили: професійну орієнтацію, адаптацію в колективі, оцінку виробничої діяльності, систему винагород, професійну підготовку і навчання, просування по службі.

Професійна орієнтація та соціальна адаптація в колективі

Першим кроком до того, щоб зробити працю робітника як можна більш продуктивною, є професійна орієнтація і соціальна адаптація в колективі. Якщо керівництво зацікавлене в успіху працівника на новому робочому місці, воно повинно завжди пам'ятати, що організація - це суспільна система, а кожен працівник - це особистість. Коли нова людина приходить в організацію, він приносить із собою раніше придбані досвід і погляди, що можуть вписатися або не вписатися в нові рамки. Якщо, наприклад, останній бос нового працівника був людиною владною і віддавав перевагу спілкуватися тільки шляхом листування, робітник буде вважати, що йому краще послати папір, чим просто підняти слухавку, хоча його новий бос у дійсності віддає перевагу усне спілкування. Керрол і Тосі зауважують з цього приводу:

"Таким чином, типовий член організації часто має певні очікування приводу своєї роботи, які до деякої міри нереалістичні з точки зору тих надій, які має організація щодо цього працівника. Проходить якийсь період притирання та адаптації, і поступово людина краще розуміє, що очікує від нього організація, а керівництво починає розуміти прагнення і надії свого нового працівника".

Під час цього періоду пристосування у людини через соціальну адаптацію до організації (у оригіналі: organizational socialization - Прим. навчи, ред.) виробляється нове ставлення до роботи. Едгар Шейн визначає СОЦІАЛЬНУ АДАПТАЦІЮ "як процес пізнання ниток влади, процес осягнення доктрин, прийнятих в організації, процес навчання, усвідомлення того, що є важливим у цій організації або її підрозділах".

Організації використовують цілий ряд способів, як офіційних, так і неофіційних, для того, щоб ввести людину у своє товариство. Формально, під час найму на роботу організація дає людині інформацію про себе з тим, щоб очікування кандидата були б реалістичні. За цим зазвичай відбувається навчання спеціальним трудовим навичкам і співбесіда на тему, що вважається ефективною роботою. Правила, процедури та настанови з боку старших за посадою являють собою додаткові формальні методи адаптації працівників у колективі організації. Деякі організації, такі як "Ай Бі Ем", "Тандем Компьютерз", "Пак Белл", "3 Ем", розробили офіційні програми для виховання потрібної їм корпоративної культури у своїх організаціях. У цих програмах вказується, чого ж чекає організація від своїх службовців, щоб всі вони, незалежно від свого становища або посади, вели себе відповідно іміджу корпорації. Формулювання ключових цінностей фірми "Еппл" була наведена в прикладі 7.2.

В ході неофіційного спілкування, як зазначалося вище, нові працівники дізнаються неписані правила організації, хто володіє реальною владою, які реальні шанси на просування по службі і зростання винагороди, який рівень продуктивності вважають достатнім колеги по роботі. Норми, ставлення до роботи і цінності, прийняті в неформальних групах, можуть працювати або в підтримку, або проти офіційних цілей і установок організації.

Обговорюючи питання про недостатню увагу до соціальної адаптації нових працівників в американських організаціях, професор Річард Паскаль і Ентоні Атос кажуть:

"Деяких може здивувати те, що "Дженерал Моторс", що вважалася протягом довгого часу однією з найбільш прогресивних корпорацій, майже до самого останнього часу не мала загальнокорпоративної програми набору і виховання робочої сили. Буквально тисячі молодих людей (майбутніх керівників "Дженерал Моторс") наймалися кожен рік без якоїсь централізованої програми з набору та навчання. Більшість їх наймали місцеві заводи або відділення, які просто відбирали тих, хто звернувся в місцеві контори найму. Не було жодної загальної стратегії, структури або системи для її реалізації, не було оцінки забезпечення якісних результатів. На відміну від цього, багато японські корпорації приділяють значну увагу процесу адаптації працівників в своїх колективах".

