Туристическая библиотека
  Главная Книги Методички Отчеты ВТО Диссертации Законы Каталог
Теорія туризму
Філософія туризму
Рекреація та курортологія
Види туризму
Економіка туризму
Менеджмент в туризмі
Маркетинг в туризмі
Інновації в туризмі
Транспорт в туризмі
Право і формальності в туризмі
Державне регулювання в туризмі
Туристичні кластери
Інформаційні технології в туризмі
Агро - і екотуризм
Туризм в Україні
Карпати, Західна Україна
Крим, Чорне та Азовське море
Туризм в Росії
Туризм в Білорусі
Міжнародний туризм
Туризм в Європі
Туризм в Азії
Туризм в Африці
Туризм в Америці
Туризм в Австралії
Краєзнавство, країнознавство і географія туризму
Музеєзнавство
Замки і фортеці
Історія туризму
Курортна нерухомість
Готельний сервіс
Ресторанний бізнес
Екскурсійна справа
Автостоп
Поради туристам
Туристське освіта
Менеджмент
Маркетинг
Економіка
Інші

< назад | зміст | вперед >>>

Мескон М., Альберт М., Хедоурі Ф.

ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

ГЛАВА 18: УПРАВЛІННЯ КОНФЛІКТАМИ, ЗМІНАМИ І СТРЕСАМИ

Введення

В ранніх працях по управлінню, як правило, підкреслюється важливість гармонійного функціонування організації. На думку їх авторів, якщо знайти правильну формулу, організація буде діяти як добре змащений механізм. Конфлікти, що виникали усередині організації, розглядалися як дуже негативні явища. Справді, однією з найперших цілей Веберовской бюрократії і адміністративної, школи в теорії управління було усунення умов, що сприяли виникненню конфлікту. Сьогоднішні теоретики управління визнають, що повна відсутність конфлікту усередині організації - умова не тільки неможлива, але і небажана.

Більше того, хоча організації і потрібна гармонійна інтеграція всіх видів діяльності, вона не може залишатися статичною і задоволеною існуючим становищем. Навпаки, керівництво повинне проявляти активність, планувати нововведення і належним чином реагувати на зміну зовнішнього середовища.

У даній главі ми розширимо розуміння сучасного управління, поповнюючи свої знання про природу конфлікту, перервах і в стресових ситуаціях організації, а також про методи ефективного управління ними.

Прочитавши цю главу, ви познайомитеся з вищезазначеними термінами і поняттями.

Природа конфлікту в організації

Як і у багатьох понять в теорії управління, у конфлікту є безліч визначень і тлумачень. Ми визначаємо КОНФЛІКТ як відсутність згоди між двома або більше сторонами, які можуть бути конкретними особами або групами. Кожна сторона робить все, щоб прийнята була її точка зору або мета, і заважає іншій стороні робити те ж саме. Наприклад, коли готується кошторис компанії «Сі Бі Ес» на наступний рік, президенти «Сі Бі Ес Новини» та «Сі Бі Ес Спорт», можливо, обидва намагаються переконати Раду директорів «Сі Бі Ес», що саме він заслуговує більшої частки ресурсів компанії. Або уявімо собі двох інженерів на зборах, де кожен наполегливо пропонує прийняти його специфікацію продукту.

Коли люди думають про конфлікт, вони найчастіше асоціюють його з агресією, погрозами, суперечками, ворожістю, війною і т.п. В результаті, існує думка, що конфлікт - явище завжди небажане, що його необхідно, по можливості, уникати і що його слід негайно вирішувати, як тільки він виникає. Таке відношення чітко простежується в працях авторів, що належать до школи наукового управління, адміністративної школи і що поділяють концепцію бюрократії за Вебером. Ці підходи до ефективності організації у великій мірі спиралися на визначення завдань, процедур, правил, взаємодій посадових осіб і розробку раціональної організаційної структури. Вважалося, що такі механізми, в основному, усунуть умови, що сприяють появі конфлікту, і можуть бути використані для вирішення виникаючих проблем.

Автори, що належать до школи «людських відносин», також були схильні вважати, що конфлікту можна і треба уникати. Вони визнавали можливість появи протиріч між цілями окремої особистості і цілями організації в цілому, між лінійним і штабним персоналом, між повноваженнями і можливостями однієї особи і між різними групами керівників. Однак вони зазвичай розглядали конфлікт як ознаку неефективної діяльності організації і поганого управління. На їх думку, гарні взаємовідносини в організації можуть запобігти виникненню конфлікту.

Сучасна точка зору полягає в тому, що навіть в організаціях з ефективним управлінням деякі конфлікти не тільки можливі, але навіть можуть бути і бажані. Звичайно, конфлікт не завжди має позитивний характер. В деяких випадках він може заважати задоволенню потреб окремої особистості і досягненню мети організації в цілому. Наприклад, людина, що на засіданні комітету сперечається тільки тому, що не сперечатися він не може, імовірно, знизить ступінь задоволення потреби в приналежності і повазі і, можливо, зменшить здатність групи приймати ефективні рішення. Члени групи можуть прийняти точку зору сперечальника тільки для того, щоб уникнути конфлікту і всіх зв'язаних з ним неприємностей навіть не будучи впевненими, що надходять правильно. Але в багатьох ситуаціях конфлікт допомагає виявити різноманітність точок зору, дає додаткову інформацію, допомагає виявити більше число альтернатив або проблем і т.д. Це робить процес прийняття рішень групою більш ефективним, а також дає людям можливість виразити свої думки і тим самим задовольнити особисті потреби в повазі і владі. Це також може призвести до більш ефективному виконанню планів, стратегій і проектів, оскільки обговорення різних точок зору на ці документи проходить до їх фактичного виконання.

Таким чином, конфлікт може бути ФУНКЦІОНАЛЬНИМ і вести до підвищенню ефективності організації. Або він може бути ДИСФУНКЦІОНАЛЬНИМ і призводить до зниження особистої задоволеності, групового співробітництва і ефективності організації. Роль конфлікту, в основному, залежить від того, наскільки ефективно їм управляють. Щоб управляти конфліктом, необхідно розуміти причини виникнення конфліктної ситуації. Надто вже часто керівники вважають, що основною причиною конфлікту є зіткнення особистостей. Проте, подальший аналіз показує, що «винні» інші чинники. Перед тим, як перейти до обговорення методів управління конфліктною ситуацією, давайте спочатку поговоримо про основні типи конфлікту, його причини і процесі його дозволу.

Типи конфлікту

Існують чотири основних типи конфлікту: внутрішньоособовий конфлікт, міжособистісний конфлікт, конфлікт між особистістю і групою і міжгруповий конфлікт.

ВНУТРІШНЬООСОБОВИЙ КОНФЛІКТ. Цей тип конфлікту не відповідає визначення, даного нами вище. Однак, його потенційні дисфункціональні наслідки аналогічні наслідкам інших типів конфлікту. Він може приймати різні форми. Одна з найпоширеніших форм - рольовий конфлікт, коли до однієї людини пред'являються суперечливі вимоги з приводу того, яким повинен бути результат його роботи. Наприклад, завідувач секцією або відділом в універсальному магазині може зажадати, щоб продавець увесь час знаходився у відділі і надавав покупцям інформацію і послуги. Пізніше завідувач може висловити невдоволення тим, що продавець витрачає занадто багато часу на покупців і приділяє мало уваги поповненню відділу товарами. А продавець сприймає вказівки щодо того, що робити і чого не робити - як несумісні. Аналогічна ситуація виникла б, якби керівнику виробничого підрозділу його безпосередній начальник дав вказівку нарощувати випуск продукції, а керівник по якості наполягав би на підвищенні якості продукції шляхом уповільнення виробничого процесу. Обидва приклади говорять про те, що одній людині давалися суперечливі завдання і від нього вимагали взаємовиключних результатів. У першому випадку конфлікт виникав у результаті суперечливих вимог, що пред'являються до одного і того ж людині. У другому випадку причиною конфлікту було порушення принципу єдиноначальності.

Внутріособистісний конфлікт може також виникнути в результаті того, що виробничі вимоги не узгоджуються з особистими потребами або цінностями. Наприклад, жінка-керівник давно планувала в суботу і неділю поїхати відпочити з чоловіком, тому що її надмірна увага роботі стало погано позначатися на сімейних відносинах. Але в п'ятницю до неї в кабінет вривається її начальник з якоюсь проблемою і наполягає, щоб вона зайнялася її рішенням у вихідні дні. Або агент з продажу розглядає хабар як вкрай неетичний спосіб взаємодії, але начальство дає йому зрозуміти, що продаж повинна відбутися у що б то не стало. Багато організацій стикаються з тим, що деякі керівники заперечують проти їх переведення в інше місто, хоча це обіцяє їм солідне підвищення в посаді і жалуванні. Це особливо часто відбувається в родинах, де і чоловік, і дружина займають керівну посаду або є фахівцями. Внутрішньоособистісний конфлікт може також бути відповіддю на робочу перевантаження або недовантаження. Дослідження показують, що такий внутрішньоособистісний конфлікт пов'язаний з низьким ступенем задоволеності роботою, малою упевненістю в собі і організації, а також зі стресом.

МІЖОСОБИСТІСНИЙ КОНФЛІКТ. Цей тип конфлікту, можливо, самий поширений. В організаціях він проявляється по-різному. Найчастіше це боротьба керівників за обмежені ресурси, капітал або робочу силу, час використання обладнання або схвалення проекту. Кожен з них вважає, що оскільки ресурси обмежені, він повинен переконати вище начальство виділити ці ресурси саме йому, а не іншому керівнику. Або уявімо, що два художника працюють над однією і тією ж рекламою, але мають різні точки зору щодо способу її подачі. Кожен намагається переконати директора прийняти його точку зору. Аналогічним, лише більш тонким і тривалим, може бути конфлікт між двома кандидатами на підвищення при наявності однієї вакансії.

Міжособистісний конфлікт може також виявлятися і як зіткнення особистостей. Люди з різними рисами характеру, поглядами і цінностями іноді просто не в змозі ладити один з одним. Як правило, погляди і цілі таких людей розрізняються в корені.

КОНФЛІКТ МІЖ ОСОБИСТІСТЮ І ГРУПОЮ. Як показав Хоторинський експеримент, виробничі групи встановлюють норми поведінки і виробітку. Кожен повинен їх дотримуватися, щоб бути прийнятим неформальною групою і, тим самим, задовольнити свої соціальні потреби. Однак, якщо очікування групи знаходяться у протиріччі з очікуваннями окремої особистості, може виникнути конфлікт. Наприклад, хтось захоче заробити побільше, чи те роблячи понаднормову роботу, чи те перевиконуючи норми, а група розглядає таке «надмірне» старанність як негативну поведінку.

Між окремою особистістю і групою може виникнути конфлікт, якщо ця особистість займе позицію, відмінну від позиції групи. Наприклад, обговорюючи на зборах можливості збільшення обсягу продажів, більшість буде вважати, що цього можна домогтися шляхом зниження ціни. А хтось один, однак, буде твердо переконаний, що така тактика приведе до зменшення прибули і створить думку, що їхня продукція по якості нижче, ніж продукція конкурентів. Хоча цей людина, думка якого відрізняється від думки групи, може приймати до серця інтереси компанії, його чи її все рівно можна розглядати, як джерело конфлікту, тому що він чи вона йде проти думки групи.

Аналогічний конфлікт може виникнути на грунті посадових обов'язків керівника: між необхідністю забезпечувати відповідну продуктивність і дотримувати правила і процедури організації. Керівник може бути змушений робити дисциплінарні заходи, які можуть виявитися непопулярними в очах підлеглих. Тоді група може завдати відповідного удару - змінити відношення до керівника і, можливо, знизити продуктивність праці.

МІЖГРУПОВИЙ КОНФЛІКТ. Організації складаються з безлічі груп, як формальних, так і неформальних. Навіть у найкращих організаціях між такими групами можуть виникати конфлікти (рис. 18.1.). Неформальні організації, які вважають, що керівник відноситься до них несправедливо, можуть міцніше згуртуватися і спробувати «розрахуватися» з ним зниженням продуктивності. Під час Хоторнського експерименту, наприклад, було виявлено, що працівники спільно вирішили працювати нижче норм, встановлених керівництвом. Ще одним прикладом міжгрупового конфлікту може служити безперервний конфлікт між профспілкою і адміністрацією.

Межгрупповой конфликт
Рис. 18.1. Міжгруповий конфлікт.

На жаль, частим прикладом міжгрупового конфлікту служать розбіжності між лінійним і штабним персоналом. Штабний персонал зазвичай більш молодий і освічений, ніж лінійний, і при спілкуванні любить користуватися технічним жаргоном. Ці відмінності приводять до зіткнення між людьми і утруднень у спілкуванні. Лінійні керівники можуть відкидати рекомендації штабних фахівців і виражати невдоволення з приводу своєї залежності від них у всьому, що пов'язано з інформацією. В екстремальних ситуаціях лінійні керівники можуть навмисно вибрати такий спосіб виконання пропозиції фахівців, що вся затія закінчиться провалом. І все це для того, щоб поставити фахівців «на своє місце». Штабний персонал, у свою чергу, може обурюватися, що його представникам не дають можливості самим провести в життя свої рішення, і намагатися зберегти інформаційну залежність від них лінійного персоналу. Це - яскраві приклади дисфункціонального конфлікту.

Часто через розходження цілей починають конфліктувати один з одним функціональні групи всередині організації. Наприклад, відділ збуту, як правило, орієнтований на покупця, в той час як виробничий підрозділ більше піклується про співвідношення витрат і ефективності, а також про економію на масштабах (мається на увазі зниження витрат виробництва на одиницю продукції при збільшення розмірів виробництва, так як на кожен виріб буде припадати менша частка умовно-постійних і накладних витрат. Однак при занадто великих розмірах підприємства такого роду «економія на масштабах» часто перестає діяти через наростаючих труднощів в управлінні (Прим. наук. ред.)). Тримати великі товарні запаси, щоб швидко виконувати замовлення, як віддає перевагу відділ збуту, значить збільшувати витрати, а це суперечить інтересам виробничих підрозділів. Денна зміна медичного персоналу може звинуватити нічну зміну в тому, що та погано доглядає за хворими. У великих організаціях один підрозділ може спробувати збільшити свою прибутковість, продаючи готову продукцію зовнішнім споживачам замість того, щоб задовольнити потреби інших підрозділів компанії у своїй продукції по більш низькій ціною.

Причини конфлікту

У всіх конфліктів є кілька причин. Основними причинами конфлікту є обмеженість ресурсів, які потрібно ділити, взаємозалежність завдань, відмінності в цілях, відмінності в уявленнях і цінностях, відмінності в манері поведінки, в рівні освіти, а також погані комунікації.

РОЗПОДІЛ РЕСУРСІВ. Навіть у самих великих організаціях ресурси завжди обмежені. Керівництво повинне вирішити, як розподілити матеріали, людські ресурси і фінанси між різними групами, щоб найбільш ефективним чином досягти цілей організації. Виділити велику частку ресурсів якомусь одному керівнику, підлеглому або групі означає, що інші одержать меншу частку від загальної кількості. Не має значення, чого стосується це рішення: за який з чотирьох секретарів закріпити комп'ютер з програмою-редактором, якому факультету університету дати можливість збільшити кількість викладачів, який керівник дістане додаткові кошти для розширення свого виробництва або який підрозділ отримає пріоритет в обробці даних - люди завжди хочуть одержувати не менше, а більше. Таким чином, необхідність ділити ресурси майже неминуче веде до різних видів конфлікту.

ВЗАЄМОЗАЛЕЖНІСТЬ ЗАВДАНЬ. Можливість конфлікту існує скрізь, де одна людина або група залежать у виконанні завдання від іншої людини або групи. Наприклад, керівник виробничого підрозділу може пояснювати низьку продуктивність своїх підлеглих нездатністю ремонтної служби досить швидко ремонтувати обладнання. Керівник ремонтної служби, у свою чергу, може звинувачувати кадрову службу, що не взяла на роботу нових робітників, у яких бідували ремонтники. Аналогічним чином, якщо один із шести інженерів, зайнятих розробкою нової продукції, не буде працювати як слід, інші можуть відчути, що це відбивається на їх можливостях виконувати своє власне завдання. Це може призвести до конфлікту між групою і тим інженером, що, на їхню думку, погано працює. Оскільки всі організації є системами, що складаються з взаємозалежних елементів, при неадекватній роботі одного підрозділу або людини взаємозалежність задач може стати причиною конфлікту.

Деякі типи організаційних структур і відносин як би сприяють конфлікту, що виникає з взаємозалежності задач. Обговорюючи міжгруповий конфлікт, ми навели приклад конфлікту між лінійним і штабним персоналом. Причиною такого конфлікту буде взаємозалежність виробничих відносин. З одного боку, лінійний персонал залежить від штабного, тому що потребує допомоги фахівців. З іншого боку, штабний персонал залежить від лінійного, бо потребує його підтримки в той момент, коли з'ясовує неполадки у виробничому процесі або коли виступає в ролі консультанта. Більш того, штабний персонал при впровадженні своїх рекомендацій звичайно залежить від лінійного.

Певні типи організаційних структур також збільшують можливість конфлікту. Така можливість зростає при матричній структурі організації, де навмисне порушується принцип єдиноначальності. Можливість конфлікту також велика у функціональних структурах, оскільки кожна велика функція приділяє увагу в основному своїй власній області спеціалізації. В організаціях, де основою організаційної схеми є відділи (по яких би ознаках вони ні створювалися: продуктовому, споживчому або територіальному), керівники взаємозалежних підрозділів підкоряються одному загальному начальству більш високого рівня, тим самим зменшуючи можливість конфлікту, що виникає по чисто структурним причинам.

ВІДМІННОСТІ В ЦІЛЯХ. Можливість конфлікту збільшується по мірі того, як організації стають більш спеціалізованими і розбиваються на підрозділу. Це відбувається тому, що спеціалізовані підрозділи самі формулюють свої цілі і можуть приділяти більшу увагу їх досягненню, ніж цілей всієї організації. Наприклад, відділ збуту може наполягати на виробництві як можна більш різноманітної продукції і її різновидів, тому що це підвищує їх конкурентноздатність і збільшує обсяги збуту. Однак, мети виробничого підрозділу, виражені в категоріях витрати-ефективність виконати легше, якщо номенклатура продукції менш різноманітна. Аналогічним образом, відділ постачання може захотіти закупити великі обсяги сировини і матеріалів, щоб знизити середню собівартість одиниці продукції. З іншого боку, фінансовий відділ може захотіти скористатися грошима, узятими під товарно-матеріальні запаси і інвестувати їх, щоб збільшити загальний доход на інвестований капітал.

ВІДМІННОСТІ В УЯВЛЕННЯХ І ЦІННОСТЯХ. Уявлення про якусь ситуацію залежить від бажання досягти певної мети. Замість того, щоб об'єктивно оцінити ситуацію, люди можуть розглядати тільки ті погляди, альтернативи і аспекти ситуації, які, на їх думку, сприятливі для їх групи і особистих потреб. Ця тенденція була виявлена в дослідженні, де керівників відділу збуту, кадрової служби і служби зв'язку з клієнтами попросили вирішити одну проблему. І кожний вважав, що з проблемою може впоратися тільки його функціональний підрозділ.

