< назад | зміст | вперед >>>

Майкл Мескон, Майкл Альберт, Хедоурі Франклін
ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

ГЛАВА 14: КОНТРОЛЬ

Введення

У попередніх розділах ми часто згадували про тих невизначеностях, які супроводжують процес управління, і про необхідність розглядати управління як свого роду нескінченний процес. Плани не завжди виконуються так, як було задумано. Люди не завжди приймають делеговані їм права і обов'язки. Керівництву не завжди вдається належним чином мотивувати людей на досягнення поставлених цілей. Змінюються умови навколишнього середовища, і організація повинна відповідно до них адаптуватися. Ви, бути може, вже почали дивуватися, як же керівництву організації вдається, врешті-решт, визначити, досягло воно своїх цілей, як воно виявляє власні помилки і помилки персоналу і як воно визначає, коли організації повинні починати процес адаптації. Відповідь проста. Все це досягається за допомогою контролю. Контроль, просто кажучи, це процес, за допомогою якого керівництво організації визначає, чи правильні його рішення і чи не потребують вони певною коригуванню.

Після цього, як ви прочитаєте цю главу, вам повинні бути зрозумілі всі терміни і поняття, виділені у тексті.

Сутність та зміст контролю

Слово «контроль» як і слово «влада», породжує перш за все негативні емоції. Для багатьох людей контроль означає перш за все обмеження (як ланцюг для собаки), примушення, відсутність самостійності і т.п. - загалом, все те, що прямо протилежно нашим уявленням про свободу особистості. Внаслідок такого стійкого сприйняття контроль відноситься до числа тих функцій управління, сутність яких розуміється частіше всього неправильно. Якщо запитати, що ж означає контроль для менеджера, то найчастіше люди відповідять вам, - це те, що дозволяє утримувати працівників у певних рамках. В принципі - це правильно. Один з аспектів контролю дійсно полягає в забезпеченні підпорядкування чомусь. Однак зводити контроль просто до якихось обмеженням, що виключає можливість дій, що завдають шкоди організації та змушують кожного вести себе строго дисципліновано, - означало б випустити з уваги основне завдання управління.

КОНТРОЛЬ - це процес забезпечення досягнення організацією своїх цілей.

Процес контролю складається з установки стандартів, виміру фактично досягнутих результатів і проведення коректувань в тому випадку, якщо досягнуті результати істотно відрізняються від встановлених стандартів.

Чому потрібен контроль?

Керівники починають здійснювати функцію контролю з того самого моменту, коли вони сформулювали цілі і завдання і створили організацію. Контроль дуже важливий, якщо ви хочете, щоб організація функціонувала успішно. Без контролю починається хаос і об'єднати діяльність яких-небудь груп стає неможливо. Важливо і те, що вже самі по собі цілі, плани і структура організації визначають її напрям діяльності, розподіляючи її зусилля тим або іншим чином і направляючи виконання робіт. Контроль, таким чином, є невід'ємним елементом самої суті всякої організації. Це і дало підставу Дітеру Друкером заявити: «Контроль і визначення направлення - це синоніми».

НЕВИЗНАЧЕНІСТЬ. Плани і організаційні структури - це лише картини того, яким хотілося б бачити майбутнє керівництву. Безліч різноманітних обставин може перешкодити тому, щоб задумане реалізувалося. Зміни законів, соціальних цінностей, технології, умов конкуренції та інших змінних величин навколишнього середовища можуть перетворити плани, цілком реальні в момент їх формування, через деякий час в щось абсолютно недосяжне. Тільки уявіть собі наслідки, які вплинули на американські автомобільні корпорації протягом останніх 10 років введення нових екологічних стандартів і норм безпеки, посилення конкуренції з японськими та європейськими автомобільними фірмами та енергетична криза в поєднанні з тими змінами, з якими вони зіткнулися в попередні десятиліття. Для того щоб підготуватися і відреагувати належним чином на подібні зміни, організаціям потрібен ефективний механізм оцінки впливу на них цих змін.

Крім того, навіть найкращі організаційні побудови мають свої вади. Спеціалізація і розподіл праці, наприклад, можуть породити проблеми координації, тертя між окремими бригадами і робочими групами, нудну роботу з відсутністю мотивації. Структура, що виглядає привабливо на папері і успішно використовувалась в іншому місці і в інший час, може і не виправдати всіх надій, возлагающихся на неї керівництвом даної організації.

Ще одним фактором невизначеності, постійно присутнім в керівництві, є люди, що виконують більшість робіт в будь-якій організації. Люди не комп'ютери. Їх не можна запрограмувати на виконання якоїсь задачі з абсолютною точністю. Незважаючи на численні недавні успіхи в розумінні механізму поведінки людей в процесі трудової діяльності, менеджери ще дуже далекі від того, щоб скільки-небудь докладно і детально прогнозувати відповідну реакцію працівників на введення нових інструкцій і команд, покладання додаткових прав і обов'язків.

ПОПЕРЕДЖЕННЯ ВИНИКНЕННЯ КРИЗОВИХ СИТУАЦІЙ. Помилки і проблеми, виникаючі при аналізі ситуації всередині організації переплітаються, якщо їх вчасно не виправити, з помилками в оцінці майбутніх умов навколишнього середовища і поведінки людей. За аналогією з цим, якщо ви помилилися при підрахунку ваших доходів і витрат, то з-за цього ви можете потім допустити ще більше серйозну помилку, неправильно виписавши чек, і тим самим завдати серйозної збиток своїм друзям, діловим партнерам або своєї репутації в банківських колах. Ймовірність такого переплетення помилок в організації дуже велика через високий ступінь взаємозалежності видів діяльності.

Особливо яскравий приклад із галузі підприємництва, ілюструє феномен поєднання різного роду помилок, являє історія створення реактивного цивільного літака «Конвер 880» у фірмі «Дженерал Дайнемікс». Плани створення цього нового авіалайнера зародилися ще в ті часи, коли фірму очолював її засновник, Джей Гопкінс. Талановитий лідер і в багатьох відносинах чудовий керівник, Гопкінс створив величезну децентралізовану компанію, основою якої служили військові замовлення, і керував нею, користуючись тільки авторитетом своєї особистості. Йому не вдалося створити, однак, якої-небудь формальної інформаційно-керуючої системи контролю, хоча без такої системи важко уявити собі гігантську фірму, діючу в динамічній і високотехнологічної галузі промисловості. Фактично отримання Гопкинсом відомостей про реальні результати діяльності по всьому великому спектру робіт його фірми залежало тільки від його феноменальною енергії та особистої відданості йому керівників відділень. Така система успішно працювала в «Дженерал Дайнемікс», поки Дж. Гопкінс не помер від раку в 1957 р.

Природно, що роботи над проектом «Конвер 880» не припинилися зі смертю Гопкінса. Керівництво відповідного відділення продовжувало розвивати цей проект. Перше з численної серії ризикованих і невиправданих рішень цих менеджерів було пов'язано з оцінкою витрат на новий літак. Їх оцінки ґрунтувалися на припущенні про можливість продажу великих партій «Конвер 880» таким авіатранспортним компаніям, як «Дельта», «Юнайтед Ерлайнз» та «Америкою Ерлайнз», хоча єдиний твердий замовлення надійшло від «Трансуорлд Ерлайнз» Говарда Г'юза, фірма якого сама, однак, невдовзі потрапила в біду. По мірі розвитку робіт за проектом ставало очевидним, що оцінки обсягу продажів нового літака сильно завищені, а оцінки витрат занижені. Крім того, керівники проекту «Конвер» прийшли до висновку, що для досягнення необхідних експлуатаційних характеристик літака необхідно внести істотні зміни в конструкцію двигуна, і фюзеляжу.

Таким чином, в результаті поєднання кількох, загалом-то, випадкових подій, керівництво відділення «Конвер» прийшло до висновку про необхідність збільшити капіталовкладення у цей проект, щоб не втратити все, що було туди вже вкладено до цього. «Конвер», таким чином, став фішкою в грі, де потрібно було втрачати все, що вже було поставлено на кін, або подвоювати ставки, а ставкою служили сотні мільйонів доларів, що належали акціонерам «Дженерал Дайнемікс».

У випадку з «Конвер» справа була не тільки в тому, що прийняте рішення було пов'язане з надмірним ризиком і ґрунтувалася на помилкових передумовах, але і в тому, що воно не було належним чином доведено до вищого керівництва фірми. З-за відсутність ефективної системи контролю, Френк Пейс, замінив Джея Гопкінса на посаді президента, навіть і не знав, що ж фактично відбувається в відділенні «Конвера». Коли інформація все ж таки доходила до нього, зробити що, звичайно, було вже пізно. Вище керівництво «Дженерал Дайнемікс» найчастіше виявляло, що воно знаходиться в ідіотському становищі і має схвалити витрати, які вже зроблені.

Останньої краплею, що переповнила чашу, було рішення керівництва відділення «Конвер» почати розробку вже зовсім іншого літака «Конвер 890» - у якості вдосконаленого варіанту потерпілого невдачу «Конвера 880». Це рішення було прийнято без згоди ради директорів корпорації. Пішли слідом за цим витрати ясно дали зрозуміти керівництву фірми, що воно втратило контроль над подіями. Були розроблені та введені нові, істотно більш ефективні системи інформації та контролю. Але було занадто пізно. У 1961 р. керівництво «Дженерал Дайнемікс» мала сумнівне задоволення зафіксувати рекордні за всю історію фірми збитки, склали майже полмилларда доларів.

Пригоди фірми «Локхід», вимушеної вдатися до допомоги федерального уряду, банкрутство У.П. Гранта, про який ми поговоримо пізніше, також багато в чому пов'язані з поганою системою контролю. Набагато менше читачам відомо про незліченні банкрутства дрібних фірм. Стояли на чолі їх підприємці не розуміли важливості функції контролю, та допущені помилки накладалися і наростали, поки не відбувалося банкрутство фірми або вона не починала нести серйозні фінансові втрати.

Ще більш поширеною є ситуація, при якій організація не гине, а існує, але постійно переходить з однієї кризи до іншої. Вражаюче велика кількість достатньо досвідчених керівників вважає, що в їх бізнесі такий стан неминуче. Вони, звичайно, відчувають, що інші фірми вирішують аналогічні проблеми як-то простіше, без крайньої напруги сил, але їх власні справи мчать як дикий мустанг по краю прірви, і немає ні часу, ні сил зупинитися, озирнутися і відвернути від краю. Насправді ніщо не може бути більш оманливим, ніж ця картина. 'Звичайно, час від часу якась випадкова ситуація може розвиватися дуже швидко, щоб організація відразу могла зафіксувати її і виробити лінію поведінки, але в більшості випадків немає ніякої необхідності постійно вдаватися до методів кризового управління.

функція контролю - це така характеристика управління, яка дозволяє виявити проблеми і скорегувати відповідно діяльність організації до того, як ці проблеми переростуть в кризу. Ось що написано в мудрій китайської книзі «І Цзін» («книга змін») ще три тисячі років тому, задовго до того, як виникли перші ідеї науки управління:

«Коли розумна людина бачить чому він домігся успіху, він робить так знову.
Коли ж він бачить свої помилки, він не повторює їх».

Одна з найважливіших причин необхідності здійснення контролю полягає в тому, що будь-яка організація безумовно зобов'язана володіти здібністю вчасно фіксувати свої помилки і виправляти їх до того, як вони зашкодять досягненню цілей організації.

ПІДТРИМКА УСПІХУ. Так само важливою є і позитивна сторона контролю, що складається під всілякій підтримці всього того, що є успішним у діяльності організації. Зіставляючи реально досягнуті результати з запланованими, тобто відповідаючи на запитання «Наскільки ми просунулися до поставлених цілей?», керівництво організації отримує можливість визначити, де організація досягла успіхів, а де потерпіла невдачу. Іншими словами, один з важливих аспектів контролю полягає в тому, щоб визначити, які саме напрями діяльності організації найбільш ефективно сприяли досягненню її загальних цілей. Саме так малі фірми визначають, в яких областях їм розширюватися і укладати контракти, і саме так конгломерати типу «Галф енд Уэстерн» визначають, яка з вхідних в їх склад фірм повинна отримати велику частку ресурсів, а яку слід продати або розформувати. Визначаючи успіхи і невдачі організації та їх причини, ми отримуємо можливість досить швидко адаптувати організацію до динамічних вимог зовнішнього середовища і забезпечити тим самим найбільші темпи просування до основоположним цілям організації.

ШИРОТА КОНТРОЛЮ. Контроль - це критично важлива і складна функція управління. Одна з найважливіших особливостей контролю, яку слід враховувати в першу чергу, полягає в тому, що контроль повинен бути всеосяжним. Контроль не може залишатися прерогативою виключно менеджера, призначеного «контролером», і його помічників. Кожен керівник, незалежно від свого рангу, повинен здійснювати контроль як невід'ємну частину своїх посадових обов'язків, навіть якщо ніхто йому спеціально цього не доручав.

Контроль є фундаментальнейший елемент процесу управління. Ні планування, ні створення організаційних структур, ні мотивацію не можна розглядати повністю у відриві від контролю. Дійсно, фактично всі вони є невід'ємними частинами загальної системи контролю в даній організації. Це обставина стане більш зрозумілою після того, як ми познайомимося з трьома основними видами контролю: попереднім, поточним і заключним. За формою здійснення всі ці види контролю схожі, оскільки мають одну і ту ж мету: сприяти тому, щоб фактично одержувані результати були як можна ближче до необхідних. Розрізняються вони тільки часом здійснення (рис. 14.1.).

Рис. 14.1. Час здійснення основних видів контролю.

Попередній контроль

Контроль нагадує айсберг, більша частина якого, як відомо, прихована під водою. Деякі найбільш важливі види контролю організації можуть бути замасковані серед інших функцій управління. Так, наприклад, хоча планування і створення організаційних структур рідко відносять до процедури контролю, вони як такі дозволяють здійснювати попередній контроль над діяльністю організації. Цей вид контролю називається попереднім тому, що здійснюється до фактичного початку робіт.

Основними засобами здійснення попереднього контролю є реалізація (не створення, а саме реалізація) певних правил, процедур і ліній поведінки. Оскільки правила і лінії поведінки виробляються для забезпечення виконання планів, то їх суворе дотримання - це спосіб переконатися, що робота розвивається в заданому напрямку. Аналогічно, якщо писати чіткі посадові інструкції, ефективно доводити формулювання цілей до підлеглих, набирати в адміністративний апарат управління кваліфікованих людей, все це буде збільшувати ймовірність того, що організаційна структура буде працювати так, як задумано. В організаціях попередній контроль використовується в трьох ключових областях - по відношенню до людських, матеріальних і фінансових ресурсів.

ЛЮДСЬКІ РЕСУРСИ. Попередній контроль в області людських ресурсів досягається в організаціях за рахунок ретельного аналізу тих ділових і професійних знань і навичок, які необхідні для виконання тих чи інших посадових обов'язків і відбору найбільш підготовлених і кваліфікованих людей. Для того щоб переконатися, що прийняті працівники виявляться в стані виконати доручені їм обов'язки, необхідно встановити мінімально допустимий рівень освіти чи стаж роботи в даній області і перевірити документи і рекомендації, що подаються найманим. Істотно підвищити ймовірність залучення і закріплення в складі організації компетентних працівників можна також шляхом встановлення справедливих розмірів виплат і компенсацій, проведення психологічних тестів, а також за допомогою численних співбесід з працівником у період перед його наймом. У багатьох організаціях попередній контроль людських ресурсів продовжується й після їх найму в ході курсу навчання. Навчання дозволяє встановити, що ж додатково потрібно додати і керівному складу, і рядовим виконавцям до вже наявних у них знанням і навичкам, перш ніж приступати до фактичного виконання своїх обов'язків. Курс попереднього навчання підвищує імовірність того, що найняті робітники будуть трудитись ефективно.

МАТЕРІАЛЬНІ РЕСУРСИ. Очевидно, що зробити високоякісну продукцію з поганої сировини неможливо. Тому промислові фірми встановлюють обов'язковий попередній контроль використовуваних ними ресурсів. Контроль здійснюється шляхом вироблення стандартів мінімально допустимих рівнів якості і проведення фізичних перевірок відповідності вступників матеріалів цим вимогам. Один із способів попереднього контролю в цій області .состоит у виборі такого постачальника, який переконливо довів свої можливості поставляти матеріали, відповідні технічним умовам. До методів попереднього контролю матеріальних ресурсів відноситься також забезпечення їх запасів в організації на рівні, достатній для того, щоб уникнути дефіциту.

ФІНАНСОВІ РЕСУРСИ. Найважливішим засобом попереднього контролю фінансових ресурсів є бюджет (поточний фінансовий план - Прим. наук. ред.), який дозволяє також здійснити функцію планування. Бюджет є механізмом попереднього контролю в тому значенні, що він дає впевненість: коли організації будуть потрібні готівкові кошти, ці кошти в неї будуть. Бюджети встановлюють також граничні значення витрат і не дозволяють тим самим якому-небудь відділу чи організації в цілому вичерпати свої наявні кошти до кінця.