Якщо керівник не докладає активних зусиль для організації адаптації нових підлеглих, останні можуть розчаруватися через нездійсненність своїх надій, можуть порахувати що в поводженні варто керуватися досвідом, придбаним на попередній роботі, або прийти до інших неправильних висновків про свою роботу. Керівник повинен також пам'ятати і про те, що дещо з того, що новачки дізнаються в ході своєї адаптації, може виявитися для них просто шоком. Дослідження в середовищі випускників коледжу, які надійшли на роботу в крупну автомобілебудівну фірму, показало, що на відміну від тих, хто залишився в компанії, багато з тих, що пішли з неї виявили, що більшість характеристик роботи виявилися гіршими, ніж вони спочатку очікували.

Підготовка кадрів

Організації мають постійну потребу в забезпеченні високої продуктивності праці працівників. Багато організацій при цьому піклуються і про загальну якість трудових ресурсів. Одним із способів досягнення цієї мети є набір і добір найбільш кваліфікованих і здатних нових працівників. Проте цього не достатньо. Керівництво повинно також проводити програми систематичного навчання і підготовки працівників, допомагаючи повному розкриттю їх можливостей в організації. Необхідність проведення набору, співбесід, відбору і навчання розглянуто в прикладі 19.2.

ПРИКЛАД 19.2.
Управління людськими ресурсами в умовах швидкого зростання фірми

Генеральні директори, віце-президенти з адміністративних питань, керівники кадрових служб і всі ті, на кому лежить відповідальність за пошук і наймання працівників в умовах швидкого зростання фірми, знають наскільки важка така завдання. Внутрішні зміни, які зазвичай могли займати десять і більше років, доводиться здійснювати негайно, при цьому зростає число звичайних проблем, з'являються зовсім нові. "Набрати, провести співбесіду, найняти, навчити. Набрати, провести співбесіду, найняти, навчити, - повторіть це 600 разів і ви дещо як представите яка наша життя", - говорить керівник служби людських щодо однієї з компанії, число працівників в якій щороку майже подвоюється.

Положення ускладнюється ще й тим, що багато з швидкозростаючих компаній молоді і недосвідчені в кадрових питаннях. На щастя, є у них і ряд переваг - характерний для них ентузіазм і ясність перспективи, типові для переможців, що може полегшити рішення проблем і надати невизначеності певну привабливість. Компанії "Дейта Світч", що виробляє системи комутації та управління для ЕОМ, у 1981 р. було всього 4 роки, коли її обсяг збуту різко зріс майже в три рази. В той час компанія використовувала неформализованную і децентралізовану процедуру найму працівників - набір, співбесіда та відбір проводили начальники відділів. В компанії не було відділу кадрів. Її перша реакція на несподіваний бум полягала у тому, щоб продовжувати діяти так, як вона діяла раніше. "Ми просто продовжували наймати більшу кількість робітників, щоб задовольнити попит", - каже Сіско (віце-президент компанії "Дейта Світч" по експлуатації). Коли з'явилися гроші, збільшили штат комерсантів. По мірі зростання числа замовлень, збільшували чисельність виробничників і, нарешті, як би схаменувшись, компанія почала створювати інфраструктуру для управління своїм зростанням. Лише у квітні 1982 р., коли потреба в нових службовців придбала критичний характер (чисельність службовців протягом наступних восьми місяців зросла зі 139 до 250 осіб), компанія найняла начальника відділу кадрів. Пошук достатньої кількості потрібних людей виявився однією з найменш складних проблем нового начальника. "Коли компанія росте такими темпами як наша, - каже Давид Гольдштейн, начальник відділу кадрів компанії, - вона виходить в "світло", а це велике джерело для набору робочої сили".

Найбільш важким проблемою для "Дейта Світч" виявилася адаптація цього неймовірного числа нових осіб в компанії. "Я думаю, - говорить Гольдштейн, що нам вдалося впоратися з цією проблемою за допомогою наших нових програм профорієнтації та інформації. Хороша інформація - це ключ, те, що пов'язує людей воєдино в період вибухового зростання. Це не слід упускати з виду".