Відмінності в цінностях - вельми поширена причина конфлікту. Наприклад, підлеглий може вважати, що завжди має право на вираження своєї думки, у той час як керівник може вважати, що підлеглий має право виражати свою думку тільки тоща, коли його питають, і беззаперечно робити те, що йому говорять. Високоосвічений персонал відділу досліджень і розробок цінує свободу і незалежність. Якщо ж їхній начальник вважає необхідним пильно стежити за роботою своїх підлеглих, розходження в цінностях, імовірно, викликають конфлікт. Конфлікти часто виникають в університетах між факультетами, орієнтованими на освіту (бізнес і техніка). Конфлікти також часто зароджуються в організаціях охорони здоров'я між адміністративним персоналом, що прагне до ефективності і рентабельності, і медичним персоналом, для якого більшою цінністю є якість наданої допомоги хворим.

ВІДМІННОСТІ В МАНЕРІ ПОВЕДІНКИ І ЖИТТЄВОМУ ДОСВІДІ. Ці відмінності також можуть збільшити можливість виникнення конфлікту. Вам, звичайно, зустрічалися люди, що постійно виявляють агресивність і ворожість і які готові заперечувати кожне слово. І ось такі ершистые особистості створюють навколо себе атмосферу, небезпечну конфліктом. Дослідження показують, що люди з рисами характеру, які роблять їх найвищою мірою авторитарними, догматичними, байдужими до такого поняття як самоповага, швидше вступають в конфлікт. Інші дослідження показали, що відмінності в життєвому досвіді, цінностях, освіті, стажі, віці і соціальних характеристиках зменшують ступінь взаєморозуміння і співробітництва між представниками різних підрозділів.

НЕЗАДОВІЛЬНІ КОМУНІКАЦІЇ. Погана передача інформації є як причиною, так і наслідком конфлікту. Вона може діяти як каталізатор конфлікту, заважаючи окремим працівникам або групі зрозуміти ситуацію або точки зору інших. Якщо керівництво не може довести до відома підлеглих, що нова схема оплати праці, пов'язана з продуктивністю, покликана не «вичавлювати соки» з робітників, а збільшити прибуток компанії і се становище серед конкурентів, підлеглі можуть відреагувати таким чином, що сповільнять темп роботи. Інші поширені проблеми передачі інформації, що викликають конфлікт, - неоднозначні критерії якості, нездатність точно визначити посадові обов'язки і функції всіх співробітників і підрозділів, а також пред'явлення взаємовиключних вимог до роботи. Ці проблеми можуть виникати або посилюватися із-за неспроможності керівників розробити і довести до відома підпорядкованих точний опис посадових обов'язків.

Модель процесу конфлікту

Рис. 18.2. представляє модель конфлікту як процесу. З неї видно, що існування одного або більше джерел конфлікту збільшує можливість виникнення конфліктної ситуації в процесі управління. Однак, навіть і при більшій можливості виникнення конфлікту, сторони можуть не захотіти реагувати так, щоб і далі погіршувати ситуацію. Одна група дослідників виявила, що люди не завжди реагують на конфліктні ситуації, які тягнуть за собою малі втрати або які вони вважають малонебезпечних. Іншими словами, іноді люди розуміють, що потенційні вигоди участі у конфлікті не стоять витрат. Їх ставлення до цієї ситуації виражається наступним: «На цей раз я дозволю йому вчинити по-своєму».

Модель конфликта как процесса
Рис. 18.2. Модель конфлікту як процесу.

Однак, у багатьох ситуаціях людина буде реагувати так, щоб не дати іншому досягти бажаної мети. Справжній конфлікт часто проявляється при спробі переконати іншу сторону або нейтрального посередника, що «ось чому він не правий, а моя точка зору правильна». Людина може спробувати переконати інших прийняти його точку зору або заблокувати чужу за допомогою первинних засобів впливу, таких як примус, винагорода, традиція, експертні оцінки, харизма, переконання чи участь.

Наступна стадія конфлікту як процесу - це управління ним. Далі ми обговоримо кілька способів управління конфліктом. В залежності від того, наскільки ефективним буде управління конфліктом, його наслідки стануть функціональними або дисфункціональними, що, у свою чергу, вплине на можливість майбутніх конфліктів: усуне причини конфліктів чи створить їх.

ФУНКЦІОНАЛЬНІ НАСЛІДКИ КОНФЛІКТУ. Є сім функціональних наслідків конфлікту. Одне з них полягає в тому, що проблема може бути вирішена таким шляхом, який прийнятний для всіх сторін, і в результаті люди більше відчуватимуть свою причетність до вирішення цієї проблеми. Це, в свою чергу, зводить до мінімуму або зовсім усуває труднощі в здійсненні рішень - ворожість, несправедливість і вимушеність надходити проти волі. Інший функціональний наслідок полягає в тому, що сторони будуть більше розташовані до співробітництва, а не до антагонізму в майбутніх ситуаціях, можливо, можуть призвести до конфліктом.

Конфлікт може також зменшити можливості групового мислення і синдрому покірності, коли підлеглі не висловлюють ідей, які, як вони вважають, суперечать ідеям їх керівників. Це може поліпшити якість процесу прийняття рішень, оскільки додаткові ідеї і «діагноз» ситуації ведуть до кращого її розуміння; симптоми відокремлюються від причин і розробляються додаткові альтернативи і критерії їх оцінки. Через конфлікт члени групи можуть опрацювати можливі проблеми у виконанні ще до того, як рішення почне виконуватися.

ДИСФУНКЦІОНАЛЬНІ НАСЛІДКИ КОНФЛІКТУ. Якщо не знайти ефективного способу управління конфліктом, можуть утворитися наступні дисфункціональні наслідки, тобто умови, які заважають досягненню цілей.

1. Незадоволеність, поганий стан духу, зростання плинності кадрів і зниження продуктивності.
2. Менша ступінь співпраці в майбутньому.
3. Сильна відданість своїй групі і більше непродуктивної конкуренції з іншими групами організації.
4. Подання про іншу сторону як про «ворога»; уявлення про свої цілі як про позитивні, а про цілі іншої сторони як про негативні.
5. Згортання взаємодії і спілкування між конфліктуючими сторонами.
6. Збільшення ворожості між конфліктуючими сторонами по міру зменшення взаємодії і спілкування.
7. Зміщення акценту: надання більшого значення «перемозі» в конфлікті, ніж рішенню реальної проблеми.

Управління конфліктною ситуацією

Існують кілька ефективних способів управління конфліктною ситуацією. Їх можна розділити на дві категорії: структурні і міжособистісні.

Як ми вже говорили, керівникам не слід вважати причиною конфліктних ситуацій просте розходження в характерах. Звичайно, це розходження може з'явитися причиною конфлікту в якомусь конкретному випадку, але воно - лише один з факторів, які можуть викликати конфлікт. Керівник повинен почати з аналізу фактичних причин, а потім використовувати відповідну методику. Зменшити можливість конфлікту можна, застосовуючи методики вирішення конфлікту.

Структурні методи

ЧОТИРИ СТРУКТУРНИХ МЕТОДИ ВИРІШЕННЯ КОНФЛІКТУ - це роз'яснення вимог до роботи, використання координаційних і інтеграційних механізмів, встановлення загальноорганізаційних комплексних цілей і використання системи винагород.

РОЗ'ЯСНЕННЯ ВИМОГ ДО РОБОТИ. Одним з кращих методів управління, що запобігають дисфункціональний конфлікт, - роз'яснення того, які результати очікуються від кожного співробітника підрозділу. Тут повинні бути згадані такі параметри як рівень результатів, який повинен бути досягнутий, хто надає і хто отримує різну інформацію, система повноважень і відповідальності, а також чітко визначені політика, процедури і правила. Причому, керівник усвідомлює всі ці питання не для себе, а з тим, щоб його підлеглі добре зрозуміли, чого чекають від них у кожній даній ситуації.

КООРДИНАЦІЙНІ І ІНТЕГРАЦІЙНІ МЕХАНІЗМИ. Ще один метод управління конфліктною ситуацією - це застосування координаційного механізму. Один з найпоширеніших механізмів - ланцюг команд. Як ще давно відзначав Вебер і представники адміністративної школи, встановлення ієрархії повноважень упорядковує взаємодію людей, прийняття рішень і інформаційні потоки всередині організації. Якщо два або більше підлеглих мають розбіжності по якомусь питанню, конфлікту можна уникнути, звернувшись до їх загального начальника, пропонуючи йому прийняти рішення. Принцип єдиноначальності полегшує використання ієрархії для управління конфліктною ситуацією, оскільки підлеглий чудово знає, чиїм рішенням він повинен підкорятися.

В управлінні конфліктною ситуацією дуже корисні засоби інтеграції, які обговорювалися в гол. 12, такі як управлінська ієрархія, використання служб, що здійснюють зв'язок між функціями, міжфункціональні групи, цільові групи і межотдельские наради. Дослідження показали, що організації, які підтримували потрібний для них рівень інтеграції, домоглися більшої ефективності, ніж ті, які не зробили цього. Наприклад, компанія, де назрів конфлікт між взаємозалежними підрозділами - відділом збуту і виробничим відділом - зуміли розв'язати проблему, створивши проміжну службу, координуючу обсяги замовлень і продажів. Ця служба здійснювала зв'язок між відділом збуту і виробництвом і вирішувала такі питання, як вимоги до збуту, завантаження виробничих потужностей, ціноутворення та графіки поставок.

ЗАГАЛЬНООРГАНІЗАЦІЙНІ КОМПЛЕКСНІ ЦІЛІ. Встановлення загальноорганізаційних комплексних цілей - ще один структурний метод управління конфліктною ситуацією. Ефективне здійснення цих цілей вимагає спільних зусиль двох або більш співробітників, груп або відділів. Ідея, яка закладена в ці вищі цілі - направити зусилля всіх учасників на досягнення загальної мети.

Наприклад, якщо три зміни виробничого відділу конфліктують між собою, слід сформулювати цілі для всього відділу, а не для кожної зміни окремо. Аналогічним чином, встановлення чітко сформульованих цілей для всієї організації в цілому також буде сприяти тому, що керівники відділів будуть приймати рішення, що сприяють всієї організації, а не тільки їх власної функціональної області. Виклад вищих принципів (цінностей) організації, як це зробила компанія «Еппл» (див. приклад 7.2.), розкриває зміст комплексних цілей. Компанія намагається зменшити можливості конфлікту, викладаючи загальноорганізаційні комплексні цілі, щоб домогтися більшої злагодженості в діяльності всього персоналу.

Наводячи компанію «МакДоналдс» як приклад організації, сформулювати комплексні цілі для всіх співробітників, професора Паскаль і Атос кажуть:

«Починаючи будувати свою імперію ресторанів швидкого обслуговування «Макдональдс» направив увагу не тільки на ціни, якість і частку ринку. Керівництво компанії вважало, що вони дійсно надають послугу американцям, що мають обмежені кошти. Ця «соціальна місія» додала більшу вагу оперативним цілям. Кухарі та офіціанти в закладах, працюють під вивіскою «МакДоналдс», поставилися до цих цілей більш високого порядку як до корисного прийому, допомагає витримати сувору общефирменную систему контролю за якістю. Дотримуватися високі стандарти було легше, коли вони подавалися в контексті допомоги суспільству».

СТРУКТУРА СИСТЕМИ ВИНАГОРОД. Винагороди можна використовувати як метод управління конфліктною ситуацією, роблячи вплив на поведінку людей, щоб уникнути дисфункціональних наслідків. Люди, які вносять свій внесок у досягнення загальноорганізаційних комплексних цілей, допомагають іншим групам організації і намагаються підійти до вирішення проблеми комплексно, повинні винагороджуватися вдячністю, премією, визнанням або підвищенням по службі. Не менш важливо, щоб система винагород не заохочувала неконструктивну поведінку окремих осіб або груп.

Наприклад, якщо винагороджувати керівників відділів збуту тільки на підставі збільшення обсягу проданих товарів, то це може вступити в протиріччя з наміченим рівнем отримання прибутку. Керівники цих відділів можуть збільшити обсяги збуту, пропонуючи без усякої потреби великі знижки і, тим самим, знижуючи рівень середнього прибутку компанії. Або може виникнути конфлікт між відділом збуту і кредитним відділом фірми. Намагаючись збільшити обсяг продажів, відділ збуту може не укластися в рамки, встановлені відділом кредитів. Це веде до скорочення можливостей отримання кредитів і, отже, до зниження авторитету кредитного відділу. У такій ситуації кредитний відділ може посилити конфлікт, не давши згоди на неординарну операцію і позбавляючи відділ збуту відповідних комісійних.

Підводячи підсумок, зауважимо, що систематичне скоординоване використання системи винагород для заохочення тих, хто сприяє здійсненню загальноорганізаційних цілей, допомагає людям зрозуміти, як їм варто надходити в конфліктній ситуації, щоб це відповідало бажанням керівництва.

Міжособистісні стилі вирішення конфліктів

Відомі п'ять основних МІЖОСОБИСТІСНИХ СТИЛІВ ВИРІШЕННЯ КОНФЛІКТІВ: ухилення, згладжування, примус, компроміс і вирішення проблеми.

УХИЛЕННЯ. Цей стиль передбачає, що людина намагається піти від конфлікту. Як відмічають Роберт Блейк і Джейн Мутон, один із способів вирішення конфлікту - це не потрапляти в ситуації, які провокують виникнення протиріч, не вступати в обговорення питань, що можуть призвести розбіжностями. Тоді не доведеться приходити в збуджений стан, нехай навіть і займаючись рішенням проблеми».

ЗГЛАДЖУВАННЯ. Цей стиль характеризується поведінкою, яка диктується переконанням, що не варто сердитися, тому що «ми всі - одна щаслива команда, і не слід розгойдувати човен». «Сглаживатель» намагається не випустити назовні ознаки конфлікту і запеклості, апелюючи до потреби в солідарності. На жаль, зовсім забувають про проблему, що лежить в основі конфлікту. Блейк і Мутон зазначають: «Можна погасити прагнення до конфлікту у іншої людини, повторюючи: «Це не має великого значення. Подумай про те добре, що проявилося тут сьогодні». У результаті може наступити мир, гармонія і тепло, але проблема залишиться. Більше не існує можливості для прояву емоцій, але вони живуть всередині і накопичуються. Стає очевидним загальне занепокоєння, зростає ймовірність того, що в кінцевому рахунку відбудеться вибух».

ПРИМУС. У рамках цього стилю превалюють спроби змусити прийняти свою точку зору будь-якою ціною. Той, хто намагається це зробити, не цікавиться думкою інших. Особа, що використовує такий стиль, зазвичай поводиться агресивно, і для впливу на інших використовує владу шляхом примусу. Згідно Блейку і Мутон, «конфлікт можна взяти під контроль, показавши, що володієш найсильнішою владою, пригнічуючи свого супротивника, вириваючи у нього поступку по праву начальника. Цей стиль примуса може бути ефективним в ситуаціях, де керівник має значну владу над підлеглими. Недолік цього стилю полягає у тому, що він пригнічує ініціативу підлеглих, створює велику вірогідність того, що будуть враховані не всі важливі фактори, оскільки представлена лише одна точка зору. Він може викликати обурення, особливо у більш молодого і більш освіченого персоналу.

КОМПРОМІС. Цей стиль характеризується прийняттям точки зору іншої сторони, але лише до деякої міри. Здатність до компромісу високо цінується в управлінських ситуаціях, оскільки це зводить до мінімуму недоброзичливість і часто дає можливість швидко вирішити конфлікт до задоволення обох сторін. Однак, використання компромісу на ранній стадії конфлікту, що виник по важливому рішенню може перешкодити діагнозу проблеми і скоротити час пошуку альтернатив. Як відзначають Блейк і Мутон, «такий компроміс означає згоду тільки щоб уникнути сварки, навіть якщо при цьому відбувається відмова від розсудливих дій. Такий компроміс - це задоволеність тим, що доступно, а не наполегливий пошук того, що є логічним у світлі наявних фактів і даних».

РІШЕННЯ ПРОБЛЕМИ. Даний стиль - визнання відмінності в думках і готовність ознайомитися з іншими точками зору, щоб зрозуміти причини конфлікту і знайти курс дій, прийнятний для всіх сторін. Той, хто користується таким стилем не намагається домогтися своєї мети за рахунок інших, а скоріше шукає найкращий варіант вирішення конфліктної ситуації. Обговорюючи цей стиль, Блейк і Мутон відзначають, що

«...розбіжність у поглядах розглядається як неминучий результат того, що у розумних людей є свої уявлення про те, що правильно, а що немає. Емоції можна усунути лише шляхом прямих діалогів з особою, яка має відмінний від вашого погляд. Глибокий аналіз і вирішення конфлікту можливі, тільки для цього потрібна зрілість і мистецтво роботи з людьми... Така конструктивність у вирішенні конфлікту (шляхом рішення проблеми) сприяє створенню атмосфери щирості, настільки необхідної для успіху особистості і компанії в цілому».

Таким чином, в складних ситуаціях, де різноманітність підходів і точна інформація є істотними для ухвалення здорового рішення, появу конфліктуючих думок треба навіть заохочувати і управляти ситуацією, використовуючи стиль рішення проблеми. Інші стилі теж можуть з успіхом обмежувати або запобігати конфліктним ситуаціям, але вони не приведуть до оптимального рішення питання, тому що не всі точки зору були вивчені однаково ретельно. З досліджень відомо, що високоефективні компанії в конфліктних ситуаціях користувалися стилем рішення проблем більше, ніж малоефективні компанії. У цих високоефективних організаціях керівники відкрито обговорювали свої розбіжності в поглядах, не підкреслюючи розбіжностей, але і не роблячи виду, що їх зовсім не існує. Вони шукали рішення, поки, нарешті, не знаходили його. Вони також прагнули запобігти або зменшити назрівання конфлікту, концентруючи реальні повноваження приймати рішення в тих підрозділах і рівнях управлінської ієрархії, де зосереджені найбільші знання та інформація про чинники, що впливають на рішення. Хоча досліджень у цій області ще не так багато, ряд праць підтверджує ефективність даного підходу до управління конфліктною ситуацією.

Табл. 18.1. містить деякі пропозиції по використанню цього стилю дозволу конфлікту, висунуті Аланом Філлі. Рис. 18.3. ілюструє відповідну застосовність різних стилів дозволу конфлікту, які ми наводили вище.

Таблиця 18.1.

Методика вирішення конфлікту через вирішення проблеми
1. Визначте проблему в категоріях цілей, а не рішень.
2. Після того, як проблема визначена, визначите рішення, що прийнятні для обох сторін.
3. Зосередьте увагу на проблемі, а не на особистих якостях іншої сторони.
4. Створіть атмосферу довіри, збільшивши взаємний вплив і обмін інформацією.
5. Під час спілкування створіть позитивне відношення один до одного, виявляючи симпатію і вислуховуючи думки іншої сторони, а також зводячи до мінімуму прояви гніву і погроз.

Джерело: From Allan С. Filley, «Some Normative Issues in Conflict Management», California Management Review, vol. 21, no. 2 (1978), pp. 61-66.

Межличностные стили разрешения конфликта
Рис. 18.3. Міжособистісні стилі вирішення конфлікту.