Поточний контроль

Як це власне випливає з його назви, поточний контроль здійснюється безпосередньо в ході проведення робіт. Частіше всього його об'єктом є підлеглі співробітники, а сам він традиційно є прерогативою їх безпосереднього начальника. Регулярна перевірка роботи підлеглих, обговорення виникаючих проблем і пропозицій по удосконаленню роботи дозволить виключити відхилення від намічених планів і інструкцій. Якщо ж дозволити цим відхиленням розвинутися, вони можуть перерости в серйозні труднощі для всієї організації.

Поточний контроль не проводиться буквально одночасно з виконанням самої роботи. Швидше він базується на вимірюванні фактичних результатів, отриманих після проведення роботи, спрямованої на досягнення бажаних цілей. Для того щоб здійснювати поточний контроль таким чином, апарату управління необхідна зворотній зв'язок.

СИСТЕМИ ЗВОРОТНОГО ЗВ'ЯЗКУ. Зворотній зв'язок, в тому сенсі, в якому цей термін буде використовуватися тут, це дані про отримані результати. Найпростішим прикладом зворотного зв'язку є повідомлення начальника підлеглим про те, що їх робота незадовільна, якщо він бачить, що вони роблять помилки. Системи зворотного зв'язку дозволяють керівництву виявити безліч непередбачених проблем і скоректувати свою лінію поведінки так, щоб уникнути відхилення організації від найбільш ефективного шляху до поставлених перед нею завдань.

Контроль за допомогою систем зворотного зв'язку не є винаходом теорії управління організаціями. Такі системи - одне з найбільш широко поширених явищ природи. Всі живі організми для того щоб вижити, використовують системи контролю на базі зворотного зв'язку. Підтримання внутрішньої температури тіла на рівні 36,6°С досягається за допомогою автоматичного виключно складної системи контролю зі зворотним зв'язком. Ви використовуєте контроль з зворотним зв'язком, коли берете в руки який-небудь предмет. Ваші очі бачать цей предмет і посилають відповідну інформацію до мозку, а той направляє команди м'язам дотягнутися, взяти і піднести цей предмет ближче. Коли руки направляються до цього предмета, очі оцінюють правильність вибраного напрямки, а м'язам мозок віддає відповідні коректувальні команди. Якщо ви вимкніть системи зворотного зв'язку, закривши очі, то, якщо шуканий предмет малий або швидко рухається, велика ймовірність, що ваші руки не зможуть схопити його через відсутність контролю.

Всі системи зворотного зв'язку (біологічні або організаційні) складаються з одних і тих же фундаментальних елементів (табл. 14.1.) і працюють на одних і тих же засадах. Прикладом типової простої системи контролю із зворотним зв'язком може служити термостат і обігрівач, який використовується для регулювання температури житлового приміщення. Завдання цієї системи, в якій ви є елементом, що задає конкретну мету, полягає у підтримці температури приміщення на певному рівні. Термометр термостата є датчиком, здійснює моніторинг та вимірювання зовнішнього фактора, тобто температури повітря. Якщо вимірювання показують, що температура вище або нижче заданого рівня, спеціальний комутаційний механізм перетворює цю інформацію в форму, що дозволяє системі почати діяти, тобто в даному випадку в електричні імпульси, які включають або вимикають обігрівач. До тієї пори, поки температура повітря залишається нижче заданого рівня, термостат продовжує передавати обігрівача команду продовжувати працювати. Коли датчик отримує інформацію про те, що температура досягла необхідного рівня, він посилає електричний імпульс, що відключає нагрівач. Процес цей повторюється щоразу, коли температура падає нижче необхідного рівня. При це термостат і обігрівач діють в якості системи контролю, коректує відхилення температури повітря в приміщенні від заданого рівня. За умови, що така система працює нормально, вона буде забезпечувати дотримання умов комфортності в даному приміщенні.

 

Таблиця 14.1. Всі системи з зворотним зв'язком

 

Системі термостат-обігрівач властивий ряд обмежень, характерних для систем з зворотним зв'язком. Ефективність датчика визначається його точністю. Якщо термометр вимірює температуру повітря не точно, то і температура приміщення буде, відповідно, відрізнятися від необхідного рівня. Крім того, ця система не може реагувати на зміни температури швидше, ніж це дозволяють можливості термометра, комутаційного механізму і обігрівача. Крім цього, термостат розрахований на роботу тільки в певних кліматичних умовах. Його функціонування базується на припущенні, що кліматичні впливи завжди будуть зводитися до того, щоб знизити температуру в приміщенні нижче необхідного рівня. Якщо погода почне змінюватися більш радикально, як це, наприклад, відбувається влітку, то подібна система перестане функціонувати і забезпечувати задане значення температури, - вона просто не вміє знижувати її. Якщо ви хочете також передбачити та вплив літньої спеки, вам знадобиться встановлювати більш складну систему, яка може вибирати режим нагрівання або охолодження. (Звичайно, така система буде коштувати дорожче, і більш ефективного використання механізму може виявитися не по кишені).

ОРГАНІЗАЦІЙНІ СИСТЕМИ ІЗ ЗВОРОТНИМ ЗВ'ЯЗКОМ. Системи контролю зі зворотним зв'язком, використовувані в управлінні, багато в чому схожі на описаний вище термостат. І ті і інші системи впливають на «входи», щоб досягти необхідних характеристик на «виході». «Входом» для організаційних систем зі зворотним зв'язком є всі види ресурсів: матеріальних, фінансових і людських. «Виходом» таких систем є товари або послуги. Але є одна дуже важлива відмінність. Система термостат - обігрівач - це замкнута система контролю, тобто вона працює безперервно і автоматично без зовнішнього втручання. Більшість організаційних систем контролю із зворотним зв'язком відносяться до відкритих, або відкритим системам. Зовнішній для таких систем елемент - керівник-менеджер, регулярно впливає на цю систему, вносячи зміни в її цілі, так і функціонування. В управлінні необхідні системи відкритого типу, оскільки на організацію надають впливу дуже багато змінних величин.

Відхилення, на які система повинна реагувати, щоб досягти своїх цілей, можуть викликатися як зовнішніми, так і внутрішніми факторами. До числа внутрішніх факторів слід віднести проблеми, пов'язані зі змінними величинами, описаними в розділі 3. Зовнішні фактори - це все те, що впливає на організацію з навколишнього її середовища: конкуренція, прийняття нових законів, зміни технології, погіршення загальної економічної ситуації, зміни системи культурних цінностей та багато іншого, що ми обговорювали раніше. Цілком припустимо розглядати управління в основному як спробу забезпечити функціонування організації як системи з ефективного зворотного зв'язком, тобто як системи, що забезпечує вихідні характеристики на заданому рівні, незважаючи на вплив зовнішніх і внутрішніх відхиляючих факторів. Однак, як ми з вами вже зрозуміли, хороше управління виходить далеко за рамки простого прагнення забезпечити статус кво і адекватно реагувати на виникаючі проблеми. Якщо організація не прагне адаптуватися і вдосконалити свою діяльність, спочатку зайнявши активну позицію, вона навряд чи залишиться ефективною в довгостроковому плані.

Заключний контроль

При поточному контролі використовується зворотний зв'язок в ході проведення самих робіт для того, щоб досягти необхідних цілей і вирішити виникаючі проблеми перш, ніж це зажадає занадто великих витрат. В рамках заключного контролю зворотний зв'язок використовується після того, як робота виконана. Або відразу по завершення контрольованій діяльності, або після закінчення певного заздалегідь періоду часу фактично отримані результати порівнюються з необхідними.

Хоча заключний контроль здійснюється надто пізно, щоб відреагувати на проблеми в момент їх виникнення, тим не менш, на думку професора Вільяма Ньюмена, що спеціалізується з питань управління, він має дві важливі функції. Одна з них полягає в тому, що заключний контроль дає керівництву організації інформацію, необхідну для планування у випадку, якщо аналогічні роботи передбачається проводити в майбутньому. Порівнюючи фактично отримані і вимагалися результати, керівництво має можливість краще оцінити, наскільки реалістичні були складені їм плани. Ця процедура дозволяє також отримати інформацію про виниклі проблеми і сформулювати нові плани так, щоб уникнути цих проблем у майбутньому. Друга функція заключного контролю полягає в тому, щоб сприяти мотивації. Якщо керівництво організації пов'язує мотиваційні винагороди з досягненням певного рівня результативності, то, очевидно, що фактично досягнуту результативність треба вимірювати точно і об'єктивно. За словами Ньюмена, вимірювати результативність і давати відповідні винагороди необхідно «для того, щоб сформулювати майбутні очікування про існування тісного зв'язку між фактичними результатами і винагородою».

В наступному розділі, де процес контролю буде розглянуто детально, ми побачимо, що контроль дозволяє не тільки виявляти проблеми і реагувати на них так, щоб досягти намічених цілей, але і допомагає керівництву вирішити, коли потрібно вносити радикальні зміни в діяльність організації.

Процес контролю

В процедурі контролю є три чітко помітних етапу: вироблення стандартів і критеріїв, зіставлення з ними реальних результатів і прийняття необхідних коригувальних дій. На кожному етапі реалізується комплекс різних заходів.

Встановлення стандартів

Перший етап процедури контролю демонструє, наскільки близько, по суті, злиті функції контролю і планування. Стандарти - це конкретні цілі, прогрес у відношенні яких піддається виміру. Ці цілі явним чином виростають з процесу планування. Всі стандарти, які використовуються для контролю, повинні бути вибрані з численних цілей і стратегій організації.

Цілі, які можуть бути використані в якості стандартів для контролю, відрізняють дві дуже важливі особливості. Вони характеризуються наявністю тимчасових рамок, в яких повинна бути виконана робота, і конкретного критерію, по відношенню до якого можна оцінити ступінь виконання роботи. Приклади цілей, які можна використовувати в якості стандартів контролю: отримати прибуток у розмірі 1 млн. дол. у 1987 р. або зменшити кількість, що утримуються від голосування на 3%. Конкретний критерій (у даному випадку 1 млн. дол.) і певний період часу (один рік) називаються показниками результативності (рис. 14.2.). Показник результативності точно визначає те, що повинно бути отримано для того, щоб досягти поставлених цілей. Подібні показники дозволяють керівництву співставити реально зроблену роботу з запланованою і відповісти на такі важливі запитання: «Що ми повинні зробити, щоб досягти запланованих цілей?» і «Що залишилося не зробленим?» Так, наприклад, якщо керівництво виявляє, що за перші півроку прибуток фірми склав лише 400 тис. дол. воно розуміє, що необхідно істотно підняти продуктивність, щоб досягти наміченої мети: заробити 1 млн. дол. до кінця року.

Рис. 14.2. Перший етап процесу контролю.

Щодо легко встановити показники результативності для таких величин як прибуток, обсяг продажів, вартість матеріалів тому, що вони піддаються кількісному вимірювання. Але деякі важливі цілі і завдання організацій виразити в числах неможливо.

Наприклад, підвищення морального рівня, розглядається в якості мети, виразити в числових показниках дуже важко або часто взагалі неможливо. Неможливо точно приписати тому чи іншому рівню моралі чисельне значення або виразити його через еквівалентну суму доларів. Але організації, працюють ефективно, прагнуть обійти труднощі, пов'язані з вираженням цілей у кількісному вигляді, і їм це вдається. Так, наприклад, інформацію про духовний рівень і стан працівників можна отримати за допомогою різного роду обстежень і опитувань. Більш того, деякі з цих, явно не піддаються кількісному вимірюванню величин, можна представити у чисельному вигляді побічно, вимірюючи певний показник. Мале кількість звільнень, наприклад, зазвичай є виявом задоволеності роботою. Таким чином, кількість звільнень може використовуватися як показник результативності при виробленні стандартів в області задоволеності роботою. Наприклад, керівники вищої ланки можуть встановити в якості цілі на наступний рік зменшення кількості звільнень з 10 до 6%.

Небезпека використання непрямих проявів будь-яких величин замість прямих вимірювань цих величин полягає в тому, що на ці вимірювані непрямі прояви можуть впливати і зовсім інші змінні. Продовжуючи наш приклад, зазначимо, що низька частота звільнень може відображати не високий ступінь задоволеності роботою, а загальне погане стан економіки. Іншими словами, люди можуть залишатися на цій роботі не тому, що їх потреби тут по-справжньому задовольняються, а тому, що вони вважають, що знайти іншу роботу буде досить важко. Менеджеру потрібно весь час бути насторожі і навчитися відокремлювати симптоми від справжніх причин. Істотно важливо, щоб керівники ясно усвідомлювали, що в даній конкретної ситуації на результати їх дій будуть впливати дуже багато факторів.

Неможливість виразити показник результативності безпосередньо в кількісній формі не повинна служити виправданням (а найчастіше саме так і буває) того, щоб не встановлювати контрольних стандартів у цій галузі взагалі. Навіть суб'єктивний показник, за умови, що усвідомлюється його обмеженість, краще, ніж нічого. Керівництво не може ефективно здійснювати контроль без показника результативності якого-небудь типу. Неминучим наслідком відсутності такого показника є управління за натхненням, яке фактично вже керівництвом і нс є, а є просто реакція на ситуацію, що вийшла з-під контролю. Ряд відмінно управлялися за іншими параметрами організацій зіткнулися з дуже серйозними проблемами з-за того, що не зуміли встановити показник результативності в таких, які важко піддаються вимірюванню областях як соціальна відповідальність та етика.

Область, в якої встановити показники результативності особливо важко, це НДДКР. Робилися численні спроби розробити об'єктивні заходи вимірювання результативності в цій сфері виявлялися безуспішними. До традиційно використовуваним тут показників належить число патентів, публікацій, звітів завершених проектів. Всі ці показники роблять упор на визначення продуктивності та ефективності НДДКР, залишаючи за дужками питання про спрямованість НДДКР і корисності їх для проведення організації в цілому. Служать всі ці патенти, публікації, завершені проекти прагнення диверсифікувати діяльність фірми або проникнути на нові ринки? Якщо фірма має будь-які бажані для неї області діяльності (а зазвичай це так), то спрямованість НДДКР має дуже велике значення.

За останні роки менеджери, зайняті в області досліджень і розробок, усвідомили, що деяка нематеріальність робіт у цій сфері зовсім не може служити підставою для того, щоб покладатися в управлінні нею або виключно на інтуїцію, або використовувати в якості єдиної бази оцінки результативності неадекватні їй показники. Опитування 400 менеджерів, зайнятих у сфері НДДКР і представляли 40 галузей промисловості, показав, що одними з найбільш широко поширених показників, використовуваних для оцінки результативності досліджень і розробок, є «досягнення цілей організації» і «відсоток робіт, прийнятих і схвалених фірмою». Ці показники у поєднанні з показниками ефективності виконання робіт дозволяють установити, що проведення НДДКР не тільки ефективно саме по собі, але і корисно для організації.

Зіставлення досягнутих результатів з встановленими стандартами

Другий етап процесу контролю полягає у зіставленні реально досягнутих результатів з встановленими стандартами. На цьому етапі менеджер повинен визначити, наскільки досягнуті результати відповідають його очікуванням. При цьому він або вона приймають і ще одне дуже важливе рішення: наскільки допустимі або відносно безпечні виявлені відхилення від стандартів. На цій, другий стадії процедури контролю дається оцінка, яка служить основою для рішення про початок дій. Діяльність, здійснювана на цій стадії контролю, часто є найбільш помітною частиною всієї системи контролю. Ця діяльність полягає у визначенні масштабу відхилень, вимірі результатів, передачі інформації та її оцінці (рис. 14.3.).

Рис. 14.3. Другий етап процесу контролю.

МАСШТАБ ДОПУСТИМИХ ВІДХИЛЕНЬ І ПРИНЦИП ВИКЛЮЧЕННЯ. Показник результативності дає чітку і ясну мету для направлення зусиль членів організації. Однак, за винятком ряду спеціальних випадків, організаціям рідко буває необхідно ні на йоту не відхилятися від поставленої мети. Насправді, одна з характерних рис хорошого стандарту системи контролю полягає в тому, що в ньому містяться реалістичні допуски параметрів мети.

Візьмемо, наприклад, великий універсальний магазин, такий як «Мейсис» в Нью-Йорку, здійснює продажу на сотні мільйонів доларів. Припустимо для зручності, що мета «Мейсис» - в наступному році досягти рівня продажів в 365 млн. дол., тобто 7 млн. дол. в тиждень. Якщо обсяг продажів у другу тиждень березня склав 6,8 млн. дол., у «Мейсис» мало приводів для тривоги. Брак 200 тис. дол., які можуть зробити банкрутом звичайного середнього роздрібного торговця, для «Мейсис» - лише незначне відхилення від стандартного рівня. Досить ймовірно, що наступний тиждень обсяг продажів підвищиться і з лишком перекриє цю недостачу. Суть в тому, що обсяг продажів повинен в середньому становитиме 7 млн. дол. в тиждень, але не дорівнювати 7 млн. дол. кожну тиждень. Якщо б система контролю в «Мейсис» працювала так, що реагувала б на кожне незначна зміна тижневого обсягу продажів і змушувала б вживати відповідні дії (починати рекламну компанію, наймати нових комівояжерів), то керівництво повинно було б повністю зосередитися на контролі, закинувши всі інші справи. У зв'язку з цим керівництво вищої ланки встановлює МАСШТАБ ДОПУСТИМИХ ВІДХИЛЕНЬ, у межах якого відхилення отриманих результатів від намічених не має викликати тривоги. Дрібний бізнесмен може зробити те ж саме, тільки масштаб відхилень буде у нього менше.