Сіско зазначає, що компанія виклала на папері свої усні принципи організації, а зараз вона збирається опублікувати свій перший довідник для працівника. Вона також формалізувала процедуру найму. Керівники відділів передають свої заявки у відділ кадрів, який і проводить попередню роботу з кандидатами. Остаточний відбір проводиться начальником зацікавленого відділу. "Наша нинішня завдання, - каже Сірко, - найм на майбутнє". "Ми впевнені в нашій здатності до подальшому зростанню і свідомо прийняли рішення запросити на роботу в компанію керівників, які пішли б далі того рубежу, на якому перебуваємо зараз, - пояснює Сіско. - Це передбачає певний компроміс між тим, що я можу їм платити зараз і що мені буде потрібно завтра. Але якщо ми збираємося рости і далі, я повинен знайти можливість взяти цих людей". Поки що ця мета здається досяжною. Зовсім недавно "Дейта Світч" роздобула висококваліфікованих директорів з виробництва, матеріально-технічного постачання і забезпечення якості. "Це вже дає віддачу", - каже Сірко, сяючи. Компанія "Майком Системі", зайнята виробництвом обладнання для передачі даних, яка входить у число 100 провідних компаній і розташована в Чатсуорте, штат Каліфорнія, зіткнулася з труднощами в залученні і збереженні хороших співробітників в умовах різкого розвитку наукомістких виробництв. Вона вирішила впоратися з конкуренцією, запропонувавши своїм службовцям конкурентоспроможну заробітну плату та додаткові пільги. Запропонувала програму пільг, чинну з першого дня вступу на роботу - негайне медичне страхування, стоматологічна і очна допомога, подарунки до Різдва вартістю у 100 - 400 дол., база відпочинку, заняття аеробікою, гітарою і англійською мовою для іспанських і в'єтнамських робітників. Крім того, деякі працівники адміністративно-управлінського складу отримували допомоги для переїзду, компенсацію по квартплаті та пільгове страхування життя. Компанія також реалізувала ряд заходів щодо організації спілкування у колективі, наприклад, часто проводяться зустрічі різних верств службовців, згуртування людей сприяють і два внутрішніх періодичних видання для службовців.

"Це мало велике значення для збереження службовців", - говорить Роберт Уівер, віце-президент компанії з питань фінансів і адміністрації, кількість службовців у якого з 1978 до 1982 р. збільшилася з 40 до 775 осіб.

Компанія "Интерграф Корпорейшн", Хантсвилль, штат Алабама, виявила проблему, характерну для багатьох її швидко розвиваються колег: як підвищити кваліфікацію управлінського складу в умовах збільшення чисельності підлеглих. "Люди просто приходили і говорили, що вони не хочуть працювати керівниками, тому що не здатні управляти такою великою кількістю людей", - говорить Діана Мейпл, директор з кадрів. Компанія, зайнята в сфері систем автоматизованого проектування та управління виробництвом, впоралася з ситуацією, розробивши солідну програму підготовки кадрів.

Компанія "Шопсмит Інк.", виробник інструменту з Вандалии, штат Огайо, яка почала процвітати близько шести років тому, допустила помилку, вдавшись до великого набору співробітників, щоб впоратися зі зростаючим обсягом збуту, який подвоювався щороку, а також із збільшеним обсягом листування, що виникла при переході від системи збуту через оптовиків на прямі продажі. "Ми були не дуже розбірливі, коли приймали народ, - визнає президент Джон Фолкет. - Ми часто атакували наші проблеми кількістю, а не вмінням".

Компанія не мала особливих труднощів при наборі людей, вона була сильним роботодавцем економічно нерозвиненому районі, але найчастіше наймала не кращих людей або занадто багато. Через деякий час річна плинність кадрів склала 20%. "У нас виникли проблеми обліку. Ви приймаєте ще шість клерків і вони приступають до роботі, - пояснює Фолкет. - Але тепер у вас є ці шість, та ще шість, з якими ви починали, хоча, якби все йшло нормально, то з цією роботою могли б впоратися всього чотири людини. Коли ви приймаєте за 300 нових службовців рік (а в період бурхливого зростання з 1978 по 1982 р. компанія збільшила число працюють з 211 до 1280 осіб), вам іноді може знадобитися роки два, щоб усвідомити помилку".