Природа організаційних вимірювань

Коли в 60-х роках Боб Ділан почав складати свої пісні, молодь Америки гостро відчула вітер змін. Керівники великих організацій, хоча і піддавалися критиці за свої консервативні економічні соціальні погляди, теж ясно усвідомлювали, що створилася ситуація, де їх виживання залежить від них самих, так як бюрократи зі своїми вказівками не встигали за змінами. Тепер, через більш двох десятків років, у багатьох організаціях зміни відбуваються ще швидше, і досвідчені керівники всіх організацій визнають необхідність ефективно реагувати на них.

Зміни - питання, що стосується всіх організацій. На думку професорів Джона Коттера і Леонарда Шлезинджерз, «більшість компаній і відділів великих корпорацій приходять до висновку, що вони повинні проводити помірну реорганізацію, принаймні, раз на рік, і корінну - кожні чотири або п'ять років». Зміни всередині організації зазвичай відбуваються як реакція на зміни у зовнішньому середовищі. У розділі 4 ми наводили багато прикладів таких змін. З початку 80-х років питання управління ефективністю придбав для американських організацій велике значення, особливо в умовах протистояння впливу іноземних конкурентів і зростання собівартості продукції. Спроби збільшити продуктивність обов'язково зажадають реорганізації якогось ділянки даної організації.

У 1974 р. у відповідь на збільшення вартість пального гігант автоіндустрії «Дженерал Моторс» модернізував свої заводи, щоб збільшити виробництво автомобілів, найбільш економно витрачають пальне. Одне тільки початкове капіталовкладення становило 16 млрд. дол. Через десять років після цих початкових кроків, «Дженерал Моторс» спільно з «Фордом» і «Крайслером» намагається здійснити інші великомасштабні програми.

Збільшення кількості дешевих ресторанів швидкого обслуговування, таких як «МакДоналдс» і «Бэрджер Кінг», змусило багато дрібні приватні ресторани піти на зниження цін, зміна меню і пошук більш економних технологій приготування страв. З того часу, як з'явилася постанова Департаменту юстиції, що дозволяє виробництво і продаж обладнання фірмам, конкуруючим з «Ей Ті енд Ті», ця корпорація продовжувала проводити у себе реорганізацію, щоб стати більш орієнтованої на маркетинг. Після того, як навчилися лікувати поліомієліт, фірма «Марч оф Даймо» вижила тільки тому, що змінила свою мету і стала вести боротьбу з церебральним паралічем. Коли в 1973 р. була скасована обов'язкова військова повинність, керівництво Збройних сил США почало використовувати телебачення для зміни свого іміджу і апелювати до індивідуальним потребам високої мети і пригоди. Керівництво було змушений послабити деякі вимоги до того, як повинні бути одягнені у військові позаслужбових умовах, а також змінити умови підготовки та проходження служби, щоб залучити й утримати сучасну молодь. Організації, що функціонують в швидко мінливій обстановці, відчувають більший вплив змін, ніж ті, хто працює в більш стабільному оточенні, а деякі підрозділи організації відчувають більший вплив змін, ніж інші. Наприклад, відділ досліджень і розробок на ділі намагається впровадити нововведення, в той час як виробничі підрозділи хочуть працювати у відносно стабільній середовищі.

Хоча керівники всіх рівнів повинні реагувати на зміни, ефект змін і форма реакції на різних рівнях різні. Наприклад, фактичне рішення про модернізацію було ухвалене вищим керівництвом «Дженерал Моторс». Керуючі середнього рівня і технічні фахівці представили вищому керівництву інформацію про те, які необхідні зміни, альтернативні варіанти співвідношення витрати - вигоди при реорганізації, а також технічні альтернативи реакції. Керівники низової ланки відповідали за проведення модернізації на рівні конкурентних завдань і забезпечували правильну експлуатацію нових машин і оснащення, робочі зрозуміли нові процедури і зуміли виконати вимоги до якості продукції при використанні нової технології.

І, нарешті, зміни передбачають масові зміни організаційної структури нову продукцію і докорінна зміна технологій. Необхідність успішного здійснення таких змін очевидна. Але менш очевидною є необхідність успішного проведення, за словами Поля Лоренса, «дуже потрібних «дрібних» змін, які відбуваються постійно, - зміни в методах роботи, в рутинних канцелярських процедурах, розміщенні машини або столу, призначеннях керівників і назвах посад». Може бути такі «дрібні» зміни і не мають великого значення для організації в цілому, вони надзвичайно важливі для тих конкретних людей, кого вони безпосередньо стосуються. А оскільки саме окремі особистості допомагають здійснити мети організації, керівництво не може дозволити собі ігнорувати їхню потенційну реакцію на зміни.

Говорячи про зміни в організації, ми маємо на увазі рішення керівництва змінити одну або більше внутрішніх перемінних в цілях організації, структурі, завданнях, технології та людському факторі. Приймаючи такі рішення, керівництво має бути проактивним або реактивним, тобто або сама проявляти активність або реагувати на вимоги ситуації. Зміна, яка робиться це для виправлення помилки, що виявлена системою контролю, - типова реактивне дію. Дія, зроблене для того, щоб відреагувати на надану оточенням можливість, навіть якщо поки не існує фактичної проблеми, буде дією проактивний.

Розглядаючи зміни даної змінної, керівник повинен пам'ятати, що всі змінні взаємопов'язані. Зміна однієї змінної неминуче позначиться на інших. Гарольд Левітт коментує це так: «Впровадження нової оснащення - наприклад, комп'ютерів - може вилитися в зміну структури (тобто системи комунікацій і структури повноважень організації), зміна людських ресурсів (їх чисельності, кваліфікаційного рівня, відносин і діяльності) і зміна в рівні виконання завдань і навіть у визначенні завдань, оскільки деякі задачі можуть бути вперше реально виконані тільки зараз». Засуджуючи кожну змінну далі, ми дамо інші взаємозв'язки. Ця тема буде порушена в прикладі 18.1. Дослідження показали, що програми нововведень, які зосереджені тільки на однієї змінної не так ефективні, як ті, що спрямовані одночасно на декількох змінних.

ПРИКЛАД 18.1.
Велика трійка починає діяти

У р. флінт, штат Мічиган, в каліфорнійському р. Фремонт, Німеччини та Югославії, Японії і Південної Кореї вони сходять зі складального конвеєра з приголомшливою швидкістю. Автомобілі, автомобілі і знову автомобілі. Раптом їх початок випускати більше число компаній в більшій кількості географічних точок, ніж будь-коли в минулому десятилітті. Автомобілі, що мають безліч форм, розмірів і кольорів з цінами, розрахованими для будь-якої кишені, блискучою, хромованою, все зростаючою вервечкою, якій, здається, не буде кінця, заїжджають в автомобільні салони США, а потім трохи з меншою частотою, - назад на вулиці Америки. Під впливом цього чотириколісного потоку ринок автомобілів в США, що має річний оборот 230 млрд. дол., весь час у русі: його штовхають, тягнуть, натискають на нього, вимагаючи якнайшвидшого введення нових моделей. Це найбільш диверсифікована, складна і, насамперед, жорстко конкурує торгова арена світу. Звідки такий ажіотаж? Саме зараз? Основною причиною є загальне збільшення потужності виробництва автомобілів, завдяки чому вже незмірно зріс у всьому світі випуск автомобілів і буде продовжувати рости ще кілька років. Південна Корея показала, що країна, що розвивається, може створити автомобільну промисловість мало не за одну ніч і швидко прорватися на американський ринок. Японія, провідний експортер автомобілів 80-х років, все ще запекло бореться за частку американського ринку і швидко збільшує свої власні потужності з виробництва автомобілів на території США, більш всього на так званих трансплантованих заводах, у великій мірі залежать від запасних частин, що імпортуються з Японії. Тим часом американські автомобільні компанії вступили в нові екзотичні відносини з іноземними виробниками як в Америці, так і за кордоном, що може ще більше збільшити потенційний надлишок автомобілів. До початку 90-х років тільки на надлишкових виробничих потужностях в США можна випустити від 1 до 2 мільйонів автомобілів у рік, що складає приблизно від 10 до 20% планованого їх збуту всередині країни. Ллойд Ройс, виконавчий віце-президент «Дженерал Моторс» має чітке уявлення про майбутній розвиток подій. Він вважає: «Хороша новина полягає в тому, що Північна Америка являє собою єдиний у світі автомобільний ринок, де є хороші можливості для прибутку. Погана новина полягає в тому, що всім відома гарна новина». Його думку поділяє Дональд Эфлии, віце-президент «Юнайтсд Ауто Уоркерс»: «Ми говоримо про фундаментальні зміни в світі, де живемо, і на ринку, де конкуруємо». Зміни - болючі і глибокі - чи є щось, з чим протягом багатьох років борються американські автомобільні компанії, особливо детройтська «Велика трійка». Ослаблені на початку 80-х років економічним спадом і імпортом, «Дженерал Моторс», «Форд» і «Крайслер» отримали підтримку у вигляді короткострокових протекціоністських заходів, в основному введенням «добровільних» експортних обмежень для Японії. До 1984 р. «Велика трійка» отримала найбільшу за всю історію сукупний прибуток - 9,8 млрд. дол.

Але після цього протекціонізм став слабнути - у 1985 р. адміністрація Рейгана перестала нав'язувати Японії квоти. Навіть коли Японія односторонньому порядку сама собі в той рік встановила стелю на кількість автомобілів, що експортуються до США, квота була на 24% вище, ніж квота в попередньому році. У 1985 р. колективна прибуток детройтської «Трійки» трохи знизилася і склала 8,1 млрд. дол. В наступному році відбулося подальше зниження - до 7,1 млрд. дол. У контексті висококонкурентного положення на ринку автомобілів, аналітики Уолл Стріт припускають, що частка «пирога» детройтської «Трійки» на американському ринку автомобілів знизиться з нинішніх 68% навіть до 55% до початку 90-х років.

Однак, «Дженерал Моторс», «Форд» і «Крайслер» намагаються повернути програне, притому різними способами. За два роки вони кинули приблизно 20 млрд. дол. на нові високотехнологічні заводи та інші форми модернізації, щоб знизити собівартість і підвищити ефективність. Вони також уклали нові угоди з профспілками про підвищення продуктивності праці і націлилися на скорочення неефективною когорти «білих комірців» - бюрократії. Посилаючи за кордон все більше число замовлень на запасні частини, вони докорінно реорганізували свою традиційну систему матеріально-технічного постачання. Великі американські виробники автомобілів внесли корінні зміни в свої моделі - іноді з допомогою нових іноземних партнерів, і зуміли продати їх з новою активністю та ентузіазмом. З різним ступенем успіху американські фірми спробували продемонструвати якусь частку тієї самої гнучкості, спритності і новизни, яку критики так довго вихваляли у їх конкурентів. Якщо жорсткі нові умови конкуренції будуть продовжувати поставляти «хороші новини» для всіх, і винуватцем цього буде американський споживач. Ніколи ще не існувало такої різноманітності автомобілів і ніколи ринок ще не був так акуратно поділений на чіткі сегменти. Компанії пропонують масу нової продукції, включаючи минифургоны, зручні у господарстві машини з чотирма ведучими колесами, нові дуже компактні машини, вперше створені аеродинамічні спортивні автомобілі. Незважаючи на всі тривоги за майбутнє, в 1986 р. у США вдалося продати 11 млн. автомобілів, з яких 7,5 млн. було вироблено в Америці. Це, звичайно, трохи гірше, ніж в 1985 р., коли американські виробники випустили 8,2 млн. з 11 млн. проданих машин. І все ж 1986 р. виявився значно краще, ніж 1982 р. - найгірший за останній період галузі, коли з 8 млн. проданих машин тільки 5,8 млн. були американські.

У той же час приплив імпорту продовжує збільшуватися. Західнонімецькі виробники автомобілів «люкс» - «Бе Ем-Ве» і «Мерседес-Бенц» - продали в США в 1986 р. відповідно 92 тис. і 90 тис. автомобілів. Хоча загальні цифри були невеликі, експорт здійснювався в самому прибутковому ціновому діапазоні автомобілів вартістю від 20 тис. до 60 тис. дол. кожен, сияв велику частку вершків американського ринку. Шведські марки «Сааб», «Вольво» і британський «Ягуар» досягли рекордних обсягів експорту в США. На іншому краю шкали цін перебував південнокорейський «Х'юндай Ексел», що мав блискучий дебют. У 1986 р. було продано понад 130 тис. одиниць «Субкомпакту» вартістю 4995 дол. за одиницю. Це - рекордна цифра для автомобіля, імпортованого перший рік. Набагато менш успішним було вторгнення югославської марки «Південний» - переробленого «фіата» вартістю 3900 дол., що є мінімальною ціною за автомобіль на ринку США. Щомісячник «Консьюмер Рипортс» («Вісник споживача») агітував своїх читачів купувати гарні старі автомобілі, а не дешеві нові марки. У 1986 р. було продано близько 28 тис. автомобілів марки «Південний».

Поки ростуть обсяги продажів дебютантів американського ринку автомобілів, японські виробники продовжують своє неухильне просування. В тому ж році вони ввезли у США все 2,3 млн. автомобілів - квоту, яку вони самі собі встановили, підвищити її з 2,2 млн. автомобілів. Це - значне досягнення, враховуючи, що вартість японської ієни за рік зросла більш, ніж на 20% по відношенню до американського долара. Підвищення середньої собівартості одного імпортованого японського автомобіля з-за зростання обмінного валютного курсу, як вважають експерти, склало близько 1300 дол. Навіть при цьому керівники галузі вважають, що виробництво японських компактів і автомобілів середнього розміру всі ще коштує приблизно на 700 доларів менше, ніж їх американські еквіваленти.

Зміна валютного курсу та минулі протекціоністські заходи дали потужний поштовх бурхливому зростанню виробничих потужностей Японії на землі Америки. «Хонда» і «Ніссан» мають заводи відповідно в штатах Огайо і Тенессі, які в кінці 80-х років разом випускали 560 тис. автомобілів щорічно. За ними пішли «Мазда» (Мічіган), «Тупоту» (Кентуккі) і спільне виробництво «Фуджі Хеві Индастрис» («Субару») і «Ісузу».

Однією з ознак змін в автомобільному світі є той факт, що у своїх нових підприємницьких програмах американці співпрацюють з японцями. «Тойота» започаткувала щорічне виробництво 50 тис. одиниць своєї спритною «Корали FX-16» па належить спільному підприємству заводі у Фремонте (Каліфорнія). Вона також здійснювала складання 200 тис. «Шеві Новас» для «Дженерал Моторс».

«Форд», який з 1979 р. володіє 25% капіталу «Мазди», погодився купувати до 50% випуску продукції заводу в Мічигані, що належить цій компанії, і вони продаються як частина серії «Мустанг». У «Крайслера» і «Міцубісі» є спільний проект, відомий під назвою «Даймонд Стар» («Діамантова Зірка»), за яким почали вироблятися в автомобілі Блумінгтоні, штат Іллінойс, з кінця 1988 р.

Жодна країна не має таких близьких економічних стосунків з США, як Південна Корея. Робочі автозаводу, розташованого в Кореї, отримують 2,5 дол. в годину (порівняно з 15 дол. у Японії і 25 дол. у США), але мають вигоду від буму виробництва, в основному внаслідок підвищення попиту на автомобілі за кордоном. «Дейва», другий за величиною виробник автомобілів у Південній Кореї після «Х'юндай» готується відвантажувати щорічно 100 тис. одиниць нового субкомпакту «Дженерал Моторс», відомого під назвою «ЛеМанс», який буде продаватися через автосалон «Понтіак». «Дэиву» на 50% є власністю «Дженерал Моторс». Форд володіє 10% капіталу Кіа, третього за величиною виробника автомобілів.

У цій обстановці гарячкової активності, каже Голова Ради директорів «Форд» Дональд Петерсен, «справжню битву виграє той, хто зуміє найкраще використовувати потужності». Крім усього, це - заклик до більш ефективному виробництву автомобілів, що означає більш інтенсивний використання постачальників матеріалів з низькою собівартістю, більш автоматизовані і ефективні заводи і, ймовірно, менше число робітників, які будуть отримувати більш низьку оплату в обмін на більш міцні гарантії зайнятості. Реальність же полягає в тому, що майбутнє великих американських компаній, що виробляють автомобілі вже настало. Приємний факт полягає в тому, що жодна з них не намагається уникнути цього майбутнього.

Джерело: George Russell, «The Big Three Get in Gear», Time, November 24,1986, pp. 64-65.


ЦІЛІ. Для виживання організації керівництво повинно періодично оцінювати і змінювати свої цілі відповідно до змін зовнішнього середовища та самої організації. Модифікація цілей необхідна навіть для найуспішніших організацій, хоча б тому, що поточні цілі вже досягнуті. Часто необхідність змінювати цілі виявляється за допомогою системи контролю, яка повинна інформувати керівництво про відносну ефективність організації в цілому і кожного підрозділу окремо. Радикальні зміни цілей позначаться на всіх інших змінних. Наприклад, коли «Ай Бі Ем» вирішила домогтися більшої частки ринку персональних комп'ютерів, вона повинна була утворити відділ, що відповідає за нову продукцію, розробити і впровадити технологію виробництва, підготувати персонал для виконання нових завдань, а також найняти і навчити велику кількість технічних фахівців з ремонту та обслуговування комп'ютерів.

СТРУКТУРА. Структурні зміни - частина організаційного процесу - відносяться до змін у системі розподілу повноважень і відповідальності, в координаційних і інтеграційних механізмах, поділ на відділи, управлінській ієрархії, комітетах і ступені централізації. Структурні зміни - одна з найпоширеніших і видимих форм змін в організації. Вони - реальна необхідність, коли відбуваються значні зміни в цілях або стратегії. Коли велика організація відкриває новий напрям діяльності, вона створює підрозділ з основною відповідальністю за цю діяльність, і проводить інтеграцію керівництва цього напряму з керівництвом решти всієї організації. Наприклад, щоб вийти на ринок з дієтичним напоєм «Кока-Кола», було створено спеціальне підрозділ. Додавання нового підрозділу до вже наявних також зажадало змін в системі взаємовідносин функціональних служб на рівні корпорації.

Структурні зміни мають очевидний вплив на людську компоненту, оскільки в організацію можуть влитися нові люди, і зміниться система підпорядкованості. (Страх, що структурні зміни підірвуть склалися соціальні та владні відносини, часто служить причиною опору таким змін). Менш очевидним є вплив на технологію, яка побічно пов'язана з новою структурою. Наприклад, повинна змінюватися інформаційна керуюча система, щоб поставляти інформацію, необхідну як нового підрозділу, так і системі контролю за його діяльністю.

ТЕХНОЛОГІЯ І ЗАВДАННЯ. Зміни в тісно пов'язаних змінних - технології і завданнях - належать до змін процесу і графіка виконання завдань, впровадженню нового обладнання або методів, змін нормативів і самого характеру роботи. Як і структурні зміни, зміни технологічні часто руйнують соціальні стереотипи, зазвичай викликаючи перегляд планів, - зміна в технології може зажадати модифікацію структури і робочої сили. Коли, наприклад, газети почали замінювати старий спосіб набору електронною системою верстки, їм знадобилося більше фахівців з електроніки і набагато менше наборщиков, ніж раніше. Коли майже всі газети заявили про перехід на новий вид верстки, вони зустрілися з сильним опором профспілок, які побоювалися скорочення робочих місць. Введення нових методів контролю за якістю та товарно-матеріальними запасами потребує великої кількості змін у завданнях організації. Аналогічним чином використання обчислювальної техніки часто змінює багато функції персоналу організації.