Визначення масштабу допустимих відхилень - питання кардинально важливе. Якщо взятий занадто великий масштаб, то виникаючі проблеми можуть набути грізні обриси. Але, якщо масштаб взятий занадто малий, то організація буде реагувати на дуже невеликі відхилення, що вельми руйнівно і вимагає багато часу. Така система контролю може паралізувати і дезорганізувати роботу організації і буде скоріше перешкоджати, чим допомагати досягненню цілей організації. У подібних ситуаціях досягається високий ступінь контролю, але ПРОЦЕС КОНТРОЛЮ стає неефективним. Типовим прикладом подібного роду може служити будь-яка ситуація, при якій необхідно пройти через безліч бюрократичних інстанцій, щоб отримати дозвіл на що-небудь. Багато урядові програми були визнані неефективними саме тому, що велика частина грошей витрачалася на управління програмою та на забезпечення належного контролю за нею, а не на реалізацію самої суті програми.

Для того щоб бути ефективним, контроль повинен бути економним. Переваги системи контролю повинні переважувати витрати на її функціонування. Витрати на систему контролю складаються з витрат часу, що витрачається менеджерами та іншими працівниками на збір, передачу і аналіз інформації, а також з витрат на всі види обладнання, що використовується для здійснення контролю, і витрат на зберігання, передачу і пошук інформації, пов'язаної з питаннями контролю. В комерційної організації, якщо прибуток, який виникає при здійсненні контролю, менше витрат на нього, то такий контроль неекономічний і непродуктивний. Один із засобів можливого збільшення економічної ефективності контролю полягає у використанні МЕТОДУ УПРАВЛІННЯ ЗА ПРИНЦИПОМ ВИКЛЮЧЕННЯ. Часто цей метод називається ПРИНЦИПОМ ВИКЛЮЧЕННЯ, і полягає він у те, що система контролю повинна спрацьовувати тільки при наявності помітних відхилень від стандартів. Розвиваючи цей принцип, зазначимо, що ті дії, які спочатку мають зовсім тривіальний характер, не варто навіть і вимірювати.

Основна проблема, звичайно, полягає в тому, щоб визначити по-справжньому важливі відхилення. Переклад їх безпосередньо в грошовий еквівалент, хоча і досить очевидний, але не завжди виправданий.

Те, що тривіально в одній ситуації, може мати зовсім інший сенс в іншому контексті. Так, наприклад, для «Дженерал Моторс» нічого не значить, якщо об'єм тижневих продажів виявиться на 1 млн. дол. нижче запроектованої суми. Але якщо «Дженерал Моторс» не вдасться проконтролювати якість 50-центової деталі, вона змушена буде згодом забрати на доопрацювання сотні тисяч вже проданих автомашин.

ВИМІРЮВАННЯ РЕЗУЛЬТАТІВ. Вимірювання результатів, що дозволяють встановити, наскільки вдалося дотриматися встановлених стандартів, - це найважчий і найдорожчий дорогий елемент контролю. Для того щоб бути ефективною, система вимірювання повинна відповідати тому виду діяльності, який піддається контролю. Спочатку необхідно вибрати одиницю виміру, причому таку, яку можна перетворити в ті одиниці, в яких виражено стандарт. Так, якщо встановлений стандарт - це прибуток, то вимірювання слід вести в доларах або відсотках, в залежності від форми вираження стандарту. Якщо контролюється неучасть в голосуванні або звільнення з роботи, то вимірювання має вестися у відсотках. В якості загального правила можна відзначити, що стандарт у специфічній формі зумовлює ті величини, які згодом повинні бути виміряні.

Вибір відповідної одиниці вимірювання - це часто найбільш легка частина проведення контрольних вимірювань, які забезпечують, як, зрештою, і весь контроль, досягнення цілей організації. Одно важливо, щоб швидкість, частота і точність вимірювань теж були узгоджені з діяльністю, що підлягає контролю. Так, наприклад, фармацевтична фірма повинна здійснювати виключно строгий і точний контроль за якістю своєї продукції. Навіть мікроскопічне кількість домішок може буквально вбити покупця. Тому система вимірювань при контролі якості продукції в фірмі - виробнику ліків повинна бути виключно точною і діяти досить оперативно, щоб відсортувати шлюб перш, ніж він піде з фабрики. Однак, незважаючи на необхідність високоякісних вимірювань, виробник ліків не може таким чином перевіряти велику частину своєї продукції, оскільки такі вимірювання руйнують ліки. Якщо проводити вимірювання надмірно часто, то це буде дуже дорого, і лише деякі дозволять собі купити такий дорогий товар. Всі ці ефекти безпосередньо протилежні тим соціальним і фінансовим цілям, які ставлять перед собою фармацевтичні фірми. Тому ці фірми піддають повній перевірці лише окремі вибірки зразків ліків з кожної партії. Іншими словами, вимірювання проводяться лише настільки часто, щоб забезпечити високу ймовірність безпеки покупців.

Аналогічно, більшість організацій не надто часто проводять аудиторські перевірки (про цьому методі контролю буде розказано нижче) та інвентаризацію матеріальних запасів. Якщо виробник буде кожен день перераховувати запаси матеріалів, він буде точно знати, наприклад, скільки він втрачає через злодійства. Але фірма в цьому випадку нічого іншого не зможе робити, тому що все свій час буде зайнята підрахунками. Тому більшість фірм-виробників проводять великі інвентаризації, приблизно, раз на шість місяців. З досвіду вони знають, що за цей період втрати від крадіжок будуть в межах допустимих відхилень. Банки, навпаки, підраховують свою виручку кожен день, оскільки гроші - це надзвичайно привабливий предмет для крадіжки. Проте ретельні аудиторські перевірки своїх бухгалтерських записів вони здійснюють досить рідко. Ось чому окремим шахраям іноді вдається здійснювати розкрадання і залишатися непоміченими.

Використання комп'ютерів для контрольних вимірів зробило ці перевірки набагато більш оперативними, дешевими і точними. Комп'ютеризовані касові апарати, використовувані фірмами «Сіро і «Дж. К. Пенні», дозволяють визначати і видавати в табличній формі дані про стан готівки та матеріальних запасів на момент покупки. Якщо обсяг продажів і запасів досить великий, то подібний метод стає багато разів дешевше традиційних бухгалтерських книг і тому подібних способів звітності та реєстрації інформації. У прикладі 14.1. розглядається використання бюджету як інструменту контролю.

ПРИКЛАД 14.1.
Механізм контролю у фірмі «Брітіш Телеком»

У фірмі «Брітіш Телеком» центральним елементом системи фінансового контролю є бюджет. Процес формування бюджету починається з розробки п'ятирічного плану. Цей план - дуже детальний. Значна увага в ньому приділяється можливого стану ринків та конкуренції. Він складається у формі балансового звіту із зазначенням можливих прибутків і збитків. Потім на підставі п'ятирічного плану менеджери відділень розробляють деталізовані бюджету своїх відділень. Особливе увагу вони приділяють можливим доходів і видатків, забезпечує виконання п'ятирічного плану. Для того, щоб забезпечити порівнянність даних за різним відділенням, керівництво фірми «Брітіш Телеком» вимагає, щоб у всіх відділеннях бухгалтерська звітність та розрахунок виробничих витрат велися в порівнянній формі. Після того як формування п'ятирічного плану і деталізованих бюджетів завершено, бюджети стають основними контрольними документами організації. Процедура контролю включає проведення щомісячних та щоквартальних оглядових нарад на рівні правління відділення, на яких реально проведена діяльність та досягнутий рівень витрат зіставляється з запланованими показниками. При виникненні відхилень відповідні менеджери повинні бути готові пояснити їх причини.

Система контролю служить також інструктивно-довідковою системою для тих, хто бере участь у виробленні рішень. В рамках бюджетів відділень встановлюються ліміти капітальних вкладень. Керівники відділень можуть приймати рішення про інвестиції в межах сум, зазначених у бюджет, і в межах дуже невеликих сум, якщо відповідні витрати в бюджеті не вказані. Для великих капітальних витрат по великих проектах, а також за напрямами, відсутнім в бюджеті, необхідно згоду керівництва більш високого рівня.

Джерело: Paul Norkett, «Financial Control in British Telecom», Accountancy, July 1986, pp. 25-26.


Однак будь-яка система збору і обробки інформації відносно дорога. Вартість проведення вимірів часто є найбільш великим елементом витрат у всьому процесі контролю. Часто саме цей фактор визначає, а чи варто взагалі здійснювати контроль. Тому, зокрема (з-за високої вартості вимірювань), менеджер повинен уникати спокуси виміряти все і як можна точніше. Якщо проводити вимірювання подібним чином, то витрати на систему контролю будуть настільки великі, що її вартість перевершить можливі доходи від її застосування. (В комерційній діяльності мета проведення вимірювань полягає у збільшенні прибутку, а не в тому, щоб точно встановити, що ж відбувається насправді).

ПЕРЕДАЧА І ПОШИРЕННЯ ІНФОРМАЦІЇ. Поширення інформації відіграє ключову роль у забезпеченні ефективності контролю. Для того щоб система контролю діяла ефективно, необхідно обов'язково довести до відома відповідних працівників організації як встановлені стандарти, так і досягнуті результати. Подібна інформація повинна бути точною, надходити вчасно і доводитися до відома відповідальних за відповідний ділянку працівників у вигляді, що дозволяє легко прийняти необхідні рішення і дії. Бажано також бути повністю впевненим, що встановлені стандарти добре зрозумілі співробітниками. Це означає, що повинна бути забезпечена ефективна зв'язок між тими, хто встановлює стандарти і тими, хто повинен їх виконувати.

Основні труднощі, що виникають на шляху збору та поширення контрольної інформації, пов'язані з різними комунікаційними проблемами, про які ми говорили раніше. У той час як частина інформації збирається і обробляється ЕОМ, велика частина інформації повинна бути оброблена людиною. Присутність людини в цьому ланцюжку пов'язане з можливим спотворенням інформації, на основі якої повинні прийматися рішення в області контролю. Спотворення інформації можуть зіграти дуже важливу роль у тих випадках, коли неминучі суб'єктивні оцінки. Хорошим прикладом у цьому відношенні може служити спроба оцінки результативності праці управлінця. Організації необхідно знати, хто з її менеджерів хороший працівник, а хто поганий. Але точно і ефективно визначити це важко, особливо для керівників нижчого ланки, на яких не покладається відповідальність за досягнення заданих рівнів прибутковості та витрат. Однак, якщо сформулювати конкретні цілі, критерії і стандарти, то оцінити результативність менеджера можна з мінімальними спотвореннями і більш об'єктивно.

І знову зазначимо, що існують очевидні свідчення того, що якщо активно шукати сприяння людей, яких торкається заходами контролю, то це збільшить взаємна довіра, поліпшить поширення інформації і, таким чином, сприяє підвищенню ефективності системи контролю. Програмно-цільове управління, розглянуте в розділі 10, в даний час також є популярним способом залучення менеджерів до активної участі у процедурі контролю.

Участь співробітників організації у процедурі контролю може бути цілком ефективним і на самих нижніх рівнях управління. У фірмі з виробництва паперу, відомою одному з авторів, робітників на виробничих лініях навчали основним поняттям бухгалтерської звітності та економіки виробництва з тим, щоб всі вони могли зрозуміти та оцінити важливість виконання встановлених в їх роботи стандартів. Робочим також повідомляли дані про стандарти, встановлених у фірмах-конкурентах, і пояснювали, чому так важливо, щоб вони працювали ефективно і продуктивно. Іноді особливо важливо забезпечити фактичне участь підлеглих у розробці стандартів, хоча це звичайно є прерогативою менеджера. В одній з робіт показано, що забезпечення участі широкого кола співробітників у виробленні рішень і встановлення цілей при формуванні бюджету сприяло більш інтенсивному залученню співробітників у діяльність цієї організації і прагненню досягти колективу загальних цілей організації.

За останні роки досягнуті великі успіхи з розповсюдження інформації, що має виключно кількісний характер. Зараз менеджер має можливість отримати важливу інформацію в синтезованому вигляді з уже проведеними необхідними зіставленнями майже в момент надходження вихідних даних. Деякі фахівці вважають, що нові засоби обробки контрольної інформації з виключно високою швидкістю відкривають сьогодні можливості створення гігантських організацій. Звичайно, сьогодні немає жодної великої організації, в якій для цілей контролю не використовувались комп'ютери. Більш детально ми розглянемо ці нові інформаційно-керуючі системи в наступних розділах.

ОЦІНКА ІНФОРМАЦІЇ ПРО РЕЗУЛЬТАТИ. Заключна стадія етапу зіставлення полягає в оцінці інформації про отримані результати. Менеджер повинен вирішити, чи та, що потрібно, інформація отримана, і чи важлива вона. Важлива інформація - це така інформація, яка адекватно описує досліджуване явище і суттєво необхідна для прийняття правильного рішення.

Іноді оцінка інформації визначається політикою організації. Керівництво банку може, наприклад, вимагати від працівника, який відає кредитами, відмовити клієнту, якщо його заборгованість перевищила певний відсоток доходів або активів. У багатьох випадках мірою може служити масштаб допустимих відхилень, встановлений раніше. Найчастіше, однак, менеджери повинні давати особисті оцінки та інтерпретувати значимість отриманої інформації і встановлювати кореляцію запланованих и фактично досягнутих результатів. При цьому менеджер повинен брати до уваги ризик та інші фактори, що визначають вибір того чи іншого рішення. Мета цієї оцінки полягає в тому, щоб прийняти рішення - чи потрібно діяти, і якщо так, то як.

Дії

Після винесення оцінки процес контролю переходить на третій етап. Менеджер повинен вибрати одну з трьох ліній поведінки: нічого не робити, усунути відхилення або переглянути стандарт (рис. 14.4.).

Рис. 14.4. Третій етап процесу контролю.

НІЧОГО НЕ РОБИТИ. Основна мета контролю полягає в тому, щоб домогтися такого положення, при якому процес управління організацією дійсно змушував би її функціонувати згідно з планом. На щастя, справи не завжди йдуть погано. Якщо зіставлення фактичних результатів зі стандартами говорить про те, що встановлені цілі досягаються, краще всього нічого не робити. В управлінні не можна, однак, розраховувати на те, що що сталося один раз повториться знову. Навіть найбільш досконалі методи повинні піддаватися змінам. Так, наприклад, якщо система контролю показала, що в якомусь елементі організації все йде добре, необхідно продовжувати виміряти результати, повторюючи цикл контролю.

УСУНУТИ ВІДХИЛЕННЯ. Система контролю, яка не дозволяє усунути серйозні відхилення перш, ніж вони переростуть у великі проблеми, безглузда. Природно, що проведена коректування повинна концентруватися на усуненні справжньої причини відхилення. В ідеалі стадія вимірювання повинна показувати масштаб відхилення від стандарту і точно вказувати його причину. Це пов'язане з необхідністю ефективної процедури прийняття рішень. Оскільки, однак, більша частина роботи в організації є результатом об'єднаних зусиль груп людей, то абсолютно точно визначити корені тієї чи іншої проблеми не завжди представляється можливим. Зміст коригування в всіх випадках полягає в тому, щоб зрозуміти причини відхилення і добитися повернення організації до правильного образу дій.

Здійснення коректування може бути досягнуте шляхом поліпшення значення яких-небудь внутрішніх змінних факторів даної організації, удосконалення функцій управління чи технологічних процесів. Так, наприклад, керівництво може вважати, що основною змінною величиною, викликає відхилення фактичних результатів від бажаних, є структура організації. Саме так було з фірмою «Жиллетт». Після п'яти років безперервного зниження доходів відділення догляду за зовнішністю, займався випуском товарів для жінок (таких, як гігієнічні креми «Адорн» і «Тейм»), і відділення туалетних приналежностей, який займався випуском товарів для чоловіків (таких, як лаки для волосся «Райт Гард» і «Зе драй лук»), керівництво фірми прийшло до висновку, що організаційна структура потребує оновлення.

Внаслідок зміни системи соціальних цінностей у покупців фірми «Жиллетт» керівництво фірми вирішило, що мати два самостійних відділення (догляду за зовнішністю і туалетного приладдя) більше немає необхідності, і з'єднало їх. Дервин ф. Філліпс, президент нового об'єднаного відділення, заявив: «По мірі того, як зближувалося розуміння і мотиви прагнення до прекрасного у чоловіків і жінок, багато з нас, тут у фірмі, зрозуміли, що потреби чоловіків і жінок у засобах догляду за волоссям не так вже й різні». Філліпс таким чином прийшов до висновку, що утримання двох самостійних відділень надмірно дорого і сковує ініціативу фірми. Так, наприклад, коли була сформульована стратегія маркетингу кошти «Ультра Макс», призначеного як для чоловіків, так і для жінок, обидва відділення стали люто конкурувати один з одним за право його виробництва. Ця постійна внутрішня боротьба та наявність дублюючих структур призводило до того, що обидва цих відділення, на думку керівництва фірми, впали в стан летаргії.