Джерело: "Recruit, Interview, Hire, Train". Recruit, Interview, Hire, Train Inc., May 1983, pp. 82,84.

Підготовка являє собою навчання працівників навичкам, що дозволяють підняти продуктивність їх праці. Кінцева мета навчання полягає в забезпеченні своєї організації достатньою кількістю людей з навичками й здібностями, необхідними для досягнення цілей організації.

Значення навчання широко визнано. На жаль, багато керівників не усвідомлюють усіх пов'язаних із цим складностей. Як зазначає один автор: "На жаль, іноді програми навчання розробляють і застосовують без достатнього аналізу та планування, а навчання вводять лише тому, що "всі так роблять", і наслідують при цьому фірмам, що використовують якісь особливі програми. Їх копіюють так, як ніби це останній крик моди, не аналізуючи, чи справді такий стиль відповідає потребам конкретного випадку".

Навчання корисно і потрібно в трьох основних випадках. По-перше, коли людина надходить в організацію. По-друге, коли службовця призначають на нову посаду або коли йому доручають нову роботу. По-третє, коли перевірка встановить, що в людини не вистачає визначених навичок для ефективного виконання своєї роботи.

Докладний розгляд питання про структуру програм навчання виходить за рамки нашої книги. Навчання - це велика, спеціалізована область. Специфічні методи навчання дуже численні, причому їх потрібно пристосовувати до вимог професії й організації. Деякі основні вимоги, що забезпечують ефективність програм навчання, зводяться до наступного:

1. Для навчання потрібна мотивація. Люди повинні розуміти цілі програми, яким чином навчання підвищить їх продуктивність і, тим самим, їхнє власне задоволення своєю роботою.

2. Керівництво повинне створити клімат, благоприятствующий навчання. Це має на увазі заохочення учнів, їхня активна участь у процесі навчання, підтримку з боку викладачів, бажання відповідати на питання. Важливим моментом може виявитися і створення певної фізичної середовища. Деякі організації воліють проводити навчання в спеціальних центрах, а не в приміщеннях своєї організації.

3. Якщо навички, що здобуваються за допомогою навчання, є складними, то процес навчання варто розбити на послідовні етапи. Учасник програми повинен мати можливість відробити на практиці навички, придбані на кожному етапі навчання, і вже тільки потім рухатися далі.

4. Учні повинні відчути зворотний зв'язок стосовно результатів навчання, необхідно забезпечити позитивне закріплення пройденого матеріалу. Це може відбуватися у формі похвали чи визнання успіхів з боку викладача, або, у випадку комп'ютеризованих сучасних систем навчання, у вигляді безпосереднього зворотного зв'язку при правильному рішенні задач, запропонованих програмою.

Оцінка результатів діяльності

Наступним кроком після того, як працівник адаптувався в колективі й одержав необхідну підготовку для ефективного виконання своєї роботи, буде визначення ступеня ефективності його праці. У цьому полягає мета оцінки результатів діяльності, яку можна уявити собі як продовження функції контролю. Як ви повинні пам'ятати, що процес контролю передбачає встановлення стандартів і вимір результатів для визначення відхилення від установлених норм і при необхідності прийняття коригувальних заходів. Аналогічним чином, оцінка результатів діяльності потребує, щоб керівники збирали інформацію про те, наскільки ефективно кожен працівник виконує делеговані йому обов'язки. Повідомляючи ці відомості своїм підлеглим керівник інформує їх про те, як добре вони справляються зі своєю роботою і дає їм можливість виправити свою поведінка, якщо воно не відповідає прийнятому. Разом з тим, оцінка результатів діяльності дозволяє керівництву визначити найбільш видатних працівників і реально підняти рівень їхніх досягнень, переводячи їх на більш привабливі посади.