ЛЮДИ. Зміни в людях передбачають модифікацію можливостей, установок або поведінки персоналу організації. Це може охоплювати технічну підготовку, підготовку до міжособистісному або групового спілкування, мотивацію, лідерство, оцінку якості виконання роботи, підвищення кваліфікації керівного складу, формування груп, впровадження програм підвищення задоволеності роботою і стану духу, підвищення якості трудового життя. Зміни в людях, оскільки вони часто викликають страх через незадоволення потреб, особливо важко зробити ефективними. Як вже згадувалося в одному з розділів, де обговорювалися питання мотивації, керівник ніколи не може виходити з того, що об'єктивно сприятливі зміни будуть сприятливо сприйняті підлеглими. Не всі, наприклад, хочуть мати більше відповідальності або більше вчитися.

Щоб успішно провести зміни в самих людях, їх треба скоординувати з іншими змінами. Ось красномовний приклад: керівник спрямований на семінар по методам розробки політики фірми, і від нього чекають прийняття додаткової відповідальності. Якщо цього на практиці не відбувається, гроші, витрачені на підготовку, виявляться витраченими даремно, і керівник, можливо, буде відчувати образу. Більш тонке питання - необхідність в послідовності та підтримки, коли здійснюються зміни в людях. Наприклад, стало віхою дослідження, проведене на фірмі «Інтернешенел Харвестер», виявило, що низові керівники, які отримали підготовку в області роботи з людьми, не могли застосувати нові методи у себе на роботі, так як їх начальник не мав аналогічної підготовки.

Управління змінами

Із-за складнощів, викликаних станом деяких змінних, зумовили запровадження нововведень і зазнали зміни, взаємозалежностей цих змінних і реакцій на нововведення, ефективне управління змінами є однією з найважчих, але і престижних завдань для керуючих. Ми зараз розповімо про декількох підходах та концепціях управління організаційними змінами, починаючи з перших кроків здійснення змін.

Заходи успішного проведення змін в організації

Леррі Грейнер розробив модель процесу успішного управління організаційними змінами. Він представлений на рис. 18.4. і складається з 6 етапів.

Модель успешного проведения организационных изменений
Рис. 18.4. Модель успішного проведення організаційних змін.

ЕТАП 1. ТИСК І СПОНУКАННЯ. Перший крок полягає в тому, що керівництво повинно усвідомити необхідність змін. Вище керівництво або інші керівники, які мають повноваження приймати і виконувати рішення, повинні добре відчувати необхідність змін і готуватися до їх проведення. Це тиск може чинитися зовнішніми факторами, такими як зросла конкуренція, зміни в економіці, або поява нових законодавчих актів. Відчуття необхідності змін може відбуватися від змін внутрішніх факторів, таких як зниження продуктивності, надмірно збільшені витрати, велика плинність кадрів, дисфункціональний конфлікт і велику кількість скарг працівників.

ЕТАП 2. ПОСЕРЕДНИЦТВО І ПЕРЕОРІЄНТАЦІЯ УВАГИ. Хоча керівництво і може відчути необхідність змін, воно може не зуміти зробити точний аналіз проблем і провести зміни належним чином. Як зазначає Грейнер, «Цілком ймовірно, що вище керівництво під сильним тиском може мати тенденцію осмислювати свої проблеми, перекладаючи за них відповідальність на когось іншого, наприклад, «на цей мерзенний профспілка» або на «це всюди сующее свій ніс уряд». Можливо, виникне необхідність у посередницьких послугах зовнішнього консультанта, здатного об'єктивно оцінити ситуацію. Чи можна залучити в якості посередників своїх співробітників, але при умови, що вони можуть вважатися неупередженими і висловити думку, яка навряд чи обрадує вище керівництво. У будь-якому випадку, щоб це посередництво було ефективним, воно повинно вилитися в зміну орієнтації. Відповідальні керівники повинні усвідомити необхідність змін і справжні причини виникнення цієї необхідності. А це часто передбачає сприйняття нових точок зору.

ЕТАП 3. ДІАГНОСТИКА І УСВІДОМЛЕННЯ. На цьому етапі керівництво збирає відповідну інформацію, визначає істинні причини виникнення проблем, які вимагають зміни існуючого положення. Згідно Грейнеру, «цей процес починається нагорі, а потім поступово спускається до нижнього рівня організаційної ієрархії». Однак, якщо керівництво намагається виявити проблему до того, як отримає інформацію від нижчих рівнів ієрархії, воно ризикує побудувати свої рішення на неадекватною або неправильної інформації. Визначення області проблеми веде до усвідомлення конкретних проблем.

Джерело: Larry E. Greiner, "Patterns of Organization Change", Harvard Business Review, May-June 1967, in Organizational Change and Development, ed. G. W. Dalton. P. R. Lawrence, and L. E. Greiner (Homewood, III: Irwin, 1970), p. 222. Reprinted by permission. All rights reserved.


ЕТАП 4. НАХОДЖЕННЯ НОВОГО РІШЕННЯ І ЗОБОВ'ЯЗАННЯ ЩОДО ЙОГО ВИКОНАННЯ. Після того, як визнано існування проблеми, керівництво шукає спосіб виправлення ситуації. В більшості випадків керівництво також повинно заручитися згодою на проведення нового курсу тих, хто відповідає за його виконання. Коментуючи цей етап, Грейнер говорить: «Завжди є спокуса, особливо для структур влади, застосувати старі рішення до нових проблем. Таким чином, виникає необхідність четвертого етапу - відшукування нових і унікальних рішень, які були б підтримані всією структурою влади».

ЕТАП 5. ЕКСПЕРИМЕНТ І ВИЯВЛЕННЯ. Організація рідко бере на себе ризик проводити великі зміни одним махом. Вона швидше почне проводити випробування планованих змін і виявляти приховані труднощі, перш ніж впроваджувати нововведення у великих масштабах. З допомогою механізмів контролю керівництво визначає, якою мірою плановані зміни допомагають поправити незадовільний стан речей, як їх сприймають і як можна поліпшити їх здійснення. Керівництво, наприклад, може виявити, що деяким людям необхідно дати додаткові повноваження або додаткову підготовку, або потрібно створити комітет, який стежив би за виконанням цієї програми, або одна з груп чинить сильний опір цим нововведенням. Шляхом експерименту і виявлення негативних наслідків керівництво зможе скоригувати свої плани, щоб добитися їх більш високої ефективності.

ЕТАП 6. ПІДКРІПЛЕННЯ І ЗГОДА. На останньому етапі необхідно мотивувати людей, щоб вони прийняли ці зміни. Цього можна досягти, переконуючи підлеглих, що зміна вигідно як організації, так і їм особисто. Як пояснює Грейнер, коли кожна людина отримує стимул для того, щоб зміни пройшли успішно, можна очікувати, що більша частина людей на всіх рівнях прийме методи, з допомогою яких здійснюються ці зміни». Можливі способи підкріпити згоду на нововведення - похвала, визнання, просування по службі, підвищення оплати праці за більш високу продуктивність, а також дозвіл тим, хто бере участь у проведенні змін, приймати участь в обговоренні того, як проходить цей процес, які виникають проблеми, які поправки повинні бути внесені і т.д.

Використання участі робітників в управлінні для здійснення змін

Завдяки впливу школи людських відносин, досить рекомендується використовувати участь працівників в управлінні організаційними змінами. Як зазначає Поль Лоренс, керівники і штабний персонал мають тенденцію розглядати персонал більш низьких рівнів або інших, кого зачіпають ці зміни, як людей, що не приносять майже ніякої користі процесі прийняття рішень. Звичайно, це не так. При зборі інформації не можна ігнорувати практичний досвід низових керівників, яких зміни торкнуться безпосередньо. Запроваджуючи нововведення, ми повинні прагнути залучити трудящих до прийняттю рішень щодо цих нововведень. Це також допоможе подолати тенденцію деяких представників штабного персоналу або керівників настільки захоплюватися технічними аспектами нововведень, що забувати про загальнолюдських цінностях.

Як ми вже підкреслювали в попередніх розділах, присвячених групам і керівникам, не у всіх ситуаціях доцільно використовувати високу ступінь участі трудящих у прийнятті рішень. Грейнер визначає три способи розподілу влади між різними рівнями організації (Рис. 18.5.).

Распределение полномочий для управления переменами
Рис. 18.5. Розподіл повноважень для управління змінами.

ПОДІЛ ПОВНОВАЖЕНЬ. Підхід до управління змінами з позицій розділення повноважень передбачає високий ступінь участі трудящих у прийнятті рішень. Керівники і підлеглі разом визначають необхідні зміни, розробляють альтернативні підходи до їх проведення і рекомендують дії, які повинні бути зроблені. Або в деяких ситуаціях керівники вищого рівня могли б визначити проблему, а персонал нижніх рівнів міг би брати участь в обговоренні того, які потрібні зміни стосовно до цієї проблеми.

Поділ повноважень повинно бути ефективним у ситуаціях, аналогічних тим, в яких залучають працівників до прийняття рішень, - дослідженнях і розробках, формуванні політики і розробці нових стратегій маркетингу.

ОДНОСТОРОННІ ДІЇ. Такий підхід передбачає використання законної влади для проведення змін в життя. Грейнер вважає, що «організаційні зміни проводяться в життя на основі повноважень у кожної даної посади організаційної ієрархії. При цьому підході визначення проблеми та способи її вирішення здійснюються, як правило, вищими ешелонами влади та спрямовуються вниз по формальним і безособовим механізмів контролю».

Односторонні дії можливо були б ефективні в ситуаціях, де підлеглі сприйнятливі до законної влади (як наприклад, військові організації), а необхідність в плюралізмі думок - мінімальна.

ДЕЛЕГУВАННЯ ПОВНОВАЖЕНЬ. Підхід з таких позицій до здійснення організаційних змін в цілому відповідає ліберальному стилю керівництва. Керівництво вищого рівня надає підлеглим інформацію про необхідні зміни, а потім делегує повноваження для оцінки коригувальних дій і їх здійснення. Згідно Грейнеру, керівник «заохочує окремих членів персоналу на формулювання своєї особистої позиції і... втілення її в життя за свій розсуд. Тут необхідно виходити з припущення, що шляхом обговорення конкретних ситуацій люди розвивають навички вирішення проблем, що допоможе їм проводити відповідні індивідуальні та організаційні зміни».

Перевага делегування повноважень полягає в тому, що воно зменшує можливість майбутнього опору змінам і створює широкий діапазон думок поданій проблемі. Недоліки цього підходу: можливе уповільнення реакції, якість рішення може перебувати під впливом групового мислення, і у підлеглих може бути відсутній необхідний досвід для зважування всіх альтернатив в контексті загальних цілей організації.

Подолання опору змінам

Опір змінам, можливо, є неминучим явищем. Однак, після того, як керівництво вирішило ввести зміни, опір необхідно подолати. Згідно з рядом авторів, будь-яка зміна традиційних методів створює опір у всіх людей, кого ці зміни стосуються: і у керівників, і підлеглих. Щоб справитися з цим часто виникає проблемою, керівництво спочатку повинно зрозуміти, чому люди не хочуть змін.

ПРИЧИНИ ОПОРУ ЗМІНАМ. Люди чинять опір змінам по трьох основних причин: невизначеності, відчуття втрат і переконання, що зміни нічого доброго не принесуть. Поняття невизначеності не потребує поясненнях. Людина може підвищено реагувати на зміни просто тому, що він або вона не знає, якими будуть їхні наслідки. Коли людина підозрює загрозу своїй захищеності, він реагує свідомо чи несвідомо, висловлюючи своє негативне ставлення до змін або проявляє дисфункціональна поведінка в період здійснення змін.

Другою причиною опору є відчуття, що зміни приведуть до особистих втрат, тобто меншою мірою задоволення якої-небудь потреби. Наприклад, робітники, зайняті у виробництві, можуть вважати, що нововведення в технології, як, наприклад, високий рівень автоматизації, призведуть до звільнень або порушення соціальних відносин. Як зазначає Лоренс: «На самому справі працівники чинять опір не нововведень в технології, а змін в соціальних - людських відносинах, які, як правило, супроводжують технічний прогрес». Вони можуть вважати, що нововведення зменшать їх повноваження прийнятті рішень, формальну чи неформальну владу, доступ до інформації, автономію і привабливість яка доручається ним роботи.

Третя причина опору - це переконання, що для організації зміна не є необхідним або бажаним. Люди можуть думати, що плановані зміни не вирішать проблем, а лише примножать їх число. Наприклад, керівник може вважати, що запропонована автоматизована інформаційна система управління буде дуже складною для користувачів або що вона буде виробляти не той тип інформації. Аналогічним чином - і дуже часто - керівник може відчувати, що проблема зачіпає не тільки його або її функціональну область, а також і іншу - так нехай і проводять зміни у тому підрозділі.

ПОДОЛАННЯ ОПОРУ. Безсумнівно, найкращий час для подолання опору змінам - це період до їх виникнення. Іншими словами, керівництво повинно усвідомлювати велику вірогідність опору і вжити заходів щодо його запобігання. Наприклад, як ми тільки що зауважили, первинною причиною опору є страх того, що зміни будуть загрожувати існуючих соціальних взаємин. У цьому випадку, каже Лоренс, керівництву потрібно «справжнє розуміння - глибоке і детальне - існуючої в організації системи соціальних відносин, які або збережуться, чи зміняться - як з-за самих змін, так і з-за того, яким способом вони здійснюються». Це зазвичай означає ясне уявлення про те, що ж таке неформальна організація і хто її лідери. Запевнивши більш сильних неформальних лідерів (за формальними або неформальними каналами), що передбачувані нововведення не погіршать їх матеріального становища, або навіть сообразовав процес впровадження нововведень з настроями неформальної організації, можна усунути опір.

Нижче наводяться деякі перевірені методи, за допомогою яких можна зменшити або повністю усунути опір.

1. Утворення і передача інформації. Мається на увазі відкрите обговорення ідей і заходів, що допоможе співробітникам переконатися в необхідності змін до того, як вони будуть проведені. Можна використовувати різні методи передачі інформації, такі як індивідуальні бесіди, виступи перед групою, меморандуми та доповіді.

2. Залучення підлеглих до прийняття рішень дає можливість деяким співробітникам, які можуть чинити спротив вільно висловити своє ставлення до цих нововведень, потенційних проблем та змін.

3. Полегшення і підтримка є засобами, за допомогою яких співробітники легше вписуються в нову обстановку. Наприклад, керівник може надати емоційну підтримку, тобто уважно вислуховувати співробітників або давати їм якийсь час для відпочинку після напруженого періоду. Можливо також з'явиться необхідність додаткової професійної підготовки для підвищення кваліфікації співробітників, щоб вони могли впоратися з новими вимогами.

4. Переговори для забезпечення схвалення нововведень мають на увазі, що згода чинять опір «купують» за допомогою матеріальних стимулів. Наприклад, керівництво могло б запропонувати профспілці більш високу оплату праці або зобов'язання не звільняти робітників; або керівник міг би отримати цікаву роботу, якщо він або вона визнає необхідність змін.

5. Кооптація означає надання особі, яка може надати або чинить опір змінам, провідної ролі в прийнятті рішень про введення нововведень та їх здійснення. Наприклад, робочий або невелика група співробітників, які скептично налаштовані по відношенню до прийдешніх нововведень в машинах, оснастці, можуть бути введені до складу комісії, яка аналізує застосовувану технологію і визначає, які машини і оснащення повинні бути закуплені.

6. Маневрування з метою зменшення опору змін означає вибіркове використання інформації або складання чіткого графіка діяльності та заходів, щоб надати бажаний вплив на підлеглих. Наприклад, один керівник може попросити іншого подивитися пропозиція, оскільки він вже одержав «добро» у вищого начальства. Хоча перший керівник не отримав схвалення цього у керівництва корпорацією, він сподівається, що, заручившись згодою керівників різних свого рівня, він або вона зможуть заявити вищому керівництву: «Ми всі згодні з цим пропозицією, і нам залишається лише вашу згоду».

7. Примус є загроза позбавити роботи, просування, підвищення професійної кваліфікації, підвищення заробітної плати чи призначення на нову посаду з метою отримання згоди на зміни. Як показує табл. 18.2., кожна тактика має свої особливі переваги і недоліки. Керівники повинні розвинути в собі навички точно оцінювати ситуацію і вибирати найбільш підходящий метод.

Таблиця 18.2.

Тактика поводження з опором змінам
Тактика Рекомендується Плюси Мінуси
Утворення і передача інформації При опорі, заснованому на відсутності інформації або неточної інформації та аналізі Може допомогти отримати згоду на зміни з боку людей, коли їх переконають Може зажадати багато часу, якщо в цей процес залучено багато людей
Залучення працівників до прийняття рішень У ситуаціях, де ініціатори не володіють всією необхідною інформацією для розробки нововведень і де інші мають значні можливості для опору Може допомогти людям усвідомити необхідність проведення змін і їх зобов'язання допомагати цьому; може інтегрувати наявну інформацію для складання плану інновацій Може зажадати багато часу і привести до помилок в проведенні змін
Полегшення і підтримка Для випадків, коли маєш справу з людьми, що чинять опір лише зі страху перед особистими проблемами Оптимальна тактика для вирішення особистих проблем Може відняти багато часу, дорого коштувати і все ж не допомогти
Переговори У ситуаціях, де хтось один або група явно програють при запровадженні нововведень і де вони мають великі можливості чинити опір Може бути відносно легким способом уникнути основного опору У багатьох випадках може бути занадто дорогим; може налаштувати інших домагатися згоди вмовляннями
Кооптація Для специфічних ситуацій, в яких інша тактика пов'язана із занадто великими витратами або взагалі нездійсненна Може допомогти знайти підтримку в проведенні змін (але меншу, ніж участь трудящих у прийнятті рішень) Може створити проблеми, якщо люди розпізнають до оптацію
Маневрування У ситуаціях, де інша тактика буде неефективною або занадто дорогою Може бути порівняно швидкодіючим і недорогим рішенням проблеми опору Ініціатори можуть позбутися якоїсь частки довіри до себе; може призвести до по явищу інших проблем
Примус Для ситуацій, де необхідна швидкість і де ініціатори змін володіють значною владою Може швидко подолати будь-який вид опору Ризикована; може створити у людей сердите ставлення до ініціаторам змін

Джерело: John P. Kotter, L. A. Schlesinger, and V. Sathe, Organization: Text, Casea, and Reading on the Management of Organizational and Design Change, 2nd. ed. (Homewood, III.: Irwin, © 1986), p. 359.

Організаційний розвиток

В центрі нашого обговорення проблем управління процесом змін були індивіди і малі групи. Однак, щоб виробити в організації повноцінну готовність до сприйняття змін, керівництво повинно передбачити здатність до такої сприйнятливості в самому побудові організації і в своїх управлінських діях. Усвідомлення цього привело до створення концепції організаційного розвитку, зазвичай позначається ОР (organization development). Концепція організаційного розвитку виникла в середині 60-х років. В результаті її швидкої еволюції менеджери змогли отримати методи і процедури для систематичного діагнозу, планування, реалізації і підтримки змін з метою підвищення ефективності організації. Метод ОР - більш широкий і кілька відрізняється від тих методів, які були нами описані раніше.