Важливо підкреслити, що причиною виникаючих проблем може бути будь-яка змінна величина і що вклад у відхилення отриманих результатів від бажаних може давати поєднання різних факторів. Природно тому менеджер не може вибрати якесь одне коригувальну дію тільки тому, що воно вирішує тільки що виниклу проблему. Перш, ніж вибирати коригувальну дію, необхідно зважити всі мають відношення до даної проблеми, внутрішні змінні та їх взаємозв'язку. Оскільки всі підрозділи організації так або інакше пов'язані між собою, будь-яке велике зміна в одному з них торкнеться всю організацію. Ось чому менеджер повинен спочатку переконатися, що робилося їм коригувальна дія не створить додаткових труднощів, але допоможе їх вирішити. Професор Джон Коттер з Гарвардського університету так ілюструє цю потенційно важливу проблему:

«Президент... однією промислової наукомісткої фірми протягом чотирьох років замінив або звільнив трьох керівників інженерно-технічної служби. Кожен раз він надходив так тому, що процес розробки нової продукції фірмою йшов погано. Він ніколи не брав до уваги можливість того, що ця проблема породжується іншими факторами, деякі з яких не залежать від дій керівника інженерно-технічної служби. Подальший аналіз ситуації, проведений адміністрацією корпорації, яка придбала цю фірму, привів саме до такого висновку. На її думку, виникнення проблем було обумовлено поєднанням різних факторів і, зокрема, існуванням невідповідних справі неформальних норм, відсутністю визначених типів формальної координації і специфічним ставленням до всього цього президента фірми. Ці висновки підтвердилися тим, що всі три колишніх директора зробили успішну кар'єру в якості керівників інженерно-технічних відділень в інших промислових фірмах, що діють у галузі високої технології».

Крім того, хоча часом це може бути дуже важко, досвідчений менеджер намагається уникати рішень, які в короткостроковому плані обіцяють переваги, однак, у довгостроковому тягнуть за собою великі витрати. Так, наприклад, кілька років тому керівник відділення однієї з фірм зіткнувся з падінням обсягу продажів і вирішив звільнити одну третину персоналу. Його аналіз ситуації полягав у наступному. «Якщо спад продовжиться, ми переживемо його з мінімальними втратами. Якщо справи підуть не так погано, як ми зараз думаємо, то через деякий час ми знову наймемо більшу частину робітників. Найважливіше, що моє відділення при цьому досягне таких же показників прибутковості, як і в останньому кварталі. Якщо врахувати, що це був за рік, премії і додаткові пільги мені забезпечені».

Цей менеджер був найбільше зацікавлений у збереженні прибутковою фірми. Але менше, ніж через рік наслідки його рішення виявилися катастрофічними. Суть стратегії фірми в області трудових ресурсів полягала в тому, щоб будь-який ціну уникнути появи на її підприємствах профспілок і таким чином уникнути додаткових витрат, пов'язаних з дотриманням жорстких норм техніки безпеки, з обмеженням права на звільнення, з страйками і т.п. Робітники при першій же можливості проголосували за створення у них відділення профспілки, головним чином, за вирішення цього менеджера про звільнення. Отже, хоча в короткостроковому плані менеджер і домігся збереження рівня прибутковості, в цілому фірма втратила одне з найважливіших своїх переваг у конкурентній боротьбі.

ПЕРЕГЛЯД СТАНДАРТІВ. Не всі помітні відхилення від стандартів слід усувати. Іноді самі стандарти можуть виявитися нереальними, тому що вони ґрунтуються на планах, а плани - це лише прогнози майбутнього. При перегляді планів повинні переглядатися і стандарти.

Часто трапляється так, що система контролю вказує на необхідність перегляду планів. Якщо, наприклад, майже всі комівояжери перевищують свої квоти на 50%, то, мабуть, це занадто низька квота, і вона не може служити стандартом прийнятною результативності. Успішно діючі організації часто змушені переглядати свої стандарти в бік підвищення. Крім того, часом виявляється, хоч це і не повинно відбуватися занадто часто, - що плани складені надто оптимістично. Тому стандарти часом треба переглядати і у бік зниження. Стандарти, вимоги яких виконати дуже важко, фактично роблять марними прагнення робітників і менеджерів досягти сформульованих цілей і зводять нанівець всю мотивацію. Як і у випадку з коригуючими діями різного типу, необхідність радикального перегляду стандартів (у бік підвищення чи зниження) може служити симптомом проблем, що виникли або в процесі власне контролю, або в процесі планування. На рис. 14.5. дана повна модель процесу контролю.

Рис. 14.5. Модель процесу контролю.

Поведінкові аспекти контролю

Люди є невід'ємним елементом контролю, як, втім, і всіх інших стадій управління. Тому при розробці процедури контролю менеджер повинен брати до уваги поведінку людей.

Звичайно, то обставина, що контроль надає сильний і безпосередній вплив на поведінку, не повинна спричиняти ніякого здивування. Менеджери часто навмисно роблять процес контролю нарочито видимим, щоб надати вплив на поведінку співробітників і змусити їх направити свої зусилля на досягнення цілей організації. Так, наприклад, кожного банківського службовця, здійснює будь-які операції, абсолютно недвозначно попереджають, що кожен долар банку повинен проходити за рахунками кожен день. Грошові розрахунки часто перевіряються та перевіряються старшими службовцями, як про це і йшлося в попередженні. Аналогічно, ніхто не робить секрету з регулярних перевірок якості виробів на заводах. Ті співробітники фірм, які володіють правом видавати кредити або підписувати чеки, твердо знають, що вся фінансова звітність буде ретельно перевірена незалежними аудиторами.

Ідея, що лежить в основі бажання зробити процес контролю наочним і видимим, полягає не в тому, щоб зафіксувати помилки або шахрайство, а в тому, щоб запобігти їх. Менеджери сподіваються, що співробітники, знаючи про те, що контроль існує і діє ефективно, будуть свідомо намагатися уникати помилок, сумнівних угод і т.п. У свою чергу, це збільшує можливості контролю максимально зближувати реальні результати з запланованими.

Можливі негативні наслідки

На жаль, хоча більшість менеджерів добре знає про те, що процес контролю може бути використаний для надання позитивного впливу на поведінку співробітників, деякі забувають про можливості контролю викликати ненавмисні зриви в поведінці людей. Ці негативні явища часто є побічними результатами наочності дії системи контролю.

ПОВЕДІНКА, ОРІЄНТОВАНЕ НА КОНТРОЛЬ. Співробітники організації зазвичай знають, що для оцінки результативності їхньої діяльності керівництво застосовує різні методи контролю. Вони знають, що їх помилки і досягнення в тих областях, де керівництво встановило стандарти і найбільш послідовно виконує процедуру контролю, послужать з усією очевидністю підставою для розподілу винагород і покарань. Тому, якщо сказати, що підлеглі зазвичай роблять те, що начальство хоче побачити від них при перевірці, найчастіше правдою.

Аналізуючи вплив контролю на поведінку людей, Гемптон, Саммер і Веббер відзначили наступне. «Сам факт вимірювання результатів впливає на поведінку людей, роботу яких обстежують. Коли начальство вимірює результати роботи підлеглих, воно тим самим включає ланцюжок пізнавальних і мотиваційних ефектів. Підлеглі прагнуть інтерпретувати ці вимірювання як процеси, які визначають найважливіші аспекти їх роботи. Вони реагують на це, намагаючись зафіксувати вимірювання на рівні, який підлягає винагороді». У деяких дослідженнях підтверджується тенденція всіляко співробітників підкреслювати роботу в тих областях, де проводяться вимірювання, і нехтувати тієї, де подібних вимірювань не проводиться . Такий тип поведінки називається ПОВЕДІНКОЮ, ОРІЄНТОВАНИМ НА КОНТРОЛЬ. Необхідно ретельно спроектувати систему контролю з урахуванням подібних ефектів, інакше вона буде направляти співробітників на те, щоб добре виглядати при проведенні контрольних вимірювань, а зовсім не на те, щоб досягти цілей організації.

Наприклад, така проблема іноді може виникнути, якщо оцінювати роботу комівояжерів тільки на основі обсягу їх продажу. Досвідчені комівояжери знають, що дзвінок в вже знайоме місце з більшою ймовірністю призведе до їх продажу товару, ніж дзвінок в незнайоме місце. Таким чином, якщо обсяг проданих ними товарів в доларах буде єдиною оцінкою їх роботи, то комівояжери будуть зосереджувати свої зусилля на вже знайомих покупців, не піклуючись про перспективи. Якщо в перелік загальних цілей організації входить також збільшення її частки на ринку, чого можна досягти тільки шляхом залучення нових покупців, то, очевидно, що така поведінка може комівояжерів призвести до негативних наслідків. Так, зокрема, якщо фірми-конкуренти успішно збільшувати свої частки на ринку, то частка даної організації буде прогресуюче зменшуватися.

Аналогічно, якщо при оцінці діяльності комівояжерів виходити тільки з досягнутого ними обсягу продажів і не враховувати ступеня задоволення ними потреб покупця і рівень його обслуговування, то комівояжери можуть і проігнорувати вирішення цих життєво важливих завдань. Вони, наприклад, можуть не подзвонити клієнтові після виконання його замовлення і не запитати, чи не виникло у нього будь-яких проблем, не реагувати на виникнення таких проблем і навіть не інформувати покупців про нові товари, які становлять для них потенційний інтерес. Крім того, якщо не оцінювати комівояжерів за кількістю та якістю інформації, потрібної їх організації і передається ними в відділ маркетингу, то вони таку інформацію або взагалі не надавати стануть, або будуть робити це від випадку до випадку. При цьому організації значно важче досягти важливих цілей, пов'язаних із розробкою і впровадженням нової привабливої продукції у відповідь на зміну потреб покупців. У підсумку можна зробити висновок, що односторонній контроль може забезпечити ефективне досягнення якої-небудь однієї мети організації, але в довгостроковому плані він буде перешкоджати досягненню інтегральних цілей організації у багатьох важливих сферах.

Ця проблема отримала додаткове освітлення в дослідженнях практичних питань управління в Радянському Союзі, де нещодавно були розпочаті експерименти з різними формами матеріальної винагороди в цілях підвищення продуктивності праці. Виявилося, що коли менеджерів винагороджували за підвищений обсяг випуску продукції, вони домагалися цих цілей за рахунок відмови від поточного ремонту і планово-попереджувального техобслуговування виробничого обладнання. Це призводило до того, що в наступні періоди часу, коли виникали проблеми ремонту устаткування, випуск продукції падав. Якщо ж проведення поточного ремонту і планово-попереджувального техобслуговування теж використовувати в якості стандартів, то подібних труднощів не виникне.

ОТРИМАННЯ НЕПРИДАТНОЮ ІНФОРМАЦІЇ. Інший потенційний поведінковий ефект контролю полягає в тому, що він може спонукати людей видавати організації непридатну інформацію. Так, наприклад, висуваючи новий проект або пропонуючи новий бюджет, менеджери можуть переоцінити обсяг необхідних ресурсів і недооцінити обсяг виникають доходів. Якщо керівництво вищої ланки за звичкою зменшує бюджетні заявки в ході їх аналізу (це один з видів контролю), то завищення заявок збільшує ймовірність того, що нижчестоящі менеджери отримають саме ті суми, які їм дійсно потрібні. Крім того, якщо діяльність менеджерів оцінюється по тому, наскільки добре вони укладаються в бюджетні рамки, то запитуючи грошей більше, ніж потрібно, вони залишають собі деяку лазівку. Такі менеджери можуть робити помилки, але в той же час формально їх діяльність буде оцінюватися досить високо. Аналогічно менеджери можуть намагатися встановлювати занижені цілі, збільшуючи ймовірність реального їх досягнення і отримання винагороди у період підбиття підсумків. Проблема, що виникає в цих випадках, полягає в тому, що контролери не знають, скільки і яких ресурсів потрібно затратити і яких цілей організація може досягти насправді. Все це може призвести до того, що будуть упущені важливі можливості для розвитку організації.

 

Рекомендації науки про поведінку з проведення ефективного контролю

Ньюмен сформулював декілька рекомендацій для менеджерів, які хотіли б уникнути ненавмисного негативного впливу контролю на поведінку співробітників і, таким чином, підвищити його ефективність . Ці рекомендації такі.

ВСТАНОВЛЮЙТЕ ОСМИСЛЕНІ СТАНДАРТИ, ЯКІ СПРИЙМАЮТЬСЯ СПІВРОБІТНИКАМИ. Люди повинні відчувати, що стандарти, які використовуються для оцінки їх діяльності, дійсно достатньо повно і об'єктивно відображають їх роботу. Крім того, вони повинні розуміти, чим і як вони допомагають своїй організації в досягненні її інтегральних цілей. Якщо ж співробітники бачать, що встановлені стандарти контролю не повні і не об'єктивні або ж просто «ловлять блох», то вони можуть ігнорувати їх і свідомо порушувати або ж будуть відчувати втому і розчарування.

Менеджери повинні також прагнути до того, щоб встановлені ними стандарти були б щиро сприйняті і схвалені тими людьми, чию діяльність вони будуть визначати. Як ми вже відзначали, деякі автори вважають, що для підвищення прийнятності стандартів необхідно, щоб працівники самі брали участь в їх розробці. В одній з робіт було показано, що реальне участь співробітників у прийнятті рішень та формуванні цілей на етапі розробки бюджету призвело до значно більш інтенсивному їх залученню до роботу організації по досягненню її цілей. Ми опишемо конкретні методи залучення співробітників до розробки стандартів, коли будемо розглядати програмно-цільове управління та розроблення бюджету з нульовою базою.

ВСТАНОВЛЮЙТЕ ДВОСТОРОННЄ СПІЛКУВАННЯ. Якщо у підлеглого виникають якісь проблеми з системою контролю, то в нього повинна бути можливість відкрито обговорити їх, не боячись, що керівництво образиться на це. Професор Ньюман вважає, що будь-який керівник, який здійснює контроль в організації, - від президента до бригадира - повинен відверто обговорити зі своїми підлеглими, які значення очікуваних результатів будуть застосовуватися в якості стандартів у кожній області контролю. Подібне спілкування повинно збільшувати ймовірність того, що працівники точно зрозуміють справжню мету контролю і допоможуть встановити приховані упущення в системі контролю, неочевидні для її творців з вищого керівництва фірми.

УНИКАЙТЕ НАДМІРНОГО КОНТРОЛЮ. Керівництво не повинне перевантажувати своїх підлеглих численними формами контролю, інакше це буде поглинати всі їх увагу, і призведе до повного безладу і краху. Основне питання, яке треба задавати при введенні того чи іншого типу контролю, наступний «Необхідно це для того, щоб запобігти або попередити значні відхилення від бажаних результатів?» Крім того, конторолеры-керівники не повинні перевіряти роботу частіше і ретельніше, ніж це необхідно. Інакше, зі зрозумілих причин, це може просто дратувати.

ВСТАНОВЛЮЙТЕ ЖОРСТКІ, АЛЕ ДОСЯЖНІ СТАНДАРТИ. При розробці заходів контролю важливо прийняти до уваги мотивацію. Чіткий і ясний стандарт створює мотивацію вже тим, що точно говорить працівникам, чого чекає від них організація. Однак згідно з мотиваційною теорією очікування, можна мотивувати людей на роботу для досягнення тільки тих цілей, які вони схильні вважати реальними. Таким чином, якщо стандарт сприймається як нереальний або несправедливо високий, то він може зруйнувати мотиви працівників. Аналогічно, якщо стандарт встановлений на настільки низькому рівні, що досягти його не становить ніякої праці, це обставина може надавати демотивуюче вплив на людей з високим рівнем потреб у досягнення високих результатів. Хороший менеджер відчуває різницю у потреби і можливості підлеглих і встановлює стандарти з урахуванням цих відмінностей.

ВИНАГОРОДЖУЙТЕ ЗА ДОСЯГНЕННЯ СТАНДАРТУ. Якщо керівництво організації хоче, щоб співробітники були мотивовані на повну самовіддачу на користь організації, воно повинно справедливо винагороджувати їх за досягнення встановлених стандартів результативності. Відповідно до теорії очікування існує чіткий взаємозв'язок між результативністю і винагородою. Якщо працівники не відчувають такого зв'язку або відчувають, що винагорода несправедливо, то їх продуктивність в майбутньому може впасти.

Характеристики ефективного контролю

 

Поведінка людей, природно, не єдиний чинник, що визначає ефективність контролю. Для того щоб контроль міг виконати свою істинну задачу, тобто забезпечити досягнення цілей організації, він повинен володіти декількома важливими властивостями.

Стратегічна спрямованість контролю

Для того щоб бути ефективним, контроль повинен мати стратегічний характер, тобто відображати загальні пріоритети організації і підтримувати їх. Відносна складність оцінки будь-якого виду діяльності в кількісному вигляді або вимірювання її результативності за принципом " витрати - ефект " ніколи не повинна служити критерієм для рішення - чи потрібно вводити механізм контролю. Діяльність в галузях, які не мають стратегічного значення, слід вимірювати не дуже часто і про отримані результати можна нікому і не повідомляти до тих пір, поки відхилення не стануть незвично великими. Абсолютний контроль над звичайними операціями (такими як дрібні витрати) не має сенсу і буде тільки відволікати сили від більш важливих цілей. Відкрита непокора вимогам вести детальну бухгалтерську звітність за всіма видами витрат, яке можна часто спостерігати в торговельних організаціях, це фактично єдиний спосіб, з допомогою якого комівояжери можуть донести до свого керівництва ту думку, що величезні звіти про витрати - нонсенс, а не розумний контроль.