В основному, оцінка результатів діяльності служить трьом цілям: адміністративної, інформаційної та мотиваційної.

АДМІНІСТРАТИВНІ ФУНКЦІЇ: ПІДВИЩЕННЯ ПО СЛУЖБІ, ЗНИЖЕННЯ, ПЕРЕКЛАД, ПРИПИНЕННЯ ТРУДОВОГО ДОГОВОРУ. Кожна організація повинна виконувати оцінку праці свого персоналу для прийняття адміністративних рішень про підвищення, переведення і припинення трудового договору. Просування по службі допомагає організації, оскільки дозволяє їй заповнювати вакансії службовцями, які вже проявили свої здібності. Воно допомагає і службовцям, оскільки задовольняє їхнє прагнення до успіху, досягненням і самоповаги. Просування по службі - відмінний спосіб визнання видатного виконання роботи. Однак при прийнятті рішень про просування по службі керівництво повинне підвищувати тільки тих, хто має здібності для ефективного виконання обов'язків на новій посаді. На жаль, іноді підвищують тих працівників, які добре виконують свої нинішні обов'язки, але не розташовують потенціалом для ефективної роботи на новій посаді. Дуже багато відділи збуту впадали в помилку, висуваючи відмінного продавця на посаду завідувача. У результаті вони втрачали гарного продавця і набували посереднього завідувача.

Переказ можна використовувати, щоб розширити досвід працівника, а також у тих випадках, коли керівництво вважає, що він чи вона будуть працювати більш ефективно на іншій посади. Іноді переклад використовується у тих випадках, коли людина працює незадовільно, але у зв'язку з його великим стажем чи минулими заслугами керівництво вважає, що припинення трудового договору з ним було б неетичним. У такій ситуації переклад являє собою пониження в посаді, і бідолаха виявляється на такій посаді, де він чи вона ще можуть приносити якусь користь, але не будуть блокувати кар'єру здатному молодому працівнику або фактично перешкоджати реалізації цілей організації.

У тих випадках, коли працівнику повідомили оцінку результатів його праці і надали достатні можливості для її поліпшення, але працівник не хоче чи не може працювати за стандартами організації, трудовий договір з ним повинен бути розірваний в ім'я реалізації цілей організації. Яка б не була адміністративна ситуація, ясно, що без ефективного методу оцінки результатів діяльності неможливо прийняти обґрунтоване рішення.

ІНФОРМАЦІЙНІ ФУНКЦІЇ. Оцінка результатів діяльності потрібна і для того, щоб можна було інформувати людей про відносний рівень їхньої роботи. При належній постановці цієї справи працівник довідається не тільки достатньо добре він чи вона працює, але і що конкретно є його силою або слабкістю і в якому напрямку він може вдосконалюватися.

МОТИВАЦІЙНІ ФУНКЦІЇ. Оцінка результатів трудової діяльності являє собою важливий засіб мотивації поведінки людей. Визначивши сильних працівників, адміністрація може належним чином винагородити їх вдячністю, зарплатою чи підвищенням посади. Систематичне позитивне підкріплення поведінки, асоціюється з високою продуктивністю, повинне вести до аналогічного поведінки і в майбутньому. Як ви могли вже зрозуміти, інформаційні, адміністративні і мотиваційні функції оцінки трудової діяльності взаємозалежні, тобто інформація, що веде до адміністративного рішення про підвищення по службі, повинна позитивно мотивувати людину до гарної роботи.

ЕФЕКТИВНІСТЬ ОЦІНКИ РЕЗУЛЬТАТІВ ДІЯЛЬНОСТІ. В одному дослідженні було встановлено, що понад 90% компаній мають ту чи іншу систему оцінки результатів трудової діяльності. Однак ефективність системи оцінки визначається декількома факторами. Для початку зазначимо, що найбільш часто робота підлеглого оцінюється його безпосереднім вищестоящим начальником. Тому він повинен мати здатність точно оцінювати роботу, не засновуючи свою оцінку на особистому стосовно до підлеглого. Він повинен також уміти довести цю оцінку до підлеглого. Це може виявитися досить важкою справою, коли робота погана, особливо, якщо начальник ніколи не проходив підготовки з техніки спілкування. З-за цих потенційних проблем керівники можуть виступати проти формальних систем оцінки результатів діяльності підлеглих.