Що таке організаційний розвиток

ОРГАНІЗАЦІЙНИЙ РОЗВИТОК (ОР) визначається Уенделл Френчем і Сесілом Беллом як «довгострокова робота з удосконалення процесів розв'язання проблем та оновлення в організації шляхом більш ефективного спільного регулювання культурних постулатів організації - за особливої уваги до культури усередині формальних робочих груп - за допомогою агента змін, або каталізатора, - застосовуючи теорію і технологію прикладної науки про поведінку, включаючи дослідження дією».

Процеси вирішення проблем пов'язані з тим, як організація здійснює оцінку та приймає рішення щодо можливостей і небезпек, що виходять від зовнішнього середовища. Френч і ставлять Белл питання так: «чи Відноситься вона (організація) до зовнішньої середовищі, а отже, до своєї місії, з позицій десятирічної давності, або ж вона постійно переглядає свою мету і методи з урахуванням теперішнього і майбутнього?».

Удосконалення процесів оновлення організації пов'язане з процесами вирішення проблем в організації. Гордон Липпитт описує оновлення організації як «процес пропозиції, створення і збереження під контролем таких необхідних змін, які дають можливість організації стати або залишитися життєздатною, пристосуватися до нових умов, вирішити проблеми, витягти уроки з свого досвіду». Інші автори до цього додають ще турботу про те, щоб уникнути організаційної кризи і створити такий управлінський клімат, який сприяє пристосовності і новаторства.

Культура пов'язана з соціальною системою організації - це переважаючі норми поведінки, почуття, відносини і цінності людей, що працюють в організації. Як було відзначено при обговоренні групової динаміки (гол. 15), культура організації справляє визначальний вплив на повсякденну взаємодію всіх співробітників і керівників. Всі організації характеризуються культурою, яку можна класифікувати й описати за різними параметрами, наприклад, за стилем управління, поводженню з людьми, уваги до клієнта, турботі про якість, увазі до нововведень і т.п.

Спільне регулювання культури передбачає певну ступінь участі в управлінському впливі на культуру. Зміни в організаційній культурі не є виключним правом вищого керівництва. Відбувається заміна односторонніх дій ієрархічної верхівки наданням підлеглим відомої влади у питаннях, пов'язаних з діагнозом і складанням рекомендацій щодо змін в культурі організації.

Формальні робочі групи вважаються головним об'єктом діяльності з організаційного розвитку. Подібна група складається з керівника і його підлеглих. Як стверджують Френч і Белл, «велика частина діяльності з розвитку керівників зосереджується на окремому менеджері або майстра - а не на його робочій групі. Традиційно менеджер проходив навчання ізольовано від динамічної ситуації в робочій групі» °. В відміну від цього, концепція ОР звертає увагу на всю робочу групу.

Агент змін, або каталізатор, використовується для того, щоб змусити різних людей в організації звернути увагу на такі питання, як ставлення до різних аспектів організації та управління; визначення того, що заважає виконати роботу; як можна виконувати роботу більш ефективно і т.д. Фактором змін може бути зовнішній консультант або представник відділу ОР або людських ресурсів.

Теорія і результати досліджень в області наук про людський поведінці, наприклад, психології, соціальної психології, соціології і антропології, використовуються для створення основної бази знань для роботи в напрямку ОР. Але використовуються також і прикладні розробки з області економіки, управління і організації виробництва.

Дослідження дією представляє собою базову модель досліджень, яка застосовується в більшості дій з ОР. Даний метод дослідження складається з наступних етапів:

1. Проведення діагнозу стану організації або її підрозділи за допомогою таких інструментів збору даних, як інтерв'ю, опитування, спостереження та документи компанії.
2. Передача цих даних різним членам організації.
3. Прийняття рішень, якими повинні бути конкретні плани дій у світлі отриманих даних.
4. Реалізація планів дій.
5. Проведення оцінки планів дій за допомогою методів збору даних та повторення цього ж циклу.

Передумови і цінності ОР

Різноманітні передумови і цінності лежать в основі концепції організаційного розвитку. Вони ставляться до людей як індивідуумів, як людям лідерам і членам груп, людям, як членам організації.

ЛЮДИ ЯК ІНДИВІДУУМИ. Вважається, що люди прагнуть до особистого зростання в соціальному плані і задоволення вищих потреб, якщо навколишні умови їх підтримують і стимулюють. Френч і Белл стверджують: «Більшість людей хоче домогтися більшого, ніж те, на що вони здатні». Друга передумова говорить:

«більшість людей хочуть зробити, і в змозі зробити, набагато більший внесок у досягнення організаційних цілей, що дозволяють умови більшості організацій. Величезна кількість конструктивної енергії може бути звільнено, якщо це визнають в організаціях; наприклад, шляхом звернення до підлеглим за пропозиціями і реалізацією цих пропозицій. Однак часто члени організації на своєму досвіді переконуються, що вони сприймають як конструктивні зусилля, може бути приречене на провал, оскільки ці зусилля не винагороджуються і навіть можуть спричинити за собою покарання. Наприклад, спроби вирішити якісь проблеми між двома відділами на рівні горизонтальних зв'язків можуть бути припинені із-за прихильності якомусь принципом ланцюга команд».

ЛЮДИ В ГРУПАХ І ЛІДЕРСТВО. Одна з передумов полягає в те, що робоча група і її домінуюча соціальна система, особливо на неформальному рівні, сильно впливають на задоволеність і компетентність її членів. Інша передумова полягає в тому, що пригнічені негативні відносини і почуття членів робочої групи можуть негативно впливати на вирішення проблем, особистий ріст і задоволеність роботою. Передбачається також, «що рівень довіри, підтримки і співпраці значно нижче в більшості груп і організацій, ніж це необхідно або бажано». Люди, як передбачається, хочуть належати до якогось типу групи і взаємодіяти з її членами. Нарешті, вважається, що лідер групи не може виконувати всі завдання та функції, які були описані при розгляді групової динаміки. В результаті, члени групи повинні грати деякі з цих ролей і допомагати один одному при ефективному лідерство і злагодженому поведінці групи.

ЛЮДИ ТА ОРГАНІЗАЦІЇ. Вважається, що відносини і поведінка людей в організації знаходяться під сильним впливом стилю лідерства та клімату на вищих рівнях керівництва. Френч і Белл пишуть з цього приводу так: «Обстановка довіри, підтримки, відкритості і колективної роботи має тенденцію впливати на стиль керівників, які перебувають на нижчих щаблях ієрархії, і відбиватися на їх підлеглих. З іншого боку, обстановка недовіри, політичної (з позицій влади і впливу в організації - Прим. наук. ред.) внутрішньої боротьби, настороженості і відсутність схильності до співпраці має тенденцію поширюватися як вгору, так і вниз, і впливати на відносини і взаємодії на всіх цих рівнях».

І остання передумова полягає в тому, що силове дозвіл конфлікту, наприклад, перемога однієї сторони і поразка іншого, у зрештою, не є сприятливою для вирішення організаційних проблем. Крім того, для здійснення змін в культурі і людей потрібно тривалий час. Нарешті, зміни у функціонуванні організації, «які виникають у внаслідок зусиль з організаційного розвитку, вимагають необхідної підтримки з боку відповідних змін у підсистемах оцінки, винагороди, підвищення кваліфікації, підбору кадрів, постановки завдань і комунікацій - коротше кажучи, у всій системі людських ресурсів».

Участь в ОР

Поняттям «участь в ОР» або вторгнення, інтервенція в організацію, позначаються різні планові заходи, в яких бере участь організація, підрозділ або виробнича група під час програми ОР. Згідно Френчу і Беллу, «ці заходи призначені для вдосконалення функціонування організації шляхом надання членам організації можливості краще керувати культурою їх групи і організації» , Ці заходи можуть плануватися з допомогою консультанта або пропонуватися самими членами організації, які отримали певну підготовку в цій області або брали раніше участь у програмах ОР. Частина численних видів участі в ОР наведена нижче.

1. Діагностичні заходи включають збір інформації про стан організації або підрозділів за допомогою інтерв'ю, запитальників, нарад, спостережень, ознайомлення з документами організації та інших методів.

2. Заходи по використанню результатів обстеження включають передачу інформації, отриманої в результаті діагностичних заходів, членам організації і розробку планів дій на основі цієї інформації. Опис заходів по використанню результатів обстеження дається в прикладі 18.2.

3. Заходи по навчанню та підвищенню кваліфікації призначені для покращення та підвищення кваліфікації, можливостей і рівня знань індивідуумів. Ці заходи можуть ставитися до технічних і виконавських питань або до міжособистісних і соціальних проблем.

4. Заходи по зміні техноструктури або структури призначені для удосконалення організаційної структури або процедур виконання завдань. Вони можуть включати план і практичне здійснення модернізації діючої організаційної структури, модифікацію схеми роботи і застосування методу управління за цілями.

5. Консультування з груповим процесам призначене для того, щоб допомогти членам організації більш точно сприймати і оцінювати події в їх організації або підрозділі і діяти відповідним чином. «Основна увага приділяється комунікації, ролі лідера і члена групи, вирішення проблем і прийняття рішень, групових норм і розвитку групи, лідерства та повноважень, а також співробітництва і конкуренції між групами. Значення надається також того, як діагностувати і розвивати необхідну кваліфікацію, щоб ефективно управляти цими процесами».

6. Заходи по формуванню груп призначені для підвищення ефективності в робочих групах. «Вони можуть ставитися до питань, пов'язаних з завданнями, наприклад, способу виконання роботи, необхідної для кваліфікації виконання завдань, виділенням ресурсів для виконання завдань; там, де все це може бути пов'язана з характером і якістю відносин між членами групи або між членами групи і її лідером».

7. Заходи по межгрупповому взаємодії аналогічні заходам по формуванню груп, але призначені вони для підвищення ефективності взаємодії між взаємозалежними робочими групами, наприклад, між збутовим і виробничим відділами або між адміністрацією та лікарями лікарні. Щоб зусилля по ОР були успішними, необхідний ряд умов.

1. Люди, що займають ключові пости в організації, повинні брати участь у проведенні вихідних діагностичних заходів. Вони також повинні усвідомлювати необхідність використання положень наук про поведінку при вирішенні даних проблем.

2. Слід залучити консультанта з питань людського поведінки до початку роботи за програмою ОР. Керівники та інші члени організації повинні отримати відповідну підготовку, щоб продовжити і підтримати роботу з ОР.

3. Керівники більш високого рівня, ніж той, де здійснюється програма ОР, повинні підтримувати цю діяльність та брати участь в ній. Наприклад, якщо керівник відділу збуту та торгові агенти є об'єктом реалізації заходів щодо ОР, то віце-президент з питань маркетингу повинен певною мірою сприяти роботі по ОР або брати в ній участь.

4. Учасники повинні досягти розуміння того, що з себе являє ОР, якою мірою компоненти ОР аналогічні багатьом попереднім управлінським заходам, з якими вони, можливо, стикалися, і як вони допоможуть учасникам добитися швидкого успіху в програмі ОР.

5. Слід використовувати модель досліджень дією: діагностування стану організації або підрозділу, надання зібраної інформації їх членам, складання планів дій на основі цієї інформації, за чим повинен послідувати наступний діагноз.

6. Робочі групи повинні брати участь нарівні з керівником групи.

7. В ОР повинні брати участь співробітники відділу кадрів і відділу з питань трудових відносин, при необхідності, щоб підтримати зусилля по ОР, слід змінити політику і практику роботи з кадрами. Як стверджують Френч і Белл: «Те, що робиться в програмі ОР, повинно бути сумісно з тим, що робиться щодо підбору кадрів, просування по службі, регулювання оплати праці, оцінки праці та інших формальних аспектів людських і соціальних систем».

8. Управління процесом ОР повинно здійснюватися ефективно, його результати повинні отримувати необхідну оцінку. Ці результати є вихідними даними для планування майбутньої участі в діяльності з ОР.

ЕФЕКТИВНА ПРОГРАМА ОР? Оскільки велика частина діяльності по ОР є довгостроковою за своєю природою, її важко оцінити об'єктивно. З часом може відбутися багато інших змін, які не входять в заходи з ОР. Все ж вони можуть чинити значний вплив на ефективність організації. До цих факторів належать зміни в економіці, конкуренція і нова технологія, впроваджена в організації. Один всебічний огляд досліджень дієвості організаційного розвитку показав позитивні результати щодо витрат 50% часу на ОР для таких чинників, як прибуток, витрати, продуктивність, невиходи на роботу, плинність кадрів, задоволеність роботою і посилення обміну інформацією між співробітниками, самосвідомість, довіра, лідерство і прийняття рішень. В цілому, було виявлено, що цим дослідженням бракує надійної методики і способів досліджень. Ще один 65 аналіз досліджень програм ОР показав, що жоден метод здійснення змін не може надійно працювати у всіх ситуаціях. Наслідком цього є наступний висновок: до ОР слід застосувати ситуаційний підхід. Немає єдиного і найкращого способу систематично підвищувати ефективність організації шляхом заходів з ОР. Як видається, є підстави очікувати, що і практики дослідники ОР зроблять висновки з деяких своїх минулих помилок і підвищать ефективність заходів щодо ОР в майбутньому

ПРИКЛАД 18.2.
Організаційний діагноз фірми. «Эбаско Сервісіз»

Коли колишній професор Гарвардського університету Гаррі Левінсон, визнаний гуру поведінкової науки для бізнесу, вперше опублікував свій «Організаційний діагноз» в 1972 р., це нагадувало падіння величезного каменю в ставок. Книга - яка стверджувала, що керівні працівники повинні широко, з позицій самоаналізу розглянути історію і мети своїх компаній, щоб приймати грамотні управлінські рішення - викликала хвилі обговорень в управлінських та академічних колах. Потім так само раптово дискусія як ніби померла. Але одна з цих хвиль досягла «Эбаско Сервісиз», давно існуючої фірми по будівництву електростанцій, - першої фірми, де була зроблена спроба провеет організаційний діагноз. Під егідою Ендрю О. Манзини, директора з питань планування та вдосконалення робочої сили, в «Эбаско» за останній рік провели інтенсивний інтерв'ювання 300 керівників, кожне інтерв'ю тривало більше 90 хвилин, для з'ясування їх уявлень про те, чим була фірма «Эбаско», якого типу компанії вона є зараз і в якому напрямку рухається. Підсумковий звіт представляв собою об'ємистий том - 515 сторінок аналізу даних і 130 сторінок висновків і рекомендації - зміст якого керівництво «Эбаско» все ще намагається переварити. Але звіт допоміг роздути деякі тліли під спудом ідеї щодо планування робочої сили на «Эбаско» і різкіше позначити власний образ компанії. Незважаючи на фінансову стійкість, «Эбаско» має низку серйозних проблем, пов'язаних з управлінням і престижем марки фірми, що є в основному наслідком її статусу вічного приемыша якої-небудь фірми. Початковий батько «Эбаско», фірма «Електрик Бонд енд Шэар компані» була створена в 1905 р. як філія «Дженерал Електрик». У 1925 р. «Эбаско» здобула незалежність, але в 1969 р. її купила корпорація «Буаз Кэскэйд». Коли на початку 70-х років «Бойз» переживала важкі часи, вона позбулася від «Эбаско», яку незабаром придбала компанія «Хэллибертон». Пізніше міністерство юстиції змусило «Хэллибертон» попрощатися з «Эбаско», і в серпні 1976 р. фірма по будівництву електростанцій знайшла свого теперішнього господаря - корпорацію «Энсерч», диверсифіковану фірму по виробництву електроенергії.

Десь в середині кого цього шляху, в 1969 р. «Эбаско» початку експерименти з матричною структурою управління, системою, при якій технічні працівники - опора чотирьох з половиною тисячного виробничого персоналу «Эбаско» - несли відповідальність за випуск виробів у межах затверджених кошторисів і одночасно за їх відмінне технічне виконання. Але це створило нові управлінські проблеми. Ієрархічні лінії повноважень часто ставали розмитими. Наприклад, керівник конструкторського бюро, звиклий вибирати обладнання, яке працює краще з інженерної точки зору, тепер мав стільки ж уваги приділяти проблемам виконання кошторису керівником проекту.

«Раптово від цих людей треба було не тільки виконувати свої вузькопрофесійні обов'язки, але і ставитися до всього, що вони роблять, з точки зору всього проекту, над яким працюють», - пояснює Джон А. Скарола, президент і головний адміністратор фірми «Эбаско». - «Нам дійсно знадобилося більш чітке визначення того, як взаємозалежні різні функції керівників».

Посилило проблеми «Эбаско» і те, що компанія, пишається своїм провідним положенням у галузі будівництва електростанцій, виявила: конкуренти все частіше перехоплюють у неї вигідні проекти, здебільшого з-за небажання практично підійти до оцінки витрат. «Ми завжди вважали себе «кадилаком» енергетичного будівництва, - відзначає один з адміністративних працівників «Эбаско». - Але деякі з наших клієнтів воліють «шевроле», а не «кадилак». Організаційний діагноз був необхідний, тому що нам потрібно зрозуміти, як ми самі себе сприймаємо, перш ніж ми змогли б встановити належний баланс між якістю і прибутковістю».

Керівництво «Эбаско» переконане, що внутрішньофірмові інтерв'ю вивели компанію на правильний шлях: до вирішення цих глибоко укорінених проблем. Скароле перейшов на посаду глави фірми з поста виконавчого віце-президента по виробництву якраз тоді, коли був отриманий даний звіт. Це відразу відкрило очі на деякі чутливі моменти, чого, як зізнається сам Скарола, він раніше не помічав. «Коли доводиться розмовляти з такою кількістю людей, - каже він, - ви бачите, що деякі проблеми вирішувані».

Крім усього іншого, Скарола зазначає, що дослідження показало широко поширені неспокій і невпевненість щодо комплектування штатів і майбутнього окремих співробітників. Це змусило компанію прискорити розробку перебували в зародковому стані планів прогнозування майбутніх потреб у робочій силі та визначення того, як згідно з цією схемою, може бути розподілений існуючий персонал. У «Эбаско» також почали пов'язувати оцінки результатів особистої роботи з характеристиками конкретної роботи, а не з більш загальними стандартами оцінки результатів, які можуть не мати значення для завдань певних типів. Крім того, тут тепер проводяться «оцінки потенційних можливостей», які окреслюють прогнозовану кар'єру працівника. Обстеження також розкрило значне нерозуміння сенсу матричного управління і стратегічного планування, тому «Эбаско» почала частіше проводити заняття з підвищення кваліфікації та орієнтації, щоб співробітники почували себе більш впевнено щодо цих методів. «Ми нарешті визнали, що наші працівники повинні отримати більш повне розуміння того, які взаємодії від них очікуються», - пояснює Скарола.

Таке розуміння вимагає повного знання цілей компанії, і саме в теорії Левінсона стверджується, що цілі можуть бути встановлені тільки у тому випадку, коли у компанії є почуття власної історії - того, що, по його думку, є у небагатьох компаній. «Якщо б у них це було, - заявляє він, - вони не брали б тих рішень, які прийняли». Для ілюстрації цього він наводить приклад роздрібної фірми, яка завжди користувалася репутацією виключно чесної компанії, проте її директора магазинів почали заманювати покупців в магазин обіцянкою знижки на товари, які насправді не уценивались. «Цього не сталося б, - стверджує він, - якщо б вони вважалися з тривалою традицією чесного обслуговування в цій компанії».