Але якщо вище керівництво вважає, що якісь види діяльності мають стратегічне значення, то в кожній такій ділянці обов'язково має бути налагоджений ефективний контроль, навіть якщо ця діяльність з працею піддається вимірювання. Природно, що конкретні області в різних організаціях будуть різними, але всі організації потребують ефективних системах контролю.

Орієнтація на результати

Кінцева мета контролю полягає не в тому, щоб зібрати інформацію, встановити стандарти і виявити проблеми, а в тому, щоб вирішити завдання, що стоять перед організацією. Проведення вимірювань і повідомлення про їхні результати важливо тільки як засіб досягнення цієї мети. Якщо ви хочете зробити контроль ефективним, ви повинні ретельно стежити з.а тим, щоб ці самоочевидні засоби контролю не зайняли більш важливого місця, ніж дійсні цілі організації. Наприклад, було б нерозумно звільняти кращих комівояжерів фірми тільки тому, що вони ніколи не подають звіти про витрати вчасно.

Більш того, безглуздо проголошувати, що ваша система спрямована на отримання конкретних результатів, якщо фактично вона не може їх досягти. Марно мати широку і точну інформацію про різноманітні відхилення від намічених цілей, якщо ця інформація не використовується для здійснення необхідних коригувальних дій. Це означає, що інформація про результати контролю важлива тільки тоді, коли доходить до тих осіб, які володіють правом провести на її підставі відповідні зміни. Коли контрольний механізм не спрацьовує, то частіше за все причина криється в тому, що необхідно удосконалити структуру прав і обов'язків, а не процедуру вимірювань. Таким чином, щоб бути ефективним, контроль має бути інтегрований з іншими функціями управління.

У підсумку контроль можна назвати ефективним тільки тоді, коли організація фактично досягає бажаних цілей і в змозі сформулювати нові цілі, які забезпечать її виживання в майбутньому.

Відповідність справі

Для того щоб бути ефективним, контроль повинен відповідати контрольованому виду діяльності. Він повинен об'єктивно вимірювати і оцінювати те, що дійсно важливо. Непридатний механізм контролю може скоріше маскувати, а не збирати критично важливу інформацію. Так, наприклад, прийнято оцінювати ефективність торгівлі шляхом встановлення деякої квоти і порівняння з нею реального об'єму продажу в доларах. Але це може привести фірму прямо до величезних втрат, тому що на самому насправді успіх визначається не обсягом продажу, а рівнем прибутків. Багато фактори можуть призвести до виконання квоти при фактично низькому рівні результативності торгівлі. Так, наприклад, фірма може запропонувати незвично високі знижки або надзвичайно великий обсяг післяпродажного обслуговування, щоб тим самим отримати нові замовлення, або ж ціни можуть зростати внаслідок інфляції. В подібних ситуаціях фірма буде втрачати гроші на кожного продажу, а не заробляти їх.

Фірма «Хьюлетт-Паккард» нещодавно встановила, що застосовуються нею нові технологічні процеси зробили традиційні методи контролю витрат непридатними. До 1983 р. в «Хьюлетт-Паккарде» для контролю витрат при виробництві друкованих плат та інтегральних схем використовувалась система поштучних замовлень. У 1983 р. фірма перейшла до виробництва з повторюваним циклом, в рамках якого відбувалося виготовлення, обробка і збірка величезної кількості стандартних виробів. Один з ключових моментів цих процесів масового виробництва полягає в тому, що для їх постійного підтримання працівники і матеріали безперервно перерозподіляються між окремими замовленнями. На жаль, це вимога звело нанівець спроби визначити і проконтролювати витрати виробництва кожного замовлення при системі поштучних замовлень. Визначені таким чином витрати були дуже неточні, і робітники, менеджери та бухгалтери були приведені в замішання з-за неможливості визначити дійсні витрати виробництва конкретного замовлення. Необхідно було здійснити деякі удосконалення системи контролю витрат (включаючи і відмову від урахування вартості живої праці як окремої категорії витрат), перш ніж система знову стала придатною для використання.

Своєчасність контролю

Для того щоб бути ефективним, контроль має бути своєчасним. Своєчасність контролю полягає не у виключно високій швидкості або частоті його проведення, а в часовому інтервалі між проведенням вимірювань або оцінок, який адекватно відповідає контрольованому явищу. Значення найбільш відповідного часового інтервалу такого роду визначається з урахуванням тимчасових рамок основного плану, швидкості змін і витрат на проведення вимірювань та поширення отриманих результатів.

Магазину роздрібної торгівлі, наприклад, може знадобитися досить точна я щотижнева інформація про складські запаси. Це потрібно для того, щоб бути впевненим у тому, що магазину є чим торгувати. Однак реальну фізичну інвентаризацію товарів для визначення втрат від крадіжок і розкрадань слід робити не частіше одного разу в квартал. Аналогічно роздрібний торговець повинен визначати і реєструвати обсяг своїх продажів щодня з тим, щоб внести гроші в банк і проконтролювати потік готівки. Але час від часу роздрібному торговцю необхідно визначати погодинний обсяг продажів з тим, щоб визначити години максимального та мінімального обсягу продажів і відповідним чином розставити своїх працівників в торгових залах. Це одна з причин того, чому комп'ютеризовані каси друкують на чеках час продажу. Інша причина полягає в тому, що знаючи час продажу, керівництво може визначити відповідального у разі будь-якої помилки або поганого обслуговування.

Крім цього найважливішою метою контролю залишається усунення відхилень перш ніж вони приймуть серйозні розміри. Таким чином, система ефективного контролю - це система, яка дає потрібну інформацію потрібним людям до того, як розвинеться криза.

Гнучкість контролю

Якщо щось непередбачене можна спрогнозувати, то контроль стає непотрібним. Контроль, як і плани, повинен бути достатньо гнучким і пристосовуватися до змін. Незначні зміни планів рідко бувають пов'язані з необхідністю серйозних змін у системі контролю. Так, наприклад, фірма, що виробляє 100 різних товарів, повинна використовувати методи контролю запасів з тим, щоб контролювати будь щодо велике збільшення чи зменшення кількості товарів, а також кількість кожного з них, наявного в даний момент часу. Без достатньої (і досить значною) ступеня гнучкості система контролю не буде дієва в тих ситуаціях, для яких вона призначалася. Так, наприклад, якщо несподівано виникає новий фактор витрат, спричинений, скажімо, необхідністю адаптації до недавно прийнятого новим законодавством, то до тих пір, поки він не буде вбудований у систему контролю фірми, система контролю не зможе відстежувати виробничі витрати.

Простота контролю

Як правило, найбільш ефективний контроль - це найпростіший контроль з точки зору тих цілей, для яких він призначений.

Найпростіші методи контролю вимагають менших зусиль і більш економічні. Але найважливіше полягає в тому, що, якщо система контролю дуже складна і люди, взаємодіють з нею, не розуміють і не підтримують її, - така система контролю не може бути ефективною. Надлишкова складність веде до безладдя, що є синонімом втрати контролю над ситуацією. Для того щоб бути ефективним, контроль має відповідати потребам і можливостям людей, взаємодіючих із системою контролю і реалізують її.

Існує багато прикладів організацій, затративших великі кошти на розробку витончених методів контролю, які, однак, ніколи не застосовувалися, бо що були надто складними для людей, покликаних їх застосовувати. У шістдесяті роки, наприклад, майже всі найважливіші нью-йоркські банки намагалися розширити можливості своїх систем контролю. У результаті з'явилося море товстенних томів, що містили складну інформацію про все на світі. Всі банки, крім одного, змушені були відмовитися від нових підходів до контролю просто тому, що їх персонал абсолютно заплутався в цій інформації.

Менеджер того єдиного банку, який розробив цілком застосовну систему контролю, був розумніший і ні енергійніше інших. Його підхід, однак, вигідно відрізнявся хорошим розумінням тих факторів, які роблять контроль і розповсюдження інформації ефективними. Секрет цього менеджера полягав в те, що він спочатку перевіряв всі розроблені інструкції на своїх дочках-підлітках. Якщо дівчата, які нічого не розуміли в банківській справі, розуміли описану ним процедуру, то менеджер міг бути впевнений, що і банківські службовці зрозуміють її напевно.

Економічність контролю

Дуже рідко прагнуть досягти за допомогою контролю повної досконалості в роботі організації, оскільки прогресуючі удосконалення і поліпшення на останніх етапах вимагають непропорційно великих витрат зусиль і коштів. Так, наприклад, кількість відвантажень продукції, одержуваних якоїсь звичайної фірмою, майже напевно не дуже велике. І тому, якщо вантаж не дуже цінний або якщо його досить легко підрахувати, краще оприбуткувати всю постачання в цілому, і примиритися з можливими розкраданнями, ніж перевіряти зміст кожного ящика - це буде коштувати дуже дорого.

Ніколи не слід забувати, що всі витрати, здійснювані організацією, повинні приводити до збільшення її переваг і доходів. Витрати засобів мають наближати організацію до намічених цілей. Таким чином, якщо сумарні витрати на систему контролю перевершують створювані нею переваги, організації краще не використовувати цю систему контролю взагалі, або ж ввести менш ретельний контроль. Взагалі, оскільки в контролі приховано багато побічних витрат, таких як витрати робочого часу і відволікання ресурсів, які могли б бути витрачені на вирішення інших задач, то для того, щоб контроль був економічно виправданий, відношення витрат до можливого прибутку у нього має бути досить низьким.

Звичайно, для того щоб визначити реальне співвідношення витрат і прибутку для системи контролю, необхідно розглядати як довгострокові аспекти, так і короткострокові. Так, наприклад, для більшості ресторанів безглуздо контролювати вартість кожного блюда в меню з точністю до одного цента. Для мережі ресторанів «МакДональд» подібний контроль може обернутися багатьма мільйонами доларів прибутку, оскільки один цент - це помітна частка вартості страви в ресторанах, до того ж умножаемая на багато мільярдів проданих порцій.

Якщо і існує яке-небудь тверде правило контролю, то воно, насамперед, полягає в тому, що будь-який контроль, який коштує більше ніж він дає для досягнення

цілей, не покращує контролю над ситуацією, а спрямовує роботу по хибному шляху, що є ще одним синонімом втрати контролю.

Контроль на міжнародному рівні

Коли організації здійснюють свій бізнес на зарубіжних ринках, функція контролю набуває додатковий ступінь складності. Оскільки при виході на міжнародний рівень кількість цілей підприємницької діяльності значно збільшується, то контроль у цьому випадку здійснювати важче. Менеджери повинні не лише встановлювати стандарти, вимірювати результативність і здійснювати коригуючі дії для свого бізнесу всередині країни, але й здійснювати аналогічні операції для свого міжнародного бізнесу. Очевидно, що чим більш глобальний їх бізнес, тим складніше здійснювати функцію контролю.

Додатковий фактор, що ускладнює ситуацію з контролем, пов'язаний з можливими комунікаційними проблемами, що виникають між центральною штаб-квартирою корпорації і її філіями і дочірніми фірмами. Подібні проблеми можуть виникати із-за географічної віддаленості, мовних і культурних бар'єрів. Так, наприклад, американський стиль контролю полягає у тому, щоб вибрати ряд співробітників і покласти на них відповідальність за досягнення цілей і проведення програм. У рамках мексиканської культури відповідальність сприймається як щось фатальне. Якщо менеджер-американець скаже менеджеру-мексиканцю із мексиканського відділку фірми, що той несе особисту відповідальність за невдачу, то нанесе йому цим серйозна образа. Більш того, на думку професора Арвіда Фатака, «детальне інформування, яке є елементом деяких систем жорсткого контролю, неприйнятне з точки зору ряду національних культур».

Менеджерам, які здійснювали контроль під внутристрановом бізнесі і зіткнулися з проблемами при вирішенні цих завдань на міжнародному рівні, можна порадити скористатись наступними прийомами: 1) періодично проводите наради в штаб-квартирі фірми з відповідним персоналом зарубіжних відділень і філій; 2) здійснюйте візити керівництва центрального офісу корпорації у зарубіжні філії і дочірні компанії; 3) призначайте на роботу в зарубіжні філії менеджерів з центральної штаб-квартири; 4) вимагайте надання звітів із зарубіжних відділень в штаб-квартиру фірми з детальним описанням результатів діяльності по окремим напрямкам робіт; 5) здійснюйте різні види бюджетно-фінансового контролю.

Фірма «Інтернешнл Телефон енд Телеграф» («Ай Ті Ті»), наприклад, щомісячно проводить наради менеджерів всіх своїх відділень у штаб-квартирі корпорації у Нью-Йорку. На ці наради запрошуються керівники всіх прибуткових і збиткових структурних одиниць фірми. На нараді обговорюються звіти, підготовлені кожним таким підрозділом «Ай Ті Ті». В цих звітах містяться докладні відомості про обсяги продажів, прибутку, відсотках на вкладений капітал і т.д. Крім того, очікується, що всі менеджери повідомлять про свої поточні і очікувані проблеми, що виникають в ході господарської діяльності. Більш того, вони повинні бути у змозі пояснити, чому виникли ці проблеми і як вони збираються їх вирішувати (див. приклад 14.2.).

ПРИКЛАД 14.2.
Замикаючи контакти

Багатонаціональні компанії часто створюють громіздкі і дорогі системи контролю своїх глобальних операцій та координації виникають при цьому різноманітних і часто суперечать один одному вимог. По мірі розширення завдань координації та контролю, апарат центральної штаб-квартири стає все більш громіздким і потужним, в той час як керівництво відділень в окремих країнах стає просто передавальною ланкою товарів і стратегії, розробленої в центрі. Але такі фірми володіють одним великою перевагою перед фірмами, діють у межах однієї країни. Вони відчувають вплив більшого числа різноманітних стимулів з боку навколишнього середовища. Великий спектр переваг покупців, широкий спектр ліній поведінки конкурентів, більш серйозний перелік різних державних замовлень, значно більше різноманітні джерела технологічної інформації - все це представляє ефективний механізм для різних нововведень і придбання фірмою багатого досвіду. Для реалізації цієї переваги необхідно, щоб організація була чутлива до впливів навколишнього середовища і реагувала на зібрану таким чином інформацію.

Керівництво відділень у різних країнах слід розглядати не як ланка для передачі вказівок з центральної штаб-квартири, а як цінне джерело інформації і досвіду, що дозволяє отримати додаткові конкурентні переваги. Найкращий спосіб використання цих ресурсів полягає не в централізованому управлінні і контролі, а в спільних зусиллях і об'єднання до того розрізнених можливостей центру та його філій. При наявності таких взаємозв'язків менеджери всіх рівнів в багатонаціональній фірмі будуть міцно з'єднані між собою.

Джерело: Christopher A. Bartlett and Samantra Ghoshal, «Tap Your Subsidiaries for Global Reach», Harvard Business Review, November-December 1986, p. 94.


Аналізуючи результативність діяльності зарубіжних філій фірми, потрібно, проте, обов'язково пам'ятати, що покладати на менеджера філії відповідальність можна тільки за те, що знаходиться під його контролем. Так, наприклад, якщо виявиться, що основною причиною слабкої результативності зарубіжної філії є дії уряду чи несподіване підвищення цін на сировину або матеріали, то покладати за це відповідальність на менеджера не варто, оскільки ці фактори знаходяться поза межами його контролю. З іншого боку, звичайно, у тій мірі, в якій вплив цих факторів можна було передбачити, відповідальність за результати потрібно покласти на менеджера. Якщо якісь тенденції могли бути прийняті до уваги, то слід удосконалити систему планування зарубіжної філії так, щоб вона давала можливість врахувати тенденції, які характеризуються високою вірогідністю впливу на показники діяльності філії.

Нарешті, багатонаціональні фірми повинні, як і внутристрановые фірми, застосовувати і фінансові, і нефінансові заходи контролю. До нефінансовим характеристиками, підлягають контролю, належать частка продукції фірми на ринку, продуктивність праці, образ фірми у країні і у суспільстві, моральний рівень співробітників, взаємовідносини з профсоюзами і відносини з урядом приймаючої країни.

Інформаційно-управляючі системи в плануванні та контролі

Серед функцій управління найбільш явно взаємопов'язані між собою функції планування і контролю. Як було зазначено вище, багато дії з планування проводяться так, щоб було легше здійснювати контроль майбутньому. І для планування, і для контролю необхідна своєчасна, конкретна, точна інформація, ефективна по відношенню до витрат на її отримання.

Необхідність формальної інформаційної системи

Велика частина інформації, на підставі якої щодня приймаються рішення, виходить неформальним шляхом. Керівник спілкується з підлеглими, розмовляє з колегами і клієнтами, читає газети і ділові періодичні видання. Із цих джерел він дізнається багато корисного, але цієї інформації далеко не достатньо для прийняття рішень по управлінню справами навіть маленькій організації. Кількість інформації, яка з'являється в результаті діяльності певної організації і має вплив на успіх ведення справ, а також швидкість, з якою ця інформація змінюється, робить необхідним для керівництва застосування формальних методів збору та обробки інформації.