Інтенсивні дослідження оцінки результатів роботи на фірмі "Дженерал Електрик" призвели до ряду важливих висновків. Один з них полягає в тому, що критика не є ефективним способом інформування підлеглих про недоліки в їх роботі. Критика часто викликає захисну реакцію поведінки. Підлеглий в цьому випадку більше стурбований тим, щоб захистити себе, а не суттю проблеми і не способами поліпшення роботи. Як писала одна група авторів, "для досягнення корисної оцінки, потрібно, щоб працівники були б готові до взаємного спілкування і хотіли б обговорити свою роботу, не займаючи оборонну позицію". Для цього необхідно, щоб керівник створив спокійну, без будь-яких погроз обстановку, в якій його підлеглі могли відкрито обговорити свої проблеми, пов'язані з результатами діяльності.

Керівник повинен чітко розуміти різницю між критикою та оцінкою роботи. Критика являє собою спілкування в одному напрямку. Для ефективної інформації та належної зворотного зв'язку керівник повинен дозволити двосторонню конструктивну дискусію з конкретних питань поліпшення роботи. Так, наприклад, замість того, щоб сказати: "Останні два місяці ти працював огидно", можна сказати: "Джоне, наша норма на відходи становить 2% від використовуваного матеріалу. В останній місяць у тебе відходи склали 5%. Як ти думаєш, чому це трапилося?". Зверніть увагу, що таке формулювання дозволяє керівництву визначити, чи лежить причина в поганій роботі даного працівника або тут позначилося дія якихось інших факторів.

Другий висновок дослідження "Дженерал Електрик" полягає в тому, що метод видачі підлеглим раз або два рази на рік інформації з оцінкою їх роботи неефективний. Щорічно необхідно планувати проведення однієї або двох офіційних сесій по оцінкою результатів діяльності. Разом з тим оцінку необхідно видавати завжди, коли це необхідно, щодня або так часто, як цього вимагає ситуація. Якщо підлеглий працює за новим короткострокового проекту, то його роботу потрібно оцінювати два або три рази на місяць. Якщо підлеглий не впевнений у своїх здібності, керівник може обговорювати його успіхи з ним раз в кілька днів, щоб виховати в ньому впевненість у собі. З досвідченими, впевненими і перевіреними працівниками керівник може розмовляти по мірі необхідності для підтримання контролю над ними.

Третій висновок дослідження "Дженерал Електрик" полягав у тому, що не слід обговорювати питання про оцінку результатів діяльності і зарплати одночасно. Силу і слабкість підлеглого краще обговорювати на окремих зустрічах з ним, а не разом з адміністративними заходами, що стосуються зарплати.

Дуглас МакГрегор настійно виступає на користь оцінки трудової діяльності, орієнтованої на результати праці. Він стверджує, що традиційні оцінки не є адекватними, оскільки вони сфокусовані на основних рисах характеру, таких як ініціатива, здатність спрацьовуватися з колективом, надійність, відносини з людьми. Це змушує керівника бути упередженим, а не об'єктивним. Разом з тим, якщо підлеглому кажуть, що у нього погані стосунки в колективі, то це несе дуже мало інформації про те, що ж він чи вона роблять не так як треба і що ж треба робити інакше. Замість цього, стверджує МакГрегор, керівник і підлеглий разом повинні визначити узгоджені цілі, які будуть використано як стандарт для майбутніх оцінок. Коли конкретні цілі встановити неможливо, керівник повинен видати підлеглому інформацію, в якій описувалося б його бажана поведінка, а не властивості характеру або розпливчасті виробничі цілі. Приклад такого роду наведено в таблиці 19.1.

Таблиця 19.1.