У вступі до звіту «Эбаско» Манзини і його співробітники, за-мающиеся плануванням робочої сили, слідують за Левинсоном, звертаючи особливу увагу iia аналіз поглядів співробітників на свою компанію. «Сприйняття людей є для них реальністю і їх дії будуть спрямовуватися відповідно до цього, - йдеться у ньому. - Якщо достатня кількість людей відчуває одне і те ж щодо певних питань, проблем і обставин, такі почуття в загальному випадку свідчать про те, що насправді відбувається».

Рекомендований Левинсоном запитальник, який прийняв Манзини майже дослівно, призначений для виявлення таких почуттів. При обстеженні керівників запитують, як «Эбаско» стала такою, яка вона є зараз», «відповідне це місце для виконання вашої роботи», «які основні правила, яким тут всі повинні підкорятися», і що «Эбаско» «найбільше хотіла б рівнятися». Интервьюирующие також просили керівників «уявити «Эбаско» як особистість і описати цю особу». Скарола виділяє одне питання, яке, може бути, легко відкрив би ящик Пандори: «Припустимо, «Эбаско» повинна була припинити робити щось з того» що робить зараз, - що не варто було б міняти?»

В дійсності, і Скарола та інші адміністратори вищого ланки стверджують, що, хоча щодо «Эбаско» керівниками висловлювалися аж ніяк не тільки загальні славослов'я, відповіді були швидше бентежить, ніж негативними. Наприклад, Бенджамін Е. Тензер, директор з питань розробки матеріалів і гарантії якості, повідомляє, що він був «здивований, наскільки необізнані співробітники у фінансових питаннях «Эбаско» і наскільки егоцентричні бувають люди, коли справа стосується аспектів їх власної роботи в компанії». Але він додає: «Я був приємно здивований упевненістю в тому, що компанія в цілому краще, ніж будь-який з її співробітників. Це було схоже на чиюсь приказку «Президент смердить, Конгрес смердить, але Америка - велика країна». Ентузіазм Тензера особливо приємний для Манзини, оскільки Тензер був одним із 23 співробітників, яких він виділив на початку проекту, як мають, на його думку, особливе значення для її успіху. Щоб підготувати шлях для проведення організаційного діагнозу, Манзини провів аналіз нової влади з метою пошуку тих людей, які вважаються особами, що ухвалюють ключові рішення «Эбаско». Враховуючи політичну динаміку, властиву більшості великих компаній, подібний вступний аналіз, можливо, виявився сміливішим підприємством, ніж сама дослідження. «Ми просто ходили і опитували працівників, хто, на їх думку, має тут владою, - каже Манзини. - Потім ми запитували цих людей: як за вашим - ви володієте владою?»

Дана процедура виявила 23 людини, яких називає Манзини «критичною масою», - керівників, що володіють владою, які могли здійснити або ж розвалити проект проведення діагнозу. Але Манзини пішов далі: для забезпечення їх підтримки основній роботі він провів для них короткий курс організаційного діагнозу і взяв у помічники в якості міліціонерів.

Незважаючи на обсяг і тривалість, проект виявився відносно недорогим. Манзини оцінює загальні витрати, включаючи час, витрачений на управління, 74 тис. дол. Важка і монотонна робота по реалізації проекту трохи не зупинила його на півдорозі. Більше 40 тис. каталожних карток було заповнено даними, ретельно обраними з магнітофонних стрічок, на яких записувалися інтерв'ю. «Ми страждали від інформаційного перевантаження, - згадує Манзини. - Від початку до кінця проекту пройшов майже рік, але лише мала частка цього часу була витрачена на самі інтерв'ю».

Все ж майже всі брали участь керівники згодні в тому, що діагноз не тільки допоміг виявити проблеми компанії, але також змінив їх власний стиль і концепції управління. «Я зверну більше уваги на передачу інформації», - зауважує Джон Л. Лепорати, віце-президент компанії «Энвайросфэар», що належить «Эбаско». «Це змушує нас зосередитися на деяких основних проблемах, наприклад, суперечності між підвищенням якості і зниженням витрат», - додає Джо Р. Креспо, президент компанії «Бізнес Консалтинг», що входить в фірму «Эбаско». І Тендер зазначає: «Я дізнався, наскільки різні погляди можуть мати люди з питань суб'єктивного властивості, - це для мене потрясіння, оскільки я завжди мав схильність до педантичності».

Однак для Мавзиви найбільшим досягненням проекту є ліквідація комунікаційних бар'єрів між інженерами-керівниками та їх співробітниками. «Тепер легше звернути увагу керівників компанія на питання, якими вони зазвичай не займаються, - укладає він, - тому що ми навчили людей з технічною освітою спокійно справлятися з психологічними труднощами».

Джерело: Business Week, January 15,1979, pp. 60 - 61.

Природа стресу

У даній главі обговорювалося ряд методів управління людськими ресурсами. Використовуючи їх належним чином, керівництво може підвищувати як добробут своїх працівників, так і продуктивність організації. Однак навіть у найбільш прогресивної і добре керованій організації існують ситуації і характеристики роботи, які негативно впливають на людей і викликають у них відчуття стресу. Надмірний стрес може виявитися у вищій ступеня руйнівним для індивіда, а, отже, для організації. Таким чином, це - ще один фактор, який повинен розуміти проникливий керівник і навчитися нейтралізувати його для забезпечення повної ефективності.

Що таке стрес

Стрес - звичайне і часто зустрічається явище. Ми всі часом відчуваємо його - може бути, як відчуття порожнечі в глибині шлунку, коли ви встаєте, представляючись в класі, або як підвищену дратівливість, або безсоння під час екзаменаційної сесії. Незначні стреси неминучі і нешкідливі. Саме надмірний стрес створює проблеми для індивідуумів і організацій. Як зазначає доктор Карл Альбрехт, автор книги «Стрес і менеджер»: «Стрес - це природна частина людського існування... Ми повинні навчитися розрізняти допустиму ступінь стресу і занадто великий стрес... нульовий стрес неможливий».

Той тип стресу, який має відношення до керівників, характеризується надмірним психологічним чи фізіологічним напруженням (рис. 18.6.). Дослідження показують, що до фізіологічних ознак стресу належать виразки, мігрень, гіпертонія, біль у спині, артрит, астма і болі в серце. Психологічні прояви включають дратівливість, втрату апетиту, депресію і знижений інтерес до межличным і сексуальним відносинам.

Модель стрессовой реакции
Рис. 18.6. Модель стресової реакції.

Знижуючи ефективність і благополуччя індивідуума, надмірний стрес дорого обходиться організаціям. Як стверджує доктор Альбрехт: «Тепер ясно, що багато проблем співробітників, які відображаються на грошах і результати роботи, так само як і на здоров'я і благополуччі співробітників, кореняться в психологічному стресі. Стрес прямо і побічно збільшує витрати на ведення справи і знижує якість трудового життя для великого числа американських трудящих».

Причини стресу

Стрес може бути викликаний чинниками, пов'язаними з роботою і діяльністю організації, або подіями особистого життя людини.

ОРГАНІЗАЦІЙНІ ФАКТОРИ. Широко поширеною і зрозумілою причиною стресу в організаціях є перевантаження або навпаки занадто мала робоча навантаження, - завдання, яке слід завершити за конкретний період часу. За словами доктора Альбрехта: «Працівнику просто доручили непомірну кількість завдань або необгрунтований рівень випуску продукції на даний період часу. В цьому випадку звичайно виникає турбота, фрустрація, а також відчуття безнадійності і матеріальних втрат. Проте недовантаження може викликати точно такі ж почуття. Працівник, що не одержує роботи, відповідної його можливостям, звичайно відчуває фрустрацію, занепокоєння щодо своєї цінності і положення в соціальній системі організації і відчуває себе явно ненагородженим».

Другим фактором є конфлікт ролей. Конфлікт ролей виникає, коли до працівника пред'являють суперечливі вимоги. Продавець може отримати вказівку негайно реагувати на прохання клієнтів, але, коли його бачать разговаривающим з клієнтом, то говорять, щоб він не забував заповнювати полиці товаром. Конфлікт ролей може також відбутися в результаті порушення принципу єдиноначальності. Два керівники в службовій ієрархії можуть дати працівнику суперечливі завдання. Наприклад, директор заводу може зажадати від начальника цеху максимально збільшити випуск продукції, тоді як начальник відділу технічного контролю вимагає дотримання стандартів якості. Конфлікт ролей може з'явитися також у результаті відмінностей між нормами неформальної групи і вимогами формальної організації. В цій ситуації індивідуум може відчути напругу і турботу, тому що хоче бути прийнятим групою, з одного боку, і дотримувати вимоги керівництва - з іншого.

Третій фактор - це невизначеність ролей. Невизначеність ролей виникає, коли працівник не упевнений в тому, що від нього очікують. На відміну від конфлікту ролей, тут вимоги не будуть суперечливими, але вони ухильні і невизначені. Люди повинні мати правильне уявлення про очікування керівництва - що вони повинні робити, як вони повинні це робити і як їх після цього будуть оцінювати.

Четвертий фактор - нецікава робота. Обстеження 2000 робітників-чоловіків 23 професій показало, що індивідууми, що мають більш цікаву роботу, проявляють менше неспокою і менш схильні фізичним нездужанням, ніж що займаються нецікавою роботою. Однак, як було показано далі, погляди на поняття «цікава» робота у людей розрізняється: те, що здається цікавим чи нудним для одного, зовсім ів обов'язково буде цікаво іншим.

На додаток до цих чинників стрес може виникнути в результаті поганих фізичних умов, наприклад, відхилень в температурі приміщення, поганого освітлення або надмірного шуму. Дослідження також показали, що неправильні співвідношення між повноваженнями і відповідальністю, погані канали обміну інформацією в організації і необгрунтовані вимоги один до одного теж можуть викликати стрес.

ОСОБИСТІСНІ ФАКТОРИ. Робота являє собою основний аспект життя більшості людей, але, безсумнівно, кожен бере участь у багатьох видах діяльності, не пов'язаної з організацією. Ці приватні події також будуть потенційною причиною стресу, що може призвести до зниженим результатами роботи. В табл. 18.3. представлена шкала, де зазначено відносне значення стресу, викликаного широко поширеними життєвими подіями. Томас Холмс і Річард Раз, розробили цю шкалу, прийшли до висновку, що люди, які набрали більше 300 балів, майже 80% схильні до ризику випробувати надмірний фізіологічний або психологічний стрес. Слід зазначити, що позитивні життєві події, наприклад, підвищення по службі або значне збільшення доходу, також можуть викликати такий же або навіть більший стрес, як і негативні.

Таблиця 18.3.

Шкала оцінок соціальної адаптації

Вказівки: позначте кожна подія у вашому житті, яке мало місце у попередньому році. Складіть отримані бали. Сума у 150 або менше балів означає відносно невелика кількість змін в життя і низьку сприйнятливість до порушень здоров'я, що викликається стресом наступні два роки. Сума вище 300 збільшує ці шанси майже до 80% згідно зі статистичною моделлю прогнозування Холмса - Рае.

№пп Життєве подія Середнє значення

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

Смерть чоловіка (або дружини)
Розлучення
Роздільне проживання подружжя за вироком суду
Утримання у в'язниці або іншому виправному закладі
Смерть близького родича
Серйозне тілесне ушкодження або хвороба
Вступ в шлюб
Звільнення з роботи
Відновлення відносин з чоловіком (дружиною)
Вихід на пенсію

100
73
65
63
63
53
50
47
45
45

11.
12.
13.
14.
 
15.
16.
 
17.
18.
19.
 
20.

Великі зміни в здоров'ї або поведінці члена сім'ї
Вагітність
Сексуальні труднощі
Поява нового члена сім'ї (наприклад, народження, усиновлення, приїзд старшого родича тощо)
Велика перебудова в бізнесі (наприклад, злиття, реорганізація, банкрутство тощо)
Великі зміни фінансового становища (наприклад, стало набагато гірше або набагато краще, ніж зазвичай)
Смерть близького друга
Перехід на зовсім інший вид роботи
Різка зміна кількості суперечок з дружиною (наприклад, їх стало більше чи менше, ніж зазвичай, з приводу виховання дітей, особистих звичок і т.д.)
Отримання позики на суму більше 10 тис. дол. (наприклад, купівля будинку, фірми тощо)

44
40
39
39
 
39
38
 
37
36
35
 
31

21.
22.
 
23.
24.
25.
26.
27.
28.
 
29.
30.

Втрата права викупу заставної або погашення позички
Великі зміни у службовому становищі на роботі (підвищення, пониження, перехід на аналогічну посаду)
Догляд сина або дочки з дому (наприклад, вступ у шлюб, надходження в коледж і т.д.)
Натягнуті стосунки з ріднею чоловіка або дружини
Видатні особисті досягнення
Початок і припинення дружиною роботи поза домом
Початок або припинення офіційної освіти
Різкі зміни життєвих умов (наприклад, будівництво нового будинку, перебудова, погіршення житла або найближчого району)
Перегляд особистих звичок (одягу, манер, зв'язків і т.д.)
Складні відносини з босом

30
29
 
29
29
28
26
26
25
24
 
23

31.
32.
33.
34.
35.
 
36.
 
37.
 
38.
 
39.
 
40.
 
41.
42.
43.

Серйозні зміни часу роботи
Зміна місця проживання
Перехід у нову школу
Великі зміни в звичайному тип і тривалості відпочинку
Різкі зміни в релігійній активності (наприклад, значно більше або значно менше, ніж зазвичай)
Різкі зміни в громадській активності (наприклад, відвідування клубів, дансингів, кінотеатрів, знайомих, тощо)
Отримання позики або позики менш 10 тис. дол. (наприклад, купівля автомобіля, телевізора, холодильника тощо)
Серйозні зміни в звичках сну (значно більше або значно менше сну, зміна часу сну)
Різка зміна числа зустрічей членів сім'ї (наприклад, значно більше або значно менше, ніж зазвичай)
Різка зміна звичок прийому їжі (значно більше або значно менша кількість або зовсім інші години прийому їжі або оточення)
Відпустку
Різдво Невеликі правопорушення (наприклад, безквитковий проїзд, перехід вулиці в не встановленому місці, порушення громадського порядку тощо)

20
20
20
19
19
 
18
 
17
 
16
 
15
 
15
 
13
12
11

Як управляти, щоб підвищити продуктивність і знизити рівень стресу

Ідеальним буде таке положення, коли продуктивність знаходиться на можливо більш високому рівні, а стрес - на можливо більш низькому. Щоб досягти цього, керівники повинні навчитися справлятися із стресом в самих собі. У прикладі 18.3. обговорюється питання про те, як керівники можуть допомогти знизити рівень стресу своїх співробітників. Люди, які страждають від надмірного стресу на роботі, можуть спробувати застосувати наступні методи.

1. Розробіть систему пріоритетів в своїй роботі. Оцініть свою роботу таким чином: «повинен зробити сьогодні», «зробити пізніше на цьому тижні» і «зробити, коли буде час».
2. Навчіться говорити «ні», коли досягнете межі, після якої ви вже не можете узяти на себе більше роботи. Поясніть своєму начальнику, що розумієте важливість завдання. Потім опишіть конкретні пріоритетні роботи, над якими в даний час працюєте.. Якщо він наполягає на виконанні нового завдання, запитайте, яку роботу ви повинні відкласти до завершення нового завдання.
3. «Налагодьте особливо ефективні і надійні відносини з вашим босом. Зрозумійте його проблеми і допоможіть йому зрозуміти ваші. Навчіть вашого боса поважати ваші пріоритети, ваше робоче навантаження і давати обгрунтовані доручення».
4. Не погоджуйтеся з вашим керівником або ким-небудь, хто починає виставляти суперечливі вимоги (конфлікт ролей). Поясніть, що ці вимоги тягнуть вас в протилежних напрямах. Попросіть влаштувати нараду зі всіма зацікавленими сторонами, щоб з'ясувати питання. Не займайте обвинувально-агресивної позиції; просто поясните, які конкретні проблеми створюють для вас суперечливі вимоги.
5. Повідомте свого керівника або співробітників, коли ви відчуєте, що очікування або стандарти оцінки не ясні (невизначеність ролей). Скажіть їм, що ви дещо невпевнені щодо ряду конкретних, пов'язаних із завданням питань і хотіли б мати нагоду обговорити ці питання з ними.
6. Обговоріть відчуття нудьги або відсутність інтересу до роботи з своїм керівником. Ще раз врахуйте, не слід ставати в положення скаржиться. Поясніть, що ви прихильник виконання вимагає віддачі сил роботи і хотіли б мати нагоду взяти участь в інших видах діяльності.
7. «Знайдіть щодня час для відключення і відпочинку. Закрийте двері на п'ять хвилин кожний ранок, підніміть і обіпріть на що-небудь ноги, повністю розслабтеся і викинете роботу з голови. Зверніться до приємних думок або образів, щоб освіжити мозок... Йдіть час від часу з контори, щоб змінити обстановку або хід думок. Не обідайте там і не затримуйтеся довго після того, як вам було слід би вже йти додому або зайнятися іншою роботою».

ПРИКЛАД 18.3.
Бос може стати для підлеглого найкращим захистом від стресу

Багатьох босів звинувачували в тому, що вони були причиною розладу здоров'я у підлеглих, і вихваляли багатьох доброзичливих подружжя як утешителей при стресі. Однак результати нових досліджень заперечують правильність обох стереотипів: бос може стати суттєвою захистом проти стресу, в той час як, за твердженням деяких досліджень, підтримка сім'ї може тільки погіршити справу.

Результати дають надію на зміну сприйняття зв'язків між роботою, сім'єю і стресом. «Стереотипним є погляд, згідно з яким міцна домашня основа являє собою притулок, противостоящее бессердечному світу», - говорить Аарон Бек, фахівець-психіатр у області стресу. - «Але навіть сама доброзичлива сім'я не може дати вам засіб впоратися зі стресом, пов'язаним з роботою, а ваш бос може це зробити».

Значення нових досліджень у тому, що вони виходять за межі очевидних фактів, - ніби начальник володіє владою над почуттями підлеглого - щоб більш конкретно проаналізувати наслідки взаємовідносин між начальником і підлеглим.

Результати досліджень можуть мати великі наслідки і змінити стиль управління, оскільки вказують на те, що не так важлива особистість начальника, - доброзичливий або стриманий він людина - як його ставлення до підлеглим, коли вони вирішують свої проблеми. З точки зору однієї з дослідників, Сьюзан Уэлетт Кобасы, нині професора психології Школи післядипломної освіти, університету міста Нью-Йорка: «Найбільш ефективний начальник - це той, хто запитує себе: «Як я можу змусити моїх підлеглих відчувати себе такими ж ефективними, як і я?» Він не збирається виконувати за них роботу, але дає їм зрозуміти, що довіряє їм самим добре виконати цю роботу».

Інші дослідники стресу згодні з цим. Психолог Кеннет Пеллетьє стверджує: «Бос - значна фігура в тому, як почувають себе його підлеглі і постраждає їх здоров'я. Одним з ключових буде рішення начальника - давати підлеглим відчути, що вони самостійно виконують свою роботу». Майкл Ломбарді, вчений-біхевіористи з Центру творчого лідерства в Гринсборо, штат Північна Кароліна, описує типові для начальника, який домагається найбільшої ефективності, допомагаючи співробітникам подолати стрес, підходи:

«Він забезпечує своїх працівників засобами для вирішення їх проблем, але не робить це за них. «Більш корисно показати голодній людині, як користуватися рибальською вудкою, ніж дати йому рибу».