Кількість інформації і виникають при управлінні проблеми помітно збільшуються з зростанням розмірів організації. Однак навіть відносно маленька організація повинна переробляти набагато більший обсяг інформації, ніж це зазвичай здається. Розглянемо середнього розміру мережа з 20 магазинів роздрібної торгівлі з щорічним обсягом продажу в 10 млн. дол. Така фірма може мати 300 службовців, які працюють на основі погодинних ставок з кількома різними рівнями заробітної плати. Після кожної робочого тижня адміністрація повинна визначити заробіток кожного службовця, грунтуючись на даних про відпрацьованому часу, кількості виписаних чеків і відняти правильну суму податку. Фірма може мати справу з сотнями різних постачальників і відпрацьовувати тисячі замовлень в рік. Поточні інвентарні відомості можуть містити кілька сотень різних видів товарів, причому кількість кожного товару може постійно змінюватися і повинно контролюватися. Крім того, щорічно з клієнтами укладаються десятки тисяч угод, в результаті чого змінюється величина товарних запасів і готівкових грошей. Крім цього є інформація про зовнішнього середовища підприємства: це закони, торгові правила, урядові документи, дії конкурентів і т.д. Таким чином, адміністрація навіть такий невеликий фірми повинна переробляти більше мільйона одиниць інформації в рік. Потік ж інформації в дійсно великої організації з сотнями тисяч службовців, тисячами різних товарів і оборотними фондами тисячі мільйонів доларів вже є незбагненним.

Безліч конкретних видів діяльності, щодо яких необхідна інформація, є лише верхівкою айсберга. У більшості випадків тут проблем не виникає. Справжні труднощі з'являються при необхідності стежити за змінами ситуації. Ресурси будь-якої організації постійно перебувають у стані рухи. У будь-який момент часу в наявності є більша або менша кількість товарних запасів, готівкових грошей, прибуткових і витратних рахунків. Організація звільняє працівників і наймає нових. Освоєння нової технології може призвести до зміни швидкості, з якої споживається сировину і випускається готова продукція. Якщо і зовнішнє середовище мінливе, то життєво важливі для організації події можуть відбуватися з приголомшливою швидкістю. І якщо адміністрація вчасно не буде отримувати інформацію про ці зміни, наслідки можуть бути просто згубними.

Справитися з цим потоком інформації так, щоб адміністрація могла приймати ефективні рішення і успішно вести справи організації, - в цьому і полягає мета інформаційно-керуючої системи, скорочено ІУС.

Було запропоновано безліч визначень ІУС, що породило значну плутанину і непорозуміння. Тут інформаційно-керуюча система визначається як формальна система для видачі адміністрації інформації, необхідної для прийняття рішень.

ІУС повинна видавати інформацію про минуле, сьогодення і передбачуваному майбутньому. Вона повинна відстежувати всі стосовні до справи події всередині організації та поза її. Загальною метою ІУС є полегшення ефективного виконання функцій планування, контролю і виробничої діяльності. Найважливішою її завданням є видача потрібної інформації потрібним людям в потрібний час.

Щоб зрозуміти, що таке ІУС, потрібно знати, чим вона не є. Почнемо з того, що ІУС не є єдиною всеосяжною інтегрованою системою для задоволення всіх потреб адміністрації в інформації. Оскільки може виникнути бажання отримати систему такого характеру, потрібно обмовитися, що з-за великих складнощів в реальних організаціях ймовірність створення її мала. ІУС якоїсь організації швидше складається з ряду інформаційних систем, кожна з яких служить для прийняття рішень в деякій конкретній області.

Друга невірна посилка полягає в тому, що ІУС незмінно передбачає застосування комп'ютерів. Дійсно, останні досягнення в області технології обробки даних внесли величезний внесок у створення інформаційно-керуючих систем. Деякі типи ІУС були б неможливі без тієї швидкості і точності обробки даних, які дають комп'ютери. Однак цілі управління вимагали та інформації, та системи для її отримання задовго до винаходу комп'ютерів. Щотижневий звіт про продажі, вивчення кон'юнктури ринку, щоденний огляд новин, що ЦРУ готує для президента, доповіді інспекторів про просте машин, а також підготовлюється з допомогою ЕОМ огляд щоквартальних продажів в основних секторах економіки, використовуваний вищою адміністрацією фірми «Америкен Телефон енд Телеграф» - все це приклади застосування ІУС.

Комп'ютерна революція і ІУС

Комп'ютерна революція призвела до суттєвих змін в обробці інформації організаціях. Одне з досліджень в області практики управління показало, що електронна обробка даних та інформаційно-керуючі системи - це два найбільш широко застосовувані в управлінні інструменту. Їх використовують дев'ять з десяти компаній. За наявними оцінками, до початку 90-х років 60% робочих місць в США буде в якійсь мірі залежати від діяльності з обробці інформації. Витрати на цю діяльність, за деякими оцінками, становлять принаймні 70% від валового національного продукту . Суттєвою частиною цієї тенденції з'явиться зростання використання мікрокомп'ютерів, які вже достатньо малі, щоб розташовуватися прямо на робочому місці керівника і ціна яких - вже не дорожче хорошою пишучої машинки. Крім того, за програмами вузів, центрів підвищення кваліфікації та вищих шкіл бізнесу готується перше покоління студентів з комп'ютерної грамотністю.

Широке поширення комп'ютерів в організаціях дозволить керуючим всіх рівнів використовувати в своєї діяльності великі обсяги інформації. Наприклад, керуючий місцевого супермаркету може отримувати щоденну, щотижневу, щоквартальну або річну інформацію про те, які види товарів продаються, за якою ціною, в яких кількостях, що потрібно перезаказать, які поточні витрати і доходи, якими вони можуть бути в наступному році і т.д. Частина цієї інформації виходить автоматично, коли контролер з допомогою комп'ютеризованого касового апарату зчитує записану на упаковці шифровану інформацію про товар. До впровадження ІУС такого типу час і кількість інформації, необхідні для проведення подібного аналізу, досягали астрономічних величин.

Ось що йдеться в одному доповіді, исследующем, які зміни внесли комп'ютери роботу керуючого:

«Окремі керівники можуть приймати рішення, грунтуючись на інформації, підготовлюваної всередині їх компаній, без виходу на сторонні бази даних, включаючи загальноекономічну і промислову статистику. Внутрішньофірмові бази даних дозволяють менеджеру отримувати інформацію про його бізнесі, про ринках, конкуренції, ціни і прогнози за кілька годин - а коли-то на це йому були потрібні місяці роботи... Завдяки цій новій автоматизації процедура прийняття рішень, яка раніше була прерогативою вищого керівництва, тепер передається перебувають на виробництві керуючим, які тепер краще поінформовані».

Для цілей контролю будь-якого типу комп'ютери можуть давати керуючим інформацію, яка допомагає їм порівняти планові і фактичні результати, рано виявляти розбіжності в них і вносити корективи для вирішення виниклих проблем. Однак, як і всі інструменти управління, комп'ютеризовані інформаційні системи працюють так, як вони спроектовані і не можуть виявитися краще. Далі будуть розглянуті питання проектування ІУС і способи підвищення їх ефективності.

Проектування ІУС

Не буде перебільшенням сказати, що мета ІУС полягає не тільки в тому, щоб просто видати і обробити деяку інформацію. ІУС повинна бути орієнтована на користувача, тобто інформація, яку вона обробляє, повинна служити потребам тих керівників, які її отримують.

 

Таблиця 14.2. Інформаційні потреби різних категорій управлінської діяльності

 

Джерело: G. Anthony Gorry and Michael Scott Morton, «A Framework for Management Information Systems», Sloan Management Review, vol. 13 (Fall 1971), p.58. © 1971. All rights reserved.

 

При проектування інформаційної системи потрібно мати на увазі, що інформаційні потреби керуючих різні і залежать від їх рівня в ієрархії функціональних обов'язків.

ІУС І УПРАВЛІНСЬКА ДІЯЛЬНІСТЬ. Вивчаючи розходження в інформаційних потребах керуючих, Роберт Н. Ентоні розділив види управлінської діяльності на три категорії.

1. Стратегічне планування - процес прийняття рішень щодо цілей організації, зміни цих цілей, використання ресурсів для досягнення цих цілей і щодо стратегій, які обумовлюють отримання, використання та розміщення цих ресурсів».

2. Управлінський контроль - «процес, за допомогою якого керівники забезпечують отримання ресурсів і їхнє ефективне використання для досягнення загальних цілей організації».

3. Оперативний контроль - процес забезпечення ефективного і кваліфікованого виконання конкретних завдань» .

Ці категорії діяльності приблизно відповідають обов'язків керуючих вищої, середньої та низової ланки. Як вважають Горрі і Мортон, ІУС повинна давати інформацію, що відповідає різним вимогам, що пред'являються до кожній з категорій, перерахованих Ентоні. Приклад цього показаний в табл. 14.2.

Наприклад, діяльність керівників вищої ланки з стратегічного планування включає, в першу чергу, питання майбутньої взаємодії між організацією і навколишнім середовищем. Таким чином, керуючим вашого ланки потрібна інформація із зовнішніх джерел. Ця інформація не повинна бути дуже детальної і повинна мати досить широкі межі, щоб були зрозумілі тенденції. Не потрібно також і дуже великої точності. Прогноз збільшення попиту на економічні автомобілі в 1986 р., який згодом виявляється неточним на 10 млн. дол., істотно не знижує ефективності стратегічного планування фірми «Дженерал Моторс».

Інформація для управлінського контролю необхідна керуючим і вищої, і середньої ланки. Природно, вона повинна надходити як з внутрішніх так і з зовнішніх джерел. Наприклад, керівники вищої ланки мають потребу в інформації про роботи основних підрозділів своєї компанії і про діяльність конкуруючих організацій. Керівнику середньої ланки потрібна інформація про продуктивності, витрати, обігу і, можливо, про зміни в вимоги споживача або в області технології. Ця інформація повинна бути більш детальним, мати більш вузькі межі і бути більш точною, ніж та, що потрібно для стратегічного планування. Вона також повинна надходити через більш короткі проміжки часу, так як тимчасові рамки прийнятих рішень тут менше.

Інформація для цілей оперативного контролю, яка стосується повсякденної діяльності, повинна бути дуже точною, вузькою й останньою. Вона повинна надходити майже виключно з внутрішніх джерел. Наприклад, керуючий безпосередньо на виробництві повинен точно знати, скільки годин кожен день працює кожен працівник, який денної або тижневий обсяг випуску, а також скільки матеріалу використано і пішло у відходи.

Крім того, керівникам потрібна специфічна інформація, що відноситься до області їх конкретної професійної діяльності. Так, керуючому по збуту потрібна інформація про торгових угодах, про вподобання споживача, про конкурентоспроможності нових товарів, про витрати на дослідження. Детальна інформація про технічних умовах на новий виріб, яка принципово важлива для керуючого виробництвом, не є істотною для прийняття рішень, що стосуються збуту. Дійсно, якщо ІУС буде регулярно видавати таку інформацію керуючого по збуту, то це буде лише заважати йому в роботі, забирати час і вносити сум'яття.

ЗОВНІШНЯ СЕРЕДОВИЩЕ І ІУС. Повинні прийматися до уваги і зовнішні обставини, в яких працює організація. Як вважають Хендерсон і МакДэниэл, рухливість і невизначеність зовнішнього середовища визначають, які способи вироблення інформації є найбільш придатними.

Хендерсон і МакДэниэл описують чотири основних способи вироблення інформації: самоспостереження, взаємодія, повідомлення та аналіз. Самоспостереження - це власні джерела інформації людини: освіта, досвід, кваліфікація та інші набуті знання. Взаємодія - це зустрічі з одним або кількома людьми, протягом яких відбувається взаємний обмін інформацією. Повідомлення - це листи, файли даних і спеціально організовані дослідження. Аналіз - це вироблення інформації шляхом використання кількісних моделей і методів прийняття рішень.

Якщо рухливість і невизначеність зовнішньої обстановки мінімальні, то багато рішення можуть бути запрограмовані і прийняті допомогою заздалегідь певних процедур. Це дозволяє пропорційно збільшити використання знеособлених джерел інформації, таких як повідомлення і аналіз. Однак, так як багато рішень є нестандартними і невизначеними, то для їх прийняття потрібно використовувати більше інформації з особистих джерел, таких як взаємодію і самоспостереження. Складність використання таких джерел вимагає від керівництва приділяти особливу увагу таким поведінкових факторів, як колективна думка, розбіжності і неформальні взаємовідносини, які часто впливають на якість і кількість одержуваної інформації.

ЕТАПИ ПРОЕКТУВАННЯ ІУС. Є кілька думок про те, як слід проектувати інформаційно-керуючу систему. Даний огляд ґрунтується на поглядах Расселла Акоффа. Він вважає, що процес проектування ІУС складається з п'яти етапів:

1. Аналіз системи прийняття рішень. Процес починається з визначення всіх типів рішень, для прийняття яких потрібно інформація. Повинні бути враховані потреби кожного рівня і функціональної сфери.

2. Аналіз інформаційних вимог. Визначається, як описано вище, який тип інформації вимагається для ухвалення кожного рішення.

3. Агрегування рішень. Якби для прийняття кожного рішення потрібна спеціальна інформаційна система, ІУС була б безнадійно складною. Як вважає Акофф: «Рішення, для прийняття яких потрібно одна і та ж або значно перекриваються інформація, повинні бути згруповані в одну завдання управління. Це зменшить кількість інформації, необхідної управителю для його роботи, і, ймовірно, полегшить її розуміння». Іншими словами, ІУС повинна бути скоординована і інтегрована з організаційної структурою. Облік досвіду рішень, прийнятих одним керівником або групою, значним чином «направляє» процес створення ІУС.

4. Проектування процесу обробки інформації. На даному етапі розробляється реальна система для збору, зберігання, передачі та модифікації інформації. Якщо передбачається використання комп'ютера, повинні враховуватися можливості персоналу для обробки даних. На рис. 14.6. показана структура процесу обробки інформації.

5. Проектування та контроль за системою контролю. Останній, найважливіший етап - це створення і втілення системи, що служить для оцінки видається ІУС інформації і дозволяє розпізнавати і виправляти помічені помилки. Крім того, було б необхідно мати можливість модифікувати ІУС відповідно із змінами ситуації. Професор Акофф зазначає: «Потрібно допустити, що проектована система буде мати багато недоліків, в тому числі значних. Отже, необхідно визначити, у чому саме вона має недоліки, і створити процедури для їх виявлення і коригування системи з метою їх усунення. Таким чином, слід проектувати систему так, щоб вона була гнучкою і приспособляемой».

Підвищення ефективності ІУС

При в обговоренні питань проектування інформаційно-управляючих систем відзначалися деякі з вимог до підвищення їх ефективності, наприклад, вимога, щоб тип видаваної інформації відповідав потребам керуючого для прийняття ним рішення.

На жаль, безліч потенційних проблем не дозволяє ефективно працювати навіть такий ІУС, яка, на перший погляд і добре спроектована. Можливо, потенційні користувачі не зрозуміють переваг системи або будуть відчувати страх перед нею і не захочуть нею користуватися. Може також виявитися, що система вийшла занадто дорогий. Нижче пропонуються кілька порад, як вирішити ці та інші проблеми, щоб нова ІУС виявилася ефективною не тільки на папері, але і на практиці.

УЧАСТЬ КОРИСТУВАЧІВ У ПРОЕКТУВАННІ СИСТЕМИ. Складні комп'ютеризовані інформаційно-керуючі системи зазвичай проектуються групою фахівців з допомогою сторонніх консультантів. Щоб проектована ІУС була ефективною на практиці, цим фахівцям надзвичайно важливо залучити до процесу проектування тих керівників, які згодом будуть нею користуватися. Ці користувачі краще інших знають, які рішення є головними і яка інформація потрібна для їх прийняття.

Крім того, якщо ті керівники, які будуть користуватися інформацією, не візьмуть певного участі в процесі розробки, може виявитися, що система не буде давати їм необхідної інформації або буде перевантажувати їх даремної інформацією. Як стане видно при розгляді змін у процесі управління (гол. 16), залучення до проектування людей, відповідальних за впровадження, зазвичай зменшує опір змінам.

Підприємство / товарний склад

Рис. 14.6. Модель діяльності виробничої фірми.

Джерело: Jerome Kanter, Management Information Systems, 3rd ed. (Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1984). Reprinted by permission of the publisher.

 

ПРОЦЕС НАВЧАННЯ КОРИСТУВАЧІВ. Зменшити опір змінам також можна, якщо як слід навчити користувачів роботі з системою. Таке навчання має зменшити страх перед невідомістю, який вселяє складна ІУС. І, що найбільш важливо, попереднє навчання дозволить користувачам глибоко дізнатися можливості системи і допоможе їм уникнути «пасток», які є наслідком наявних обмежень. Без такого навчання користувачі можуть опинитися у владі обслуговуючого технічного персоналу і відчувати себе так, ніби ІУС керує ними, а не навпаки. В результаті може виникнути почуття роздратування і небажання користуватися системою.