Надійний начальник захищає своїх підлеглих від непотрібних проблем. Наприклад, якщо в підрозділі фірми назрівають зміни у вищих ешелонах влади, немає ніякої необхідності, щоб працівник почув про це перш, ніж це відбудеться.

Якщо працівник застряг на якій-небудь проблемі, начальник може сказати, щоб той відклав її на час, або засипати питаннями, які змусили б подумати про цю проблему з інших сторін.

Ці прості рішення, звичайно, не можуть згладити будь-які зіпсовані відносини між начальником і підлеглим. В одному дослідженні, яке наочно виділяє можливості вмілого начальника, показано, що він може навіть захистити співробітників від фізичних і психологічних розладів, пов'язаних зі стресом: найбільш часто серед них зустрічаються ожиріння, ослаблення статевих функцій і депресія.

Дослідники Кобаса і Марк К. Пьюсетти почали із з'ясування того, чому деякі люди піддаються пов'язаного з роботою стресу, в той час як інші, що працюють під подібним тиском, діють набагато краще.

Кобаса і Пьюсетти обстежили 170 людина - середньої управлінської ланки і вище - в іллінойському філії компанії «Амерікен Телефон енд Телеграф». Цей підрозділ було надзвичайно відповідним полігоном для дослідження стресу, тому що поділ компанії кинуло весь управлінський корпус в завихрення потоку змін в політиці і структурі. Співробітники, які відчувають значний стрес, але чувствовавшие підтримку начальника, в два рази менше хворіли протягом року, ніж ті, хто такої підтримки не відчували. Самим вражаючим результатом досліджень виявилося, що працівники, які сприймали свої сім'ї як найбільшу підтримку, мали найвищий рівень захворювань, пов'язаних зі стресом. Це підтверджувалося навіть щодо тих, хто мав таким соціальним активом, як велика заробітна плата чи висока посада.

Серед тих працівників, у кого відсутня стійкість, більшого ризику піддається той, хто відчуває, що начальник не на його боці, і замість нього звертається за підтримкою до сім'ї. Кобаса передбачає, що сім'ї працівників, яких вона досліджувала, надають їм нс той вид підтримки для подолання проблем на роботі. У той час як посада вимагає від них дисципліни і посиленої роботи, сім'ї можуть потурати розвитку гіркоти і жалості до себе. З точки зору Кері Банкер, психолога, який проводить свій власне поглиблене дослідження 200 керівників філії «Ей Ті енд Ті» Нью-Йорку: *Не те, щоб сім'я не надавала притулку проти стресу, просто це зовсім не пов'язано зі стресом на роботі». Якщо начальник, який володіє певним майстерністю, може стати найкращою опорою для стривоженого підлеглого, то правда також і те, що начальник з неправильними уявленнями може заподіяти шкоду розуму і тіла свого підлеглого.

Приклад шкоди, яку може заподіяти начальник, мається на дослідженні 357 співробітників міністерства оборони, головним чином з баз ВПС, розташованих на Середньому Заході США. Єдиним пов'язаним з місцем роботи елементом, відповідним підвищеного вмісту холестерину в крові, основним фактором ризику серцевих захворювань, була наявність начальника, який вів себе занадто по-начальнически.

За словами одного з дослідників, професора управління університету Клемсона в Південній Кароліні, Вільяма Хепдрикса: «Такий бос - привержснец правил, більше стурбований дрібницями, начебто своєчасного приходу на роботу, чим більш загальною картиною продуктивності підлеглих. Він строго дотримується інструкцій, не дозволяючи співробітникам порушувати правила, навіть якщо це буде означати їх більшу ефективність».

Джерело: Daniel Goleman, The New York Times, in Fort Lauderdale News, February 3,1984, pp. 1D, 4D.


До іншим чинникам, пов'язаним зі зниженням ймовірності стресу, відносяться дотримання належного режиму харчування, підтримання себе у формі з допомогою фізичних вправ і досягнення загальної рівноваги в житті. В табл. 18.4. наведені відмінності між стресових і низкострессовым стилями життя.

Таблиця 18.4.

Зіставлення стресового і низкострессового стилів життя

Стресовий спосіб життя

Нестрессовый стиль життя

Відчуває хронічний неабиякий стрес Допускає наявність «творчого» стресу у певні періоди напруженої діяльності
Потрапляє в одну або декілька постійних стресових ситуацій Має «шляхи спасіння», які дозволяють хоча б тимчасово відсторонитися і розслабитися
Важко долає стресові міжособисті відносини (наприклад, труднощі в сім'ї, ускладнення відносин з дружиною, коханкою, босом, співробітниками) Відстоює власні права і потреби; встановлює низкострессовые відносини взаємної поваги; ретельно вибирає друзів і зав'язує відносини, які є підбадьорливими і спокійними
Бере участь у нецікавою, нудною, дратівної або іншим чином неприємною і невдячній роботі Бере участь у цікавій, вдячної, стоїть роботі, яка забезпечує справжнє винагороду
Відчуває постійний брак часу; занадто багато треба зробити за даний відрізок часу Зберігає стимулюючу робоче навантаження, де періоди перевантаження і криз врівноважуються періодами «перепочинку»
Турбується з приводу потенційно неприємних наступаючих подій Врівноважує небезпечні події корисними цілями і позитивними подіями, до яких слід прагнути
Володіє шкідливими для здоров'я звичками (наприклад, у харчуванні, курить, випиває, відчуває брак фізичних вправ, в поганій фізичній формі) Зберігає хорошу фізичну форму, добре харчується, дуже рідко вживає алкоголь і тютюн або зовсім не вживає
Поглинений одним видом життєвої діяльності (наприклад, роботою, громадською діяльністю, зароблянням грошей, самотністю або фізичною діяльністю) Вкладає енергію в різні види діяльності, що в цілому приносить почуття задоволення (наприклад, роботу, суспільну діяльність, на відпочинок, усамітнення, культурні заходи, сім'ю і близьких знайомих)
Вважає, що важко просто добре провести час», розслабитися і насолодитися який-небудь короткочасною роботою Знаходить задоволення в простій діяльності, не відчуваючи необхідності виправдовувати змоделювали поведінку
Сприймає стосунки між статями як неприємні, невдячні або суспільно «запрограмовані» (наприклад, шляхом інтриг, прагнення «заманити») Насолоджується повною і кипучої сексуальним життям, прямо висловлюючи свій «сексуальний апетит»
Сприймає життя як серйозну скрутну ситуацію; відсутнє почуття гумору Насолоджується життям в цілому; може сміятися над собою; має добре розвинене почуття гумору
Погоджується з виконанням пригнічують невдячних соціальних ролей Проводить життя, відносно вільне від ролей; здатний виражати природні потреби, бажання і почуття без виправдання
Сприймає важкі стресові ситуації пасивно; страждає мовчки Наполегливо намагається змінити по можливості напружені ситуації; переглядає неможливі для виконання термін; уникає непотрібних напружених ситуації; ефективно розподіляє час

Джерело: Karl Albrecht, Stress and the Manager (Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1979), pp. 107-108. Copyright © 1979 by Simon & Shuster. Reprinted by permission of Simon & Schuster, Inc.

Щоб управляти іншими, досягаючи при цьому високої продуктивності праці і низького рівня стресу, ми пропонуємо наступне.

1. Оцініть здібності, потреби і схильності ваших працівників і спробуйте вибрати об'єм та тип роботи для них, відповідні цим чинникам. Як тільки вони продемонструють успішні результати виконання цих завдань, підвищіть їм робоче навантаження, якщо вони того бажають. В відповідних випадках делегуйте повноваження і відповідальність.
2. Дозволяйте вашим працівникам відмовлятися від виконання будь-якого завдання, якщо у них є для цього достатні підстави. Якщо необхідно, щоб вони виконали це завдання, поясніть, чому це потрібно, і встановіть пріоритети в їх роботі, щоб дати їм необхідний час і ресурси для виконання додаткового завдання.
3. Чітко опишіть конкретні зони повноважень, відповідальності і виробничих очікувань. Використовуйте двосторонню комунікацію та інформацію своїх підлеглих.
4. Використовуйте стиль лідерства, що відповідає вимогам даній ситуації.
5. Забезпечте належну винагороду за ефективну роботу.
6. Виступайте в ролі наставника по відношенню до ваших підлеглих, розвиваючи їх здібності і обговорюючи з ними складні питання.

Резюме

1. Конфлікт означає незгоду сторін, при якому одна сторона намагається домогтися прийняття своїх поглядів і перешкодити іншій стороні зробити те саме. Конфлікт може мати місце між індивідуумами, між індивідуумами і групами і між групами.

2. Потенційні причини конфлікту - спільно використовувані ресурси, взаємозалежність завдань, відмінності в цілях, відмінності в сприйнятті і цінностях, розходження в стилі поводження і біографіях людей, а також погана комунікація. Люди часто не реагують на ситуації потенційних конфліктів, якщо ці ситуації не пов'язані з мінімальними особистими втратами чи погрозами.

3. Структурні методи дозволу конфліктів включають уточнення виробничих очікувань, механізми координування й інтегрування, постановку більш високих за рівнем завдань і систему винагород.

4. До потенційних негативних наслідків конфлікту відносяться: зниження продуктивності, незадоволеність, зниження морального стану, збільшення плинності кадрів, погіршення соціальної взаємодії, погіршення комунікацій і підвищення лояльності до підгруп і неформальних організаціям. Однак при ефективному втручанні конфлікт може мати позитивні наслідки, наприклад, більш поглиблена робота над пошуком рішень, розмаїтість думок при прийнятті рішень і поліпшення співробітництва в майбутньому.

5. Є п'ять стилів вирішення конфліктів. Ухилення є відхід від конфлікту. Згладжування - така поведінка, неначе немає необхідність дратуватися. Примушення - застосування законної влади або тиску з метою нав'язати свою точку зору. Компроміс-поступка до деякої міри іншій точці зору, є ефективною мірою, але може не призвести до оптимального рішення. Рішення проблем, стиль, віддається перевага в ситуаціях, які вимагають різноманітність думок і даних, характеризується відкритим визнанням різниці в поглядах і зіткнення цих поглядів для того, щоб знайти рішення, прийнятне для обох сторін.

6. Зміни впливають на всі організації і все рівні управління, але ті організації, які діють в нестійкою зовнішньої середовищі, схильні до цього впливу більше, ніж інші. Зміни можуть відбуватися в будь-якому з внутрішніх факторів, як і торкатися будь-який з них. Оскільки всі змінні фактори взаємопов'язані, керівництво повинно при розгляді змін в якомусь одному з них враховувати всі впливи на інші фактори.

7. Кроки, які слід зробити, щоб зробити ефективними організаційні зміни, - тиск і стимулювання, втручання і переорієнтація, діагноз і визнання, винахідливість і обов'язкова участь, експериментування і науковий пошук, а також підтримка і прийняття чужої думки.

8. Часто рекомендується участь усіх працівників у процесі змін, але в деяких ситуаціях, пов'язаних з змінами, що воно може виявитися небажаним. Часом односторонні дії можуть виявитися кращими у порівнянні з методами поділу влади і делегування повноважень.

9. Опір змінам повинно бути врешті-решт подолано. Основними причинами опору змінам є почуття, що вони приведуть до особистих втрат, невизначеним результатами, і впевненість в тому, що передбачувані зміни неправильні і небажані.

10. Організаційний розвиток являє собою довгострокову роботу по вдосконаленню здатності організації оновити себе, по вирішенню проблем та реагуванню на зміни. При цьому особливо виділяється більш ефективне управління культурою організації, особливо у формальних робочих групах, застосування методики науки про поведінку і залучення агента змін. Заходи ОР являють діяльність, спрямовану на поліпшення функціонування організації. Вони включають діагностичні заходи, зворотний зв'язок, освіту та підвищення кваліфікації, структурні зміни, консультації з організаційних процесів, формування груп і міжгрупову діяльність. 11 Надмірний стрес може бути викликаний занадто великим або занадто маленьким обсягом роботи, конфліктом ролей, невизначеністю ролен, нудьгою, фізичними факторами і різними подіями особистого характеру.

ПИТАННЯ ДЛЯ ПОВТОРЕННЯ

1. Коротко обговоріть чотири типи конфліктів, розглянуті в даній главі.
2. Які деякі причини конфлікту, згадані в тексті?
3. Обговоріть функціональні наслідки конфлікту.
4. Які деякі дисфункціональні наслідки конфлікту?
5. Опишіть чотири структурних методи вирішення конфлікту.
6. Опишіть п'ять основних стилів відносин між людьми, які можна використовувати для вирішення конфлікту.
7. Порівняйте деякі методи і концепції управління змінами, зазначені в цій главі.
8. Коротко опишіть три типи розподілу влади, які можна використовувати при управлінні змінами.
9. Коротко опишіть сім способів усунення опору змін.
10. Які основні передумови Та цінності розвитку організації?
11. В якій зовнішньому середовищі зміни можуть надати більш сильне вплив на фірму? Чому?

ПИТАННЯ ДЛЯ ОБГОВОРЕННЯ

1. Чому дуже часто рекомендується участь працівників в управління змінами?
2. Опишіть організаційні зміни та обговоріть їх взаємодія з розвитком організації.
3. Як можна було б ефективно вирішити конфліктну ситуацію в наступних організаціях: прибутковою, некомерційною, новому ризикованому підприємстві. Обов'язково обговоріть відмінність між трьома типами організацій.
4. Порівняйте різні методи участі в ОР та наведіть приклади, коли кожен метод виявився ефективним в організаціях, які вам відомі.
5. Чому підтримка вищого керівництва є обов'язковою передумовою ефективної програми ОР?

Ситуація для аналізу: Зміни в «Бенк оф Америка»

«Бенк оф Америка» був заснований енергійним відважним підприємцем на ім'я А.П. Джанніні. В роки становлення свого банку Джанніні особливу увагу приділяв людським цінностям, і банк добре обслуговував клієнтів. Він хотів поліпшити якість життя в Америці за допомогою пропонованих його банком послуг і запропонує ідею позичок з певним строком погашення. Після його смерті в 1949 р. «Бенк оф Америка» отримав у спадщину стійку репутацію уважної до людей та новаторської установи.

Протягом 60-х і 70-х років «Бенк оф Америка» відстав від темпів розвитку банківської справи. Спрямування зусиль керівництва стало зміщуватись від турботи про людей в бік турботи про прибутки. Багато керівників розуміли, що «Бенк оф Америка» йде від основоположних цінностей, які були його силою. У 1983 р. були зібрані консультанти та аналітики з апарату банку, щоб проаналізувати стан організації і визначити, що, на думку співробітників, є стрижневими переконаннями в організації.

Після декількох інтерв'ю з співробітниками консультанти і аналітики виявили наступне:

1. «Не йди на явний провал». Домінуючою була точка зору, що невдача коштує грошей. Передбачалося, що капіталовкладення у нові ідеї повинні окупатися за рахунок поточних прибутків.

2. «Будь люб'язний з кожним». Це означало, що люди не будуть відвертими один з одним. Цінні ідеї часто придушувалися, бо не заохочувалися конфлікти і суперечності.

3. «Не турбуйся про результати роботи». Широко було поширене переконання, що важливіше старшинство по службі, а не результати роботи.

4. «Вір цьому, тільки коли це побачиш». Працівники вважали, що ризик та новаторство нс заохочуються.

Вище керівництво було дуже занепокоєне і вважало, що ці настрої погано допоможуть компанії вижити в кінці 80-х років. Щоб підвищити конкурентоспроможність «Бенк оф Америка», керівники вищої ланки приступили до роботу по зміні поведінки та цінностей в компанії. Насамперед» керівництво встановив власну систему цінностей включала наступні положення: 1) постав на перше місце клієнта, 2) витягни максимум із застосування сучасної технології і 3) плати і вознаграждай за результати праці.

Оскільки спроба змінити працівників з допомогою гасел швидше всього породила б цинізм, з новими цінностями ознайомили співробітників, використовуючи існуючу структуру управління. Глава фірми ознайомив 100 керівників вищої ланки з новими цілями на нараді керівництва компанії. В організації були створені курси для ознайомлення з новими управлінськими завданнями і навчання новим методам забезпечення цих завдань, наприклад, зміненому процесу оцінки результатів роботи. Потім досвідчені лінійні керівники вели ці курси для інших лінійних керівників.

Компанія також приділила увагу символіці організаційних змін. Було придумано значок із зображенням орла в якості розпізнавального знака для тих співробітників на всіх організаційних рівнях у всьому світі, які є носіями стрижневих цінностей компанії.

Зміни призвели до багатьох поліпшень. Обстеження з метою з'ясування задоволеності клієнтів і співробітників показали наявність постійних поліпшень протягом ряду років.

Питання

1. Яким, імовірно, був переважний метод розв'язання конфліктів, перш ніж почалася робота з впровадження змін в організації?
2. Які внутрішні змінні фактори організації (цілі, структура, завдання, технологія і люди) було змінено в результаті заходів, описаних у прикладі?
3. Обговоріть метод участі співробітників «Бенк оф Америка» управлінні змінами.

Джерело: Robert N. Beck, «Visions, Values, and Strategies: Changing Attitudes and Culture», Academy of Management Executive, Februaiy 1987, pp. 33-39.