КРИТЕРІЙ ВИТРАТИ - ЕФЕКТИВНІСТЬ. ІУС не може вважатися ефективною, якщо вигоди від її використання помітно не перевищують витрати на її створення. Найкраща ІУС - це не обов'язково такий, що дає найбільшу кількість інформації і найбільшу точність і швидкість. Найкраща система - це система, яка дає інформацію такого кількості і якості, яке необхідне для цілей управління при найменших можливих витратах. Вартість експлуатації ІУС значно перевершує витрати на оплату праці спеціалістів і вартість обладнання обробки даних. До складу витрат входить час, витрачений на її проектування, встановлення, навчання персоналу, а також час і витрати, пов'язані зі збором, накопиченням і обробкою інформації. Оцінкою ж економічної ефективності ІУС часто нехтують. Особливо це відноситься до безприбутковим організаціям. Ілюстративний приклад 14.3. показує, як можна знизити витрати банків за допомогою ІУС.

ВІДБІР ПОТРІБНОЇ ІНФОРМАЦІЇ. Одна з важливих проблем, пов'язаних з новою технологією ІУС - це легкість, з якою можна видавати надмірна кількість інформації. А надлишок інформації так само ускладнює процес прийняття рішення, як і її недолік. Похований під купою несуттєвих фактів, керівник або може переглянути важливу інформацію, або не зможе досить швидко засвоїти її для своєчасного прийняття рішення. Отже, добре спроектована ІУС вибірково постачає керівника інформацією лише того типу, яка необхідна для його діяльності. По можливості, інформацію необхідно якомога щільніше стиснути», щоб прискорити процес її накопичення.

Ось що каже керуючий каліфорнійського відділення фірми «Шеклі» з виробництва харчових добавок, косметики та миючих засобів щодо нестачі потрібної інформації: «Наша база даних була в такому поганому стані, що ми ризикували прийняти необачні рішення». А ось його думка про знову спроектованої для корпорації ІУС: «Вперше керівництво може оцінити фінансові наслідки рішень, що приймаються обслуговуючим персоналом різних рівнів».

ОБСЛУГОВУЮЧИЙ ПЕРСОНАЛ ТА ТЕСТУВАННЯ ОБЛАДНАННЯ. Якщо ІУС використовує комп'ютер, то організація повинна найняти відповідну кількість обслуговуючого технічного персоналу й операторів. Ці фахівці повинні стати частиною організації і перейнятися розумінням того, що їх обов'язок - допомогти організації в досягненні її цілей, а не просто забезпечити безвідмовну роботу комп'ютерів. Крім того, нові комп'ютери та програми можуть погано працювати за наявних помилок. Тому всі виробники настійно рекомендують, щоб обладнання було перевірено на точність процесі роботи в паралель з іншими системами, перш ніж на систему можна буде покластися.

 

ПРИКЛАД 14.3.

Зниження банківських витрат з допомогою інформаційно-керуючої системи

 

Три самих великих банку країни не тільки контролюють близько однієї третини активів, належать 50 основним банкам, але і є законодавцями моди в галузі інформаційного управління. І ці три банки - «Бенк оф Америка», «Сітікорп» і «Чейз Манхеттен Бенк» - часто знаходяться на передньому краї автоматизації контор так само, як вони були попереду і тоді, коли з'являлися перші комп'ютери. За допомогою об'єднання в єдину комунікаційну мережу всіх текстових процесорів «Бенк оф Америка» сподівається знизити темпи зростання оплати праці клерків, а ці темпи до цього досягали 10% в рік. За останні три роки, за словами представника компанії, з допомогою мережі текстових процесорів банку вдалося заощадити 4,5 млн. дол.; в наступному році очікується економія в розмірі б млн. дол.

«Сітібенк» - це другий за величиною банк країни і визнаний «полігон» експериментування в галузі автоматизації праці банківських службовців. Можливо, він першим з банків створить так звану «контору завтрашнього дня». Керівництво цього банку виступає за повне виключення папери у своїх конторських операціях.

Один з шляхів до цієї мети - використання комп'ютеризованої системи мікрофільмів, в якій дані зберігаються на микропленке, а комп'ютер забезпечує швидке внесення в них змін. «Сітібенк» також встановив у себе три створені фірмою «Микроформ» системи мікрофільмів, що дозволяє вносити зміни з допомогою комп'ютера. Система, придбана в 1976 р. за 1 млн. дол., приносить щорічну економію в 100 тис. дол.

Джерело: «Productivity and Information Management», Fortune, March 12, 1979, p. 40 (an advertisement prepared by International Data Corporation).


МОДЕРНІЗАЦІЯ СИСТЕМИ І ДАНИХ. Як і більшість інших допоміжних засобів управління, на роботу ІУС впливають зміни внутрішніх і зовнішніх обставин. Будь-яка зміна в структурі організації зазвичай означає, що якусь конкретну інформацію потрібно буде направляти за іншою адресою. Наприклад, якщо вище керівництво робить кроки до децентралізації організаційної структури, необхідно модифікувати ІУС таким чином, щоб забезпечувати керівників нижчих ланок звітами та іншою інформацією, яка раніше була адресована тільки вищому керівництву. Аналогічно, якщо відбулася зміна цілей, наприклад, внаслідок рішення випускати новий виріб, потрібно так змінити і модернізувати ІУС, щоб вона видавала інформацію про нових споживачів та конкурентів. Якщо від урядових органів надходять нові розпорядження щодо оподаткування, безпеки вироби, споживчої інформації, гарантій прав на роботу тощо, необхідно модернізувати ІУС з метою збору, зберігання, обробки і розподілу нової необхідної інформації. В одному звіті у зв'язку з цим йдеться: «По самій природі їхньої професії керівні працівники не можуть передбачити, яка саме інформація може їм знадобитися. Зміни банківського відсотка, можливе злиття компаній, оголошення конкурентів про випуск нового виробу може змусити керуючого розшукувати відповідні дані і збирати буквально по крихтах необхідну йому для ухвалення рішення інформацію. Навіть рутинний аналіз оперативних даних може породити найнесподіваніші питання».

Резюме

1. Контроль - це процес, що забезпечує досягнення цілей організації. Він необхідний для виявлення і вирішення виникаючих проблем раніше, ніж вони стануть занадто серйозними, і може також використовуватися для стимулювання успішної діяльності.

2. Попередній контроль зазвичай реалізується у формі певної політики, процедур і правил. Перш всього він застосовується по відношенню до трудових, матеріальних і фінансових ресурсів. Поточний контроль здійснюється, коли робота вже йде і звичайно виготовляється у вигляді контролю роботи підлеглого його безпосереднім начальником. Заключний контроль здійснюється після того, як робота закінчена або закінчився відведений для неї час.

3. Поточний і заключний контроль засновується на зворотних зв'язках. Керуючі системи в організаціях мають розімкнений зворотний зв'язок, оскільки керівний працівник, що є по відношенню до системи зовнішнім елементом, може втручатися в її роботу, змінюючи і цілі системи, і характер її роботи.

4. Перший етап процесу контролю - це установка стандартів, тобто конкретних, піддаються вимірюванню цілей, що мають тимчасові кордони. Для управління необхідні стандарти в формі показників результативності об'єкта управління для всіх його ключових областей, які визначаються при плануванні.

5. На другому етапі порівняння показників функціонування із заданими стандартами визначається масштаб допустимих відхилень. У відповідності з принципом виключення, тільки істотні відхилення від заданих стандартів повинні викликати спрацьовування системи контролю, інакше вона стане неекономічною і нестійкою.

6. Наступний етап - вимірювання результатів - є звичайно самим важким і дорогим. Порівнюючи виміряні результати із заданими стандартами, менеджер отримує можливість визначити, які дії необхідно робити.

7. Такими діями можуть бути зміни деяких внутрішніх змінних системи, зміна стандартів або невтручання в роботу системи.

8. Контроль часто має сильний вплив на поведінку системи. Невдало спроектовані системи контролю можуть зробити поведінку працівників орієнтованою на них, тобто люди будуть прагнути до задоволення вимог контролю, а не до досягнення поставлених цілей. Такі дії можуть також привести до видачі невірної інформації.

9. Проблем, виникають внаслідок впливу системи контролю, можна уникнути, задаючи осмислені прийнятні стандарти контролю, встановлюючи двосторонній зв'язок, задаючи напружені, але досяжні стандарти контролю, уникаючи зайвого контролю, а також винагороджуючи за досягнення заданих стандартів контролю.

10. Контроль є ефективним, якщо він має стратегічний характер, націлений на досягнення конкретних результатів, своєчасний, гнучкий, простий і економічний.

11. Контроль у міжнародному масштабі є особливо важкою справою через велике числа різних областей діяльності і комунікаційних бар'єрів. Результативність контролю можна поліпшити, якщо періодично проводити зустрічі відповідальних керівників в штаб-квартирі організації і за кордоном. Особливо важливо не покладати на іноземних керівників відповідальність за вирішення тих проблем, які від них не залежать.

12. Інформаційно-управляюча система (ІУС) - це формальна система, яка забезпечує керівних працівників інформацією, необхідної їм для прийняття рішень. Ефективна ІУС приймає до уваги відмінності між рівнями управління, сферами дії, а також зовнішніми обставинами і дає кожному керівникові інформацію тільки того типу і якості, яка йому необхідна.

13. Основними етапами створення ІУС є аналіз системи прийняття рішень, аналіз вимог до інформації, агрегування (групування) рішень, проектування системи обробки інформації, а також створення системи управляючих впливів і її контроль.

14. Для підвищення ефективності ІУС необхідно залучати користувачів до процесу створення системи, проводити навчання користувачів, концентрувати увагу лише на потрібній інформації, забезпечувати високі економічні показники роботи системи, містити необхідний штат технічних працівників для її обслуговування, проводити тестування ІУС, а також модернізувати її у відповідно з виникаючими змінами.

ПИТАННЯ ДЛЯ ПОВТОРЕННЯ

 

1. Яка роль контролю в управлінні?
2. Які основні типи контролю з точки зору часу їх здійснення по відношенню до виконуваної роботи?
3. Що таке контроль з використанням зворотного зв'язку?
4. На які етапи розпадається процес контролю?
5. У чому полягає взаємозв'язок між плануванням і контролем?
6. Чому менеджер повинен враховувати поведінкові аспекти контролю?
7. Чому формування бюджету настільки важливо для процесу управління?
8. У чому полягають відмітні характеристики стандартів, що застосовуються для контролю?
9. Чому настільки важливо встановити масштаб допустимих відхилень?
10. Ніж характеризується ефективний контроль?

 

ПИТАННЯ ДЛЯ ОБГОВОРЕННЯ

 

1. На конкретних прикладах опишіть взаємозв'язок процесів планування і контролю.
2. Розробіть приклад реалізації моделі процесу контролю в конкретній організації.
3. Опишіть досвід або дайте приклад ситуації, в якій контроль суперечливо впливає на поведінку людей. Як цього можна уникнути?
4. Чим буде відрізнятися контроль у децентралізованій і сильно централізованої організаціях?
5. Можуть керуючі успішно використовувати контроль для того, щоб змусити співробітників пристосуватися до цінностей організації?

 

Ситуація для аналізу: Контроль у корпорації «Дженерал Електрик Кредит»

Корпорація «Дженерал Електрик Кредит» (ДЕК) - це неконсолідоване дочірнє підприємство, що повністю належить фірмі «Дженерал Електрик». Компанія має в США більше 100 контор, 6700 службовців. Це друга за величиною в світі кредитна компанія, пов'язана з 22 різними видами економічної діяльності. Ці 22 види діяльності об'єднані у п'ять основних відділень, здійснюють централізовано деякі види діяльності, такі як аналіз, бухгалтерський облік, оподаткування і планування бізнесу.

ДЕК має кілька відділень, які здійснюють пошук і розробку фінансових можливостей. Компанія бере участь у фінансуванні безлічі підприємств від систем кредитування відносин клініка - пацієнт до нафтової розвідки та буріння свердловин.

Сама природа кредитного бізнесу і децентралізована структура ДЕК, здавалося б, роблять проблематичним управління нею. Проте Джеймс Р. Бант, віце-президент і головний бухгалтер-аналітик фірми зазначає, що у компанії є три види важелів управління.

На верхньому рівні ДЕК використовує ті ж економічні важелі, що і більшість великих компаній: фінансові кошториси, внутрішні та зовнішні перевірки. Другий тип важелів управління - це аналіз всіх угод. Число рівнів в цьому процесі аналізу залежить від розміру операції. Так, для звичайної угоди може знадобитися два або три рівні аналізу, а дійсно велика угода розглядається керівництвом відділення компанії або, в деяких випадках - радою директорів.

Третій вид органів контролю застосовується на самих нижніх рівнях організації. Система контролю включає звіти про доходи і втрати на рівні відділення з використанням деталізованих бюджетних матриць і процедур звітності.

Джерело: Nathaniel Gilbert, «Inside GECC: Managing the Largest 'Non-bank'», Management Review, May 1986, pp. 24,26 - 30.

Питання

 

1. Обговоріть ступінь застосовності і простоти трирівневої системи контролю.

2. Необхідний контроль в даному випадку?

3. Забезпечує трирівнева система контролю базу для оперативного управителя та стратегічного контролю?

Література

1. Peter F. Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices (New York: Harper & Row, 1973).
2. Richard A. Smith, Corporations in Crisis (Garden City, N.Y.: Doubleday, 1963), pp. 207-249.
3. William H. Newman, Constructive Control: Design and Use of Control Systems (Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1975), p. 33.
4. Martin R. Moser, «Measuring Performance in R&D Settings», Research Management, September-October, 1985, pp. 31-32.
5. D. Searfoss and R. Monszka, «Perceived Participation in the Budget Process and Motivation to Achieve the Budget», Academy of Management Journal (December 1973), pp. 541-554.
6. «Gillette: A New Shampoo Aims for More of the Unisex Market», Business Week, April 3,1978, pp. 96-97.
7. John P. Kotter, Organizational Dynamics: Diagnosis and Intervention (Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1978), p. 30.
8. David R. Hampton, Charles E. Summer, and Ross A Webber, Organizational Behavior and the Practice of Management (Glenview, Ill.: Scott, Foresman, 1973), pp. 531-532.
9. Frank J. Jasinski, «Use and Misuse of Efficiency Controls», Harvard Business Review, July-August 1956, pp. 105-112.
10. D. Granick, The Red Executive (Garden City, N.Y.: Doubleday, 1960).
11. Newman, op. cit.
12. Ibid.; Hofstede G. H., The Came of Budget Control (London: Tavistock, 1968).
13. Searfoss and Monezka, op. cit.
14. Rick Hunt, Linda Garrett, and C. Mike Merz, «Direct Labor Cost Not Always Relevant at H-P», Management Accounting, February 1985, pp. 58-62.
15. Arvind V. Phatak, International Dimensions of Management (Boston: Kent, 1938), p. 134.
16. Ibid., pp. 135-136.
17. John Dearden, «MIS Is a Mirage», Harvard Business Review, January-February 1972, p. 90.
18. W. H. Weiss, «Improving Your MIS», Administrative Management, September 1976.
19. J. L. Sardinas, Computing Today: An Introduction to Business Data Processing (Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1981), p. 421.
20. «A New Era for Management», Business Week, April 25,1983, pp. 68, 70.
21. G. Anthony Gorry and Michael Scott Morion, «A Framework for Management Information Systems», Sloan Management Review, vol. 13 (Fall 1971), p. 57. This framework was originally developed in Robert N. Anthony, Planning and Control Systems (Boston: Graduate School of Business Administration, Harvard University, 1965).
22. Ibid.
23. Ibid.
24. J. С. Henderson and R. R. McDaniel, «A Network Model for Personalized Information Systems», Working Paper Series, 76-5 (Columbus: College of Administrative Science, Ohio Slate University, 1976).
25. Russell E. Ackoff, «Management Misinformation Systems», Management Science, December 1967, p. 147.
26. Ibid., p. 154.
27. Ibid.
28. Arnold Barnett, «Preparing Management for MIS», Journal of Systems Management, vol. 23, no. 1 (January 1972).
29. R. Herzlinger, «Why Data Systems in Non-Profit Organizations Fail», Harvard. Business Review, vol. 55, no. 1 (1977), pp. 81-86.
30. «Information Processing: 'What If' Help for Management», Business Week, January 21,1980, p. 73.
31. Ibid.
32. «Helping Decisionmakers Get at Data», Business Week, September 13,1982, p. 118.

Частина 3
Ситуація для аналізу 1
Країна Сафарі

ШЕЙЛА А. АДАМС
Факультет управління університету штату Аризона

З глибоким зітханням Уильбур Томпсон відклав фінансові звіти. Зараз зовсім не до часу були думки про втрати 100 тис. дол. тільки за перший рік, як він почав справу. Ветеринар повідомляв, що загинула друга жирафа, але і це не відвернуло від думки, що знайшли ще одну зебру, растерзанную, мабуть, левами. Цього він зрозуміти не міг. Адже йому обіцяли, що леви, вирощені в неволі, якщо їх добре годувати, не будуть нападати на інших тварин. А годували їх, звичайно, добре. От же рахунки за корм для львова! Але за останні півроку це була третя зебра, на яку вони напали.

Обіцянки! Всі обіцяли, і все ж... Ось, наприклад, взяти хоч це шосе, яке проходить поряд зі входом в його парк. Влада штату запевняли його, що воно буде готове через три місяці після того, як повинна була відкритися Країна Сафарі. І ось пройшло більше, ніж рік - жодних зрушень. Напевно нова адміністрація штату переглянула всі проекти, особливо що стосуються шосейних доріг: платники податків не хочуть збільшення платежів. А що говорити про нову адміністрації! Колишній начальник дорожнього відділу урочисто обіцяв, що вони проведуть дорогу від шосе до Країні Сафарі, а зараз виявляється, що новий начальник серед інших обіцянок переглядає і питання про цю дорозі. А адже якщо дороги не буде - ере парку кінець!

Але самі неприємні звістки були в листі, який він тримав в руках. Це було повідомлення про те, що проти нього і його Країни Сафарі порушено справу за звинуваченням у недбалості. Він згадав Бертонов. Якось минулого літа вони проїжджали через парк. Вздовж всієї доріжки стояли щити з попередженнями, що небезпечно відкривати вікна машин, але один з Бертонівських дітей все ж опустив скло і кинув через вікно бутерброд. Один із левів («Напевно, той, що полює за зебрами», - подумав раптом Томпсон) проковтнув бутерброд і підхопився на дах зупиненої машини, очевидно просячи ще. Бертон, в паніці, різко натиснув на акселератор, не впорався з керуванням, автомобіль з'їхав з доріжки і врізався в найближче дерево. Хоча члени сімейства відбулися подряпинами, але машина була розбита вщент. У справі, яку порушив Бертон, він вимагав компенсацію у розмірі 3 млн. дол., 10 тис. за розбитий автомобіль та 2 млн 990 тис. - за моральну шкоду.

Томпсон знову зітхнув. «І як така чудова ідея могла так погано піти?» - дивувався він.

Три роки тому Томпсону підвернулася можливість придбати за договірною ціною великий ділянка землі в південному Техасі, на якому колись велися пошуки нафти. Група нафторозвідки, якій належала ця земля, намагалася уникнути банкрутства і реалізувала свої фонди. Томпсон ж, колишній тренер бейсбольної команди нижчої ліги, після того як з ним не відновили контракт, шукав якесь нове діло. Його мізерні заощадження швидко танули, і це справа з землею здалося йому можливістю, що обіцяє велику вигоду. Він пам'ятав, яке задоволення вони з сім'єю отримали від подорожі в Африку кілька років тому, і думав, що «відкритий» парк, де люди, залишаючись у своїх автомобілях, могли б спостерігати вільно розгулюють тварин, залучить безліч відвідувачів. Ділянка знаходилася на півдорозі між відвідуваними туристами містечками Сан Антоніо і Корпус Крісті, приблизно в півтора годинах їзди від кожного з них, і лише в 15 милях на захід від нього, в районі містечка Незабаром, в штаті Техас, проходила дорога номер 37, з'єднує два штату. Для тих, хто приїхав до Сан Антоніо, було б спокусливо поїхати на день на африканське сафарі, а туристи; відвідують розташований на узбережжі Корпус Крісті, теж могли б по дорозі заїхати сюди. Згодом, спільно з владою обох містечок можна було б організувати туристські маршрути, включають відвідування обох містечок - і розташований між ними парк. Можливості здавалися безмежними! Томпсон настільки надихнувся, що вклав у цю справу залишки своїх заощаджень і всі гроші, які йому вдалося дістати. Для успіху підприємства належало багато попрацювати. Потрібно було організувати фінансову підтримку, контракти на будівництво, купівлю і перевезення тварин, контракти з фірмами про кормах, підбір і навчання персоналу і десятки інших справ. Він дав згоду на покупку ділянки, заплатив гроші і приступив до довгого і важкого справі по перетворенню шматка землі в посушливому і безплідний південному Техасі в щось, як можна більше нагадує те, що він бачив коли-то в Кенії.

Томпсон об'єднався ще з чотирма компаньйонами і приступив до прибуткового туристського бізнесу. Американці - все більше стали роз'їжджати; все - і подовжені відпустки, і популярність ідеї поїхати у відпустку на машині, і збільшилася частина заробітку, яку можна витратити на відпочинок, - обіцяло успіх практично кожному підприємству, пов'язаного з туризмом. На той мільйон, який він отримав від компаньйонів, він купив землю, а агенту по закупівель, знайомого ще по Африці, він замовив тварин. Відразу ж після повідомлення Томпсона про готовність парку прийняти тварин цей агент брався завезти левів, зебр, газелей, жираф, інших диких тварин і різних мавп. Всі тварини вирощувалися в неволі, і Томпсона запевняли, що з левами, якщо їх добре годувати, ніяких труднощів не буде.

Вздовж кордону ділянки звели паркан висотою 15 футів, повитий виноградом, з колючим дротом по верху. Томпсон посадив на ділянці безліч дорослих дерев і чагарників, викопав озерце в l6 акрів і провів через парк звивисту доріжку. Проїхати весь маршрут з швидкістю 5 - 10 миль в годину можна було щонайбільше за годину. Відвідувачам пропонувалося під час поїздки через парк з цієї добре маркованої доріжці не виходити з машини. Можна було зупинятися і милуватися на ньому або грають тваринами, але за умови, що вікна автомобілів протягом усього часу перебування в парку будуть закриті.

За в'їзд в Країну Сафарі, як повідомляла реклама, дорослі повинні заплатити 5,5 дол., діти - 3,5 дол., діти до двох років - безкоштовно. За окремим парканом знаходилася зона відпочинку зі столами і невеликий ігровий майданчиком. Подорожують, за задумом організаторів, купують квитки, їдуть повільно через парк і закінчують поїздку в зоні відпочинку, де діти і дорослі можуть вийти з машини і розім'ятися.

 

Питання

1. Які помилки містив план Томпсона?

2. Які зустрілися йому труднощів можна було передбачити? Як можна було б їх уникнути?

3. Що ви думаєте про розташування Країни Сафарі?

4. Які способи прогнозування міг використовувати Томпсон, створюючи свій план?

5. Що робити Томпсону в сформованій ситуації?

Ситуація для аналізу 2

Західний Банк

МУРРЭЙ СИЛВЕРМЕН

Професор факультету Державного управління університету Сан-Франциско

Підлогу Глейзер сидів за столом, виглядаючи з вікна своєї контори на 14-му поверсі будівлі штаб-квартири Західного Банку. Він був гордий тим, що встиг зробити з тих пір, як два роки тому, в січні 1986 р. він став президентом цього об'єднаного банку. Банк збільшив свої активи 50 до 70 млн. дол. і повністю впорався з усіма дісталися йому в спадок проблемами по кредитах. Єдину його турботу становила рентабельність банку - вона була все ще значно нижче галузевих норм. Вкладники банку були теж цим стурбовані. Підлога роздумував, чи можна було за цей час зробити що-небудь інакше у справі управління банком.

Західний Банк приносив дуже високий дохід у 70-ті роки та на початку 80-х. Але справи в 1984 і 1985 рр. пішли погано, в першу чергу, із-за проблем, що стосуються «портфеля кредитів» (різні кредити, зроблені приватним особам та організаціям, які утворюють «портфель кредитів». Будучи залежним від багатьох факторів, кожен кредит має певну частку ризику і потенційно може залишитися повністю або частково невиплаченими. (Прим. авт.))*. Крім того, багато членів правління вважали, що банк неадекватно реагував на зміну зовнішньої середовища. Зменшення державного впливу на норму процента за вкладами і перегляд типів організацій, які можуть брати участь у банківській діяльності, призвели до істотних змін вимог, що пред'являються для успішного ведення банківських справ. Банкірам тепер вже не можна було просто сидіти і чекати, поки клієнти прийдуть робити вклади або принижено просити кредитів. Боротьба за клієнта загострювалася, і ті банки, де не було професійного підходу до маркетингу, неминуче залишалися позаду. Більш того, в галузі піднялася хвиля злиттів і поглинань, банки ставали крупніше, і на відміну від минулих тенденцій, банки середнього і великого розміру обганяли у своїй діяльності малі банки.

Правління вважали, що президент, який займав цей пост перед Підлогою, надто був зайнятий нагальними справами, замість того, щоб займатися стратегічними питаннями. Тому і було вирішено рекомендувати на місце президента Підлоги Глейзера. Пол був до цього президентом іншого об'єднаного банку в тій же області і вважався динамічним, досвідченим банкіром, який розумів тенденції промисловості, мав відмінне бачення та якості лідера.

Коли Підлога став президентом, банку бракувало чіткої ринкової орієнтації і довгострокової спрямованості. Банк поніс великі втрати в попередньому році з-за проблем з «портфелем кредитів». Підлогу знав, що вимагалися принципові зміни. Він змістив старшого службовця за позиками та головного службовця з фінансів і звернувся до сторонньої консультаційній фірмі для створення довгострокового плану роботи банку. Оскільки він вважав, що його нові старші службовці будуть зайняті знайомством зі своїми підлеглими і новими справами, а також вирішенням проблем з «портфелем кредитів», він вирішив не залучати їх до процесу планування.

Крім глибокого аналізу питань конкуренції та ринку, фірма-консультант визначила основні внутрішні резерви і слабкості банку. Вона прийшла до висновку, що основні резерви банку укладені в його знає і досвідченою «команді» вищого керівництва і його високої репутації в ділових колах. Основні ж слабкості Західного Банку полягали в недостатньо чіткому визначенні ринку, представляє його головну мету, і відсутності плану маркетингу.

Підлогу працював в тісному контакті з консультантами, і вони прийшли до спільного висновку, що якщо Західний Банк хоче залишитись конкурентоспроможним і прибутковим, він повинен істотно збільшити свої розміри. При розмірі активів банку 90 - 100 млн. дол., передбачувані розміри прибутку могли б забезпечувати ринкову діяльність на рівні, необхідному для ефективної роботи банку сформованих зовнішніх умовах. Була також більш чітко визначена ринкова ніша: це професіонали, службовці та окремі категорії малого бізнесу.

Був зроблений висновок, що досягти переваги у конкуренції з основними банками можна, якщо забезпечувати високу якість обслуговування клієнтів, що банк міг забезпечити, будучи малим банком в окрузі, яку він обслуговує. Крім того, було рекомендовано найняти професіоналів для роботи з ринком. Була поставлена мета досягти розмірів активів в 80 млн. дол. до 1 січня 1988 р.

Консультанти представили доповідь про результати аналізу діяльності банку і свої висновки. Підлогу скликав нараду службовців з числа керівного складу, на якому він докладно розповів про виробленому плані і відповів на питання. Він просив також службовців після наради ознайомити з планом своїх підлеглих і вручив кожному керівному працівникові копію плану.

Пол вирішив прийняти на роботу людину з досвідом в області маркетингу на посаду керівника вищого рівня в області розвитку бізнесу. Цей співробітник, чиї обов'язки передбачалося включити питання розробки та координації планів маркетингу, повинен був працювати зі службовцями відділу позик як консультант, допомагаючи їм в активному справляння платежів з справжніх і перспективних клієнтів, а також працювати з персоналом, безпосередньо здійснює банківські операції (наприклад, з касирами і службовцями по новими рахунками), забезпечуючи їх навчання для підвищення інформованості про результати угод та підвищення якості обслуговування клієнтів. На цю посаду на початку 1985 р. був призначений Ларрі Бейкер. Він був підзвітний безпосередньо президенту банку.

У розмові з начальник відділу позик Уики Томпсон, Підлогу рекомендував їй працювати в тісному контакті з Бейкером і залучати її службовців відділу до дій, розробленим для нового підходу до ведення справ, наприклад, до програм виклику службовців, за яким вони повинні виїжджати з візитами до існуючих і потенційним клієнтам.

Через шість місяців після впровадження цього плану. Підлогу зауважив: багато чого, що за його припущеннями повинно було змінитися, залишилося в тому ж вигляді. Спостерігаючи час від часу за роботою, він вважав, що обслуговування клієнтів ведеться на прийнятному, але не на відмінному рівні. Керівник служби розвитку бізнесу недалеко просунувся у справі кооперації зі службовцями відділу позик, метою якої була організація їх виїздів за викликами з боку потенційних клієнтів. Темпи збільшення суми вкладів були нижче, ніж передбачалося.

Тому Підлога вирішив, що частина проблеми полягала в необхідності направляти і зацікавлювати людей у тому, щоб вони виправдовували пов'язують з ними очікування. Він вирішив застосувати методику управління за цілями, аналогічної тієї, яку він використовував, коли працював керуючим відділення більше великого банку на сході країни. По цій системі, спеціально розробленої для банку, керівники всіх рівнів повинні спочатку обговорювати формульовані ними тактичні цілі зі своїм безпосереднім начальником, а потім доводити ці цілі до відома підлеглих, які на підставі цього визначають свої цілі. Таким чином, забезпечується координація між діями, вживаються на різних рівнях організації. Ця система також спонукає керівників якоюсь мірою брати участь у спільній зі своїми підлеглими роботи з вироблення цілей. У плани Підлоги входило створення таких умов, щоб ті цілі, які ставлять перед собою його службовці, відповідали розробленим їм довгострокових стратегій. Передбачалося, що керівні працівники повинні періодично розглядати роботу організації щодо виконання поставлених цілей і щорічно оцінювати, як добре працювали службовці протягом року для досягнення цих цілей. Збільшення платні та просування по службі ставляться в залежність від отриманих оцінок.
 

В наприкінці 1987 р. Підлогу ще вважав, що це напрямок, обраний для розвитку банку на початку 1986 р., є вірним. Він, однак, був розчарований тим, що початкові цілі так і не були досягнуті. Сума вкладів зросла до 70 млн. дол., а не до 80, а рентабельність у вигляді доходу на акцію (прибуток на акцію - це показник рентабельності, який показує, якою мірою внески акціонерів забезпечують прийнятний дохід. (Прим. авт.)) збільшилася з 4 до 7%, що виявилося набагато менше, ніж очікувані 15%. І хоча умови конкуренції були не більш жорсткими, ніж передбачалося, і не було інших зовнішніх подій, які б «вдарили» по банку, цілі, поставлені перед банком, не були досягнуті. Він працював все ж гірше галузевої норми. Президент банку не міг зрозуміти, в чому полягає основна проблема.

Було вирішено залучити місцеву консультаційну фірму для проведення опитування службовців банку надії, що отримана інформація допоможе прояснити ситуацію. При опитуванні був проведено ряд розмов з окремими службовцями і з групами по 5 - 7 осіб (включаючи одну групу керівних працівників). Ці зустрічі з групами дозволили дослідникам брати участь в обговоренні тривог і проблем, які таяться в глибині.

Ось коротко зміст цих обговорень.

1. Опитувальні відзначали велику розбіжність у тлумаченні того, що вважати відмінним обслуговуванням клієнтів. Крім того, не було єдиної думки про те, що вважати більш важливим: ефективність здійснення самих банківських операцій або роботу з обслуговування клієнтів. Було багато скарг від персоналу і керівників низової ланки на те, що не було ні одного заняття по навчанню обслуговування клієнтів, які повинні були б проводити керівники служби розвитку бізнесу.

2. Що стосується системи управління за цілями, то більшість службовців вважали її досить суб'єктивним процесом оцінки діяльності організації, що проводиться раз у році. Поставлені цілі були зазвичай незрозуміло сформульовані або мали надто загальний характер. Службовці отримували дуже мало інформації про те, як вони працюють. Керівні працівники вважали, що система була добре задумана, але потрібно більше серйозне навчання тому, як визначати цілі і проводити аналіз діяльності. Деякі з них зазначали, що їх власні начальники сприймають цю систему недостатньо серйозно.

3. Службовці за позиками скаржилися, що відчували тиск з боку керівника з розвитку бізнесу з метою змусити їх бути більш активними в питаннях маркетингу. Відчувалося також, що це вступало в протиріччя з тієї важкої технічної роботою, якої навантажували їх керуючі по позиках. Очевидно, Ларрі Бейкер просив службовців за позиками брати участь у діяльності, пов'язаної з маркетингом. Службовці були змушені підкорятися, маючи на увазі близькі відносини Бейкера і президента банку.

4. У менеджерів було відчуття, що часто їх не своєчасно інформують про нові програми і напрямки розвитку банку. Деякі з них висловлювали побажання, щоб їх більше залучали до процесу довгострокового планування.

 

Питання

 

1. Для кожного етапи процесу стратегічного планування, зображеного на рис. 9.1., вкажіть, що банк зробив, а чого не зробив, але повинен був би зробити.

2. Які конкретні рішення або дії Підлоги показали його ефективність або неефективність як розробника стратегії, а також як її провідника в життя?

3. Що зробило керівництво банку для мотивації співробітників активно брати участь у роботах з реалізації стратегічних планів організації? Спрацювало це? Чому? Що ще тут можна було б зробити?

4. Вкажіть приклади попереднього, поточного та заключного контролю, які були реалізовані в даному випадку?

5. Які проблеми з виробничим та адміністративним персоналом виникли у зв'язку з позицією, зайнятої Ларрі Бейкером в організації? Як вони були вирішені? Як їх можна вирішити більш ефективно?

6. Перерахуйте основні причини, які не дозволили банку досягнути своїх цілей щодо розширення обсягу діяльності і рівня прибутковості. 7. Виходячи з того, що ви знаєте про конкретному випадку, скажіть, що можна зробити для удосконалення підходу керівництва банку до стратегічного планування? Розробіть план дій щодо реалізації пропонованого вами підходу з урахуванням схеми планування, описаної в розділі 10.

< тому | зміст | вперед >>>