Література

1. Stuart M. Schmidt and Т. A. Kochan, «Conflict: Toward Conceptual Clanty», Administrative Science Quarterly, vol. 17 (1972), pp. 359-370, C. F. Fink, «Some Conceptual Difficulties in the Theory of Conflict Resolution», Journal of Conflict Resolution, vol. 12(1968), pp. 413-458.
2. David L. Austin, «Conflict: A More Professional Approach», Personnel Administrator, vol. 21 (July 1976); Maty Parker Follet, Dynamic Administration (New York: Harper & Row, 1940). It should be noted that the writings of Mary Parker Follett showed exceptional concern for conflict at an early point.
3. William R. Scott, «Organization Theory: A Reappraisal», Academy of Management Journal, vol. 4 (1961), pp. 7-26.
4. R. L. Kahn, D. M. Wolfe, R. P. Quinn, J. D. Snoek, and R. A. Ros, Organizational Stress: Studies in Conflict and Ambiguity (New York; Wiley, 1964).
5. Melville Dalton, «Conflicts Between Staff and Line Managerial Officers», American Sociological Review, vol. 15 (1950), pp. 342-351; Gordon L. Lipitt, «Managing Conflict in today's Organizations», Training and Development Journal, vol. 36 (1982), pp. 67-74.
6. Schmidt and Kochan, op, cit.; Richard D. Walton and J. M. Dutton, «The Management of Inter-departmental Conflict: A Model and Review», Administrative Science Quarterly, vol. 14 (1969), pp. 73-84.
7. R. G. Gorwin, «Patterns of Organizational Conflict», Administrative Science Quarterly, vol. 14 (1969), pp. 507-521; Paul Lawrence and J. J. Lorsch, Managing Differentiation and Integration (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1967).
8. D. З Dearborn and H. A. Simon, «Selective Perception: A Note on the Departmental Identification of Ванкувера», Sociometry, vol. 21 (1958), pp. 140-144.
9. Walton and Dutton, op. cit, p. 342.
10. Richard Walton and R. D. McKersie, A Theory Behavioral of Labor Negotiations (New York: McGraw-Hill, 1965).
11. Robert R. Blake, Jane S. Mouton, and H. A. Shepard, Managing Inter-Group Conflict in Industry (Houston: Gulf, 1964).
12. Т. Т. Herbert and R. W. Estes, «Improving Executive Decisions by Formalizing Dissent; The Corporate Devil's Advocate», Academy of Management Review, October 1977, pp. 662-667.
13. W. N. Evan, «Conflict and Performance in R&D Organizations», Industrial Management Review, vol. 7 (1965) pp. 37-45.
14. Blake, Mouton, and Shepard, op. cit.; M. Scherrif, O. J. Harvey, B. J. White, W. R. Hood, and З W. Scherrif, Intergroup Conflict and Cooperation: The Robbers Cave Experiment (Tulsa: The University of Oklahoma Book Exchange, 1961); Robert E. Callahan, C. Patrick Fleenor, and Harry R. Knudson, Understanding Organizational Behavior (Columbus, Ohio: Bell & Howell, 1986), p. 290, L. David Brown, Managing Conflict at Organizational Interfaces (Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1983), pp. 7-8.
15. Gary Johns, Organizational Behavior (Glenview, Ill.: Scott, Foresman, 1983), p. 418.
16. Lawrence and Lorsch, op. cit.
17. A. 1 M. Sykes and J. Bates, «A study in Production-Sales Liaison», Management International, vol. 5-6 (1964), pp. 57-67.
18. Scherrif et al., op. cit.
19. Richard T. Pascale and Anthony G. Athos, The Art of Japanese Management (New York: Warner Books, 1981), pp.315-316.
20. Robert R. Blake and Jane S. Mouton, Building a Dynamic Corporation Through Grid Development Organization (Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1969), pp. 66-68.
21. Ibid., p. 66.
22. Ibid.
23. Ibid.
24. Ibid., p. 67.
25. Ibid., pp. 67-68.
26. Lawrence and Lorsch, op. cit
27. Allan C Riley, R. J. House, and Stephen Kerr, Managerial Process and Organization Behavior, 2nd ed. (Olenview, 111.: Scott Foresman, 1976), pp. 175-177; L. Vincent and Ferraro Sheila A. Adams, Interdepartmental Conflict: Practical Ways to Prevent and Reduce It», Personnel, vol. 61 (1984), pp. 12-23.
28. John Kotter and Leonard A. Schlesinger, «Choosing Strategies for Change», Harvard Business Review, vol. 57 (March-April 1979), p. 106.
29. Paul R. Lawrence, «How to Deal with Resistance to Change», in Organization Change and Development, ed. G. W. Dalton, P. R. Lawrence, and L. E. Greiner (Homewood, HI.: Irwin, 1970), p. 183.
30. Ibid., pp. 193-194.
31. Frank Friedlander and L. D.Brown, «Organization Devek>fmeRt»,Annual Review of Psychology,vol. 25 (1974), р. 314; John P. Campbell and M. D. Dunnette, “Effectiveness of T-Group Experiences in Managerial Training and Development», Psychological Bulletin, vol. 70 (August 1968), pp. 73^104.
32. B. A. Fleishman, E. F. Harris, and H. E. Burtt, Leadership and Supervision in Industry (Columbus: Bureau of Educational Research, Ohio State University, 1955).
33. L. E Greiner, «Patterns of Organization Change*, Harvard Business Review (May-June 1967), in Dalton, Lawrence, and Greiner, eds., op. cit., pp. 223-229.
34. Ibid., p. 223.
35. Ibid., p. 224.
36. Ibid., pp. 224-225.
37. Ibid., p. 226.
38. Lawrence, op. cit, pp. 186,188.
39. Greiner, op. cit., pp. 215-216.
40. Ibid., p. 217.
41. Carl A. Bramlette, D. O. Jewell, and M. H. Mescon, 'Designing for Organizational Effectiveness: How It Works*, Atlanta Economic Review, vol. 27 (November-December 1977), p. 14.
42. Lawrence, op. cit., p. 182.
43. Ibid., p. 183.
44. John P. Kotter, L. A. Schlesinger, and V. Sathe, Organization (Homewood, HI.: Irwin, 1979), pp. 384-388.
45. Alfred Мероу, D. Bowers, and S. Seashore, Management by Participation (New York: Harper & Row, 1967).
46. Wendell L. French and Cecil H. Bell, Jr., Organizational Development, 3rd ed. (Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1981), p. 17.
47. Ibid.
48. Gordon L. Lippitt, Organization Renewal (Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1969), p. 1.
49. Chris Argyris, Management and Organization Development. The Path from XA to YB (New York: McGraw-Hill, 1971).
50. French and Bell, op. cit.
51. Ibid.
52. Ibid.
53. Ibid.
54. Ibid.
55. Ibid.
56. Ibid.
57. Ibid.
58. Ibid.
59. Ibid.
60. Ibid.
61. Jerry I. Porras and P. O. Berg, 'Evaluation Methodology in Organization Development: An Analysis and Critique", Journal of Applied Behavioral Science, vol. 14, no. 2 (1978), pp. 151-173; John M. Nicholas, 'Evaluation Research in Organizational Change Interventions: Considerations and Some Suggestions», Journal of Applied Behavioral Science, voL 15, no. 1 (1979), pp. 23-40.
62. Jerry I. Porras and P. O. Berg, «The Impact of Organization Development", Academy of Management Review, vol. 3, no. 2 (Квітень 1978), pp. 249-264.
63. John M. Nicholas, «The Comparative Impact of Organization Development Interventions on Hard Criteria Measures*, Academy of Management Review, vol. 7, no. 4 (1984), pp. 531-542.
64. Charles E. Kozzoll, «Success and Failure with Organizational Development", Training HRD, May 1978, pp. 26-28; Philip H. Mirvis and David N. Berg, Failures in Organization Development and Change (New York: Wiley, 1977).
65. Karl Albrecht, Stress aid the Manager (Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1979), pp. 49-50.
66. Douglas B. Gasner, «The Creation of Stress*, MBA, vol. 9 (October 1975), p. 42
67. Albrecht, op. cit., p. 42.
68. Ibid., p. 140.
69. Robert LKabn,B.N. Wolfe, R. P. Quinn, and J. D. Snoek, Organizational Stress: Studies in Role Conflict and Ambiguite (New York: Wiley, 1964).
70. Ibid.
71. «Stress and Boredom», Behavior Today, vol. 6 (August 1975).
72. Rolf E. Rogers, “Executive Stress», Human Resource Management, vol 14 (Pall 1975), pp. 21-22.
73. Thomas H. Holmes and R. H. Rahe, «The Social Readjustment Rating Scale», Journal of Psychosomatic Research, vol. 2 (1967), p. 216.
74. Albrecht, op. cit., p. 253.
75. Ibid., p. 254.

Частина 4

Ситуація для аналізу 1
«Мзс-Caym Ерлайнз»

ТІМОТІ С. МЕСКОН
Факультет управління, університет штату Аризона

Пол Стівенсон був заповзятливим людиною. Навчаючись у коледжі університету Південного Міссісіпі, Підлогу брав участь у багатьох заходах. Він був капітаном команди борців і сам чудово виступав. Він був президентом товариства «Тау Каппа Епсилон». Спеціалізуючись в галузі управління, Пол провів дві літні практики в суднобудівної компанії «Алатуна», розташованої в Мобілі, штат Алабама. Перше літо на практиці Підлога працював в якості учня зварника. Друге літо Підлогу відпрацював як помічника начальника відділу трудових відносин. Він отримав почесні призи студентських товариств за роботи в області управління «Сигма Йота Епсилон» і в області підприємництва «Бета Гамма Сигма», а також був членом студентського філії Американського суспільства керуючих відділами кадрів.

Через два роки, тільки вийшовши з університету Південного Міссісіпі, Пол вступив на посаду агента обслуговування на аеродромі фірми «Мзс-Саут ерлайнз». «Мзс-Саут» представляє собою велику регіональну транспортну авіакомпанію зі штаб-квартирою в Мемфісі, штат Теннессі. Хоча початкова заробітна плата 11500 дол. в рік не дуже приваблювала Підлоги, можливості для просування і подорожей були величезні і як би спеціально призначені для будь-якого, хто хотів би багато працювати і відвідати багато привабливі місця при незначних витратах.

Робота агента з обслуговування в «Мзс-Саут» повністю аналогічна такій же роботі в будь-якій іншій авіакомпанії. Аеродромні агенти по обслуговуванню або аеродромні щури, як їх любовно називають, несуть відповідальність за транспортування, навантаження і розвантаження багажу, вантажу і пошти. Зростання міграції за останні роки в південні райони допоміг зростанню компанії «Мзс-Саут», що призвело до створення нових робочих місць на нижчому і середньому рівнях управління. Хоча в «Мзс-Саут» потрібно, щоб всі кандидати на управлінські посади починали з нижчого рівня. Пол зрозумів, що в цій швидко розвивається авіакомпанії є великі можливості для хорошої кар'єри і передбачав блискуче майбутнє в «Мзс-Саут».

Після закінчення восьминедельных курсів за програмою профорієнтації в головному управлінні компанії Пол був спрямований на миссисипскую базу компанії в Галфпорт-Білоксі. Район Галфпорта - привабливе курортне місце, розташоване на березі Мексиканської затоки. Відпочиваючі насолоджуються сонцем, прибоєм, майданчиками для гольфу і тенісу, наявними поряд з багатьма прекрасними курортними готелями. В останні роки законодавці штату Міссісіпі припинили незаконну практику скидання відходів і відкритий злив каналізаційних вод в затоку і туризм знову став «королем» цього району. Національна мережа готелів нещодавно здійснила значну забудову в Галфпорте і загальне економічне становище в зоні зміцнювалося день від дня.

Спочатку Підлогу був радий опинитися в рідному штаті недалеко від своєї сім'ї. Проте він швидко зрозумів, що на цій базі не вистачає загальної перспективи та мобільності. Повільним був темп роботи, і таким же було просування по службі. Після 18 місяців роботи в Галфпорте він попросив про переведення на базу в Мемфіс. Начальник Підлоги Ед Уайлі дуже не хотів дати позитивну відповідь на прохання про переведення, оскільки Підлога безсумнівно був дуже хорошим працівником. Все-таки Ед зрозумів, що тут на базі в Галфпорте можливості підвищення по службі обмежені, тому він з великою небажанням направив прохання в головне управління компанії. Через шість місяців Підлога почав працювати в Мемфісі.

Пол був направлений на роботу в бригаду, яка складалася з кількох літніх агентів, давно працювали в «Мзс-Саут». Крім того. Підлоги призначили «банкирскую зміну», з 8 год 30 хв ранку до 5 год вечора. Задоволений своїм призначенням, Пол вирішив почати свою особисту кампанію за своє перше підвищення по службі. Після того як Під пропрацював тиждень, Майк Чаппуис, один з старших працівників, почав підсміюватися над Підлогою з-за його старання. Майку було 55 років, він працював на «Мзс-Саут» 25 років і вважався товаришами по роботі доброзичливим приємною людиною. Підлога посміявся над зауваженням Майка, але через кілька днів Тім Харві і Стюарт Грін, два інших співробітника, також стали натякати, що Підлогу працює занадто старанно і йому слід трохи попритормозить. Це м'яке кепкування тривало близько місяця, але Стать не звертав увагу на шпильки і залишався вірним своїй мрії про максимальні досягнення та перспективи, як і завжди.

Як-то днем, коли всі п'ять літаків для рейсів, за які відповідав Підлогу, були готові до відправлення, в контору надійшов запізнілий телефонний дзвінок з проханням затримати рейс 289 в Ноксвілл, щоб захопити спеціальний вантаж. Дюжина лабораторних мишей, замовлених факультетом психології університету штату Теннессі, прибула з Чаттануги та у зв'язку з характером проведених на цих мишах експериментів потрібна спеціальна доставка вантажу. Такі запити не були ніж-то незвичайним. Літаки часто затримувалися, щоб захопити лабораторних тварин, призначених для трансплантації, пошту або термінові вантажі. Майк Чаппуис взяв телефонний запит і попросив Підлоги посигналити пілотові, щоб той затримав літак. Крім того, Майк попросив Підлоги відкрити передній вантажний люк і почекати біля літака прибуття вантажу з мишами. Підлогу побіг до літака, посигналив пілотові, відкрив люк і застрибнув у герметизований багажний відсік ДС-9, оберегти слух від дратівної виття реактивних двигунів. Джон Тавормина, ще один ветеран авіакомпанії, підійшов до люка і сказав Підлозі, що вантаж вже у шляху.

Підлогу почув рев під'їхав вантажівки, дверцята люка зачинилися, і включилися двигуни. Диспетчерський пункт дав дозвіл літаку рейсу 289 до Ноксвилла на покращання на смугу Ст.

Питання

1. Знайдіть відповідне визначення поняття «вискочка»*.
2. Проаналізуйте мережа формальних комунікацій у «Мзс-Саут».
3. Проаналізуйте мережа неформальних комунікацій в «Мзс-Саут».
4. Якщо б ви були безпосереднім начальником Підлоги, як би ви спробували запобігти подібна подія?
_________________________

* В оригіналі rate buster, від rate - норма; buster - карколомний; тобто рекордист, передовик, той, хто намагається перевищити виробничі норми, показати, що працює краще на тлі інших. В американському жаргоні застосовується в одіозному сенсі - «вискочка». (Прим. наум. ред.)

Ситуація для аналізу 2
Джек Уелч і «Дженерал Електрик»

КЕРОН СЕНТ-ДЖОН
Університет штату Джорджія

Джек Уелч - 50-річний президент «Дженерал Електрик», однією з найбільших компаній США. Уелч виріс в робочому районі Сейлема, штат Массачусетс, і завжди виділявся напором і честолюбством як на ігровому полі, так і поза його. Він вивчав хімічну технологію у Массачусетсом університеті та продовжував навчання до отримання докторського ступеня в галузі хімічної технології в Іллінойському університеті.

Після завершення навчання він поступив на роботу у відділення пластмас фірми «Дженерал Електрик» і взяв безпосередню участь в розробці жорстких пластиків, що призвело до створення приносять багато мільйонів доларів прибутку виробів, які застосовуються в автомобільній та комп'ютерної галузях. Хоча його технічна кваліфікація була гідною наслідування, все-таки частіше він виділявся чуттям в організації маркетингу. 35 років він очолив відділення пластмас, а не досягнувши 40 років Уелч став віце-президентом корпорації.

Тепер, коли у чолі стоїть Джек Уелч, «Дженерал Електрик» здійснює те, що «Бізнес Уїк» називає «найбільш стрімкими змінами за всю її 108-річну історію». Уелч так пояснює необхідність змін: «Ми хочемо бути компанією, яка постійно оновлюється, відкидаючи минуле, пристосовуючись до змін». Уелч хоче, щоб «Дженерал Електрик» зосередилася на високотехнологічних галузях і послуги і зберегла тільки ті традиційні напрямки, в яких фірма займає домінуюче положення і є прибутковою.

Коли Уелч прийняв на себе керівництво фірмою, у «Дженерал Електрик» було багато застійних товарних серій, вона відчувала сильну конкуренцію за всіма напрямками своєї ділової діяльності. Уелч продовжив політику відмови від ряду напрямків, що призвело до продаж майже 200 підприємств. Потім він придбав 70 підприємств, що працюють на основі передової технології і займаються наданням послуг. Він провів масове скорочення штатів, що призвело до ліквідації 100 тис. робочих місць і принесло йому прізвисько «Нейтронний Джек» (натяк на нейтронну бомбу, коли люди гинуть, але будівлі залишаються цілими).

Крім того, Уелч провів ряд змін у іншій організаційній структурі. Він прибрав посади керівників секторів бізнесу і спростив деякі інші аспекти формальної організації, а це, крім всього іншого, означає, що керівники різних підрозділів «Дженерал Електрик» повинні звертатися із заявками на фінансування безпосередньо до нього.

Якщо одні адміністратори схвалюють стиль Уелча, деяких він обурює. Уелч насолоджується боротьбою і часто вважають його войовничим і агресивним по відношенню до працівникам. Ідея Велча про «конструктивний конфлікт» у дійсності являє собою тривалий і гучне змагання зі старшим віце-президентом. Деяким епізоди подібного типу здаються деморализующими. Після спроби домогтися схвалення проекту один керівний працівник зауважив: «Джек буде ганятися за вами по кімнаті, засинаючи вас аргументами і запереченнями. Потім ви опираєтесь до тих пір, поки він, нарешті, не дозволить вам робити, що ви хочете - і стає ясно, що ви зробите все, що в ваших силах, щоб справа закінчилося успішно. Це ритуал. Це як запис добровольцем». А інший керівник висловив це так: «Кожен день - випробування».

Войовничий стиль Велча може означати, що керівники трохи його побоюються. Нещодавно Уелч склав виклад цінностей компанії для всіх співробітників. В одному розділі цього документа Уелч заявляє, що всі співробітники, кому не підходять ці встановлені цінності, повинні пошукати собі роботу де-небудь в іншому місці. Деякі підлеглі Велча відчули себе не в своїй тарілці від його ультиматуму, але не захотіли сперечатися з ним. Не бажаючи зустрічатися з ним безпосередньо, вони купили собі футболки з емблемою: «Підписуйтесь на наші цінності - а не то!» Уелч зрозумів натяк і виключив даний розділ з викладу цінностей компанії.

Деякі керівники не схвалюють прагнення Велча брати занадто велику участь у управління повсякденними операціями. Він відомий тим, що в обхід ланцюга команд любить звертатися безпосередньо до керівників відділів, що дратує керівників проміжних рівнів. Йому так подобається все контролювати, що навіть його прихильники сумніваються, чи відчувають себе працівники нижчої ланки досить вільними, щоб проявляти ініціативу.

Хоча його стиль і стратегія внесли сум'яття в «Дженерал Електрик», Уелч твердо вірить в те, що руйнування складає необхідну частину становлення стрункою і новаторською структури для майбутнього. Як про це говорить один з його друзів: «Джек у вищій ступеня уявляє собі те потрясіння, яке повинна випробувати «Дженерал Електрик». Але він відчуває, що якщо припинить це робити, то це ніколи не буде зроблено».

Джерело: Marilyn Harris, Zachary Schiller, Russell Mitchell, and Christopher Power, «Can Jack Welch Reinvent G. E.?» Business Week, June 30,1986, pp. 62 - 67; Marilyn Harris and Christopher Power, «He Hated Losing - Even in Touch Football», Business Week, June 30,1986, p. 65.

Питання

1. Охарактеризуйте основу влади Джека Уелча.
2. В цілому, як би ви охарактеризували стиль лідерства Велча?
3. Використовуючи метод чотирьох систем Лайкерта, охарактеризуйте Велча. Який з п'яти стилів прийняття рішення за методом Врума-Йеттона воліє Уелч найбільше і який найменше?
4. Які різні погляди на конфлікт є в «Дженерал Електрик»? Які причини конфлікту?
5. Які з внутрішніх організаційних змінних (цілі, структура, завдання, технологія і люди) намагався Уелч змінити?
6. Що ви думаєте про стилі Велча? Була б робота з ним стимулюючої або деморалізуючою?

< тому | зміст | вперед >>>






Все о туризме - Туристическая библиотека
На страницах сайта публикуются научные статьи, методические пособия, программы учебных дисциплин направления "Туризм".
Все материалы публикуются с научно-исследовательской и образовательной целью. Права на публикации принадлежат их авторам.