<<< назад | зміст | вперед >>>

Мескон М., Альберт М., Хедоурі Ф.

ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

ГЛАВА 13: МОТИВАЦІЯ

Введення

Керівники завжди усвідомлювали, що необхідно спонукати людей працювати на організацію. Однак вони вважали, що для цього досить простого матеріальної винагороди. У даній главі ми дізнаємося, чому це зазвичай виявляється успішним, хоча, по суті, і невірно.

Але одночасно, ми сподіваємося розсіяти стійке оману, що гроші завжди спонукають людину працювати старанніше, а також закласти основи сучасних поглядів на мотивацію діяльності людини. Більша частина розділу присвячена розгляду теорій мотивації, які розроблені протягом останніх 30 років. Ми дізнаємося, що справжні спонукання, які примушують віддавати роботі максимум зусиль, важко визначити, і вони надзвичайно складні. Але, оволодівши сучасними моделями мотивації, керівник зможе значно розширити свої можливості в залученні освіченого, забезпеченого працівника сьогоднішнього дня до виконання завдань, спрямованих на досягнення цілей організації.

Прочитавши цю главу, ви повинні будете розуміти всі визначення і поняття, перераховані на цієї сторінці.

Зміст і еволюція поняття мотивація

При плануванні і організації роботи керівник визначає, що конкретно повинна виконати дана організація, коли, як і хто, на його думку, повинен це зробити. Якщо вибір цих рішень зроблений ефективно, керівник отримує можливість координувати зусилля багатьох людей і спільно реалізовувати потенційні можливості групи працівників. На жаль, керівники часто помилково вважають, що якщо якась організаційна структура або якийсь рід діяльності прекрасно «працюють» на папері, то вони також добре будуть «працювати» і в житті. Але це далеко не так. Керівник, щоб ефективно рухатися назустріч мети, повинен координувати роботу і змушувати людей виконувати її. Менеджерів часто називають виконавчими керівниками, тому що головний зміст їх діяльності полягає в тому, щоб забезпечити виконання роботи даної організації.

Керівники втілюють свої рішення в справи, застосовуючи на практиці основні принципи мотивації. В даному контексті, тобто у відношенні керування, можна дати таке визначення:

МОТИВАЦІЯ - це процес спонукання себе та інших до діяльності для досягнення особистих цілей або цілей організації.

Початкові концепції

Хоча зараз загальновизнано, що основні припущення, закладені в початкових концепціях мотивації, невірні, зрозуміти їх все ж важливо. І хоча керівники у віддалені часи більшою мірою невірно розуміли поведінку людей, прийоми, якими вони користувалися в тих умовах, часто були дуже ефективними. Оскільки ці прийоми «працювали» і застосовувалися багато сотень років, на відміну від пари десятиліть існування сучасних теорій, початкові концепції мотивації глибоко вкоренилися в нашій культурі. Багато керівників, особливо ті, хто не має спеціальної підготовки, все ще відчувають сильний вплив цих концепцій. І цілком імовірно, що ви зустрінетеся з такими прикладами в роботі.

Більш того, ви можете випробувати спокусу самому застосувати ці прості і прагматичні підходи. Але це, швидше за все, буде помилкою. Люди, які є підлеглими в сучасних організаціях, зазвичай набагато більш освічені і забезпечені, ніж в минулому. Тому їх мотиви трудової діяльності виявляться більш складними і важкими для впливу, якщо не зрозуміти хоча б щось у природі мотивації. І, нарешті, хоча це міркування за значимістю і не останнє, ми сподіваємося, що короткий історичний огляд допоможе вам краще усвідомити, що ефективність мотивації, як втім і все в управлінській діяльності, пов'язана з конкретною ситуацією.

ПОЛІТИКА БАТОГА І ПРЯНИКА. За тисячі років до того, як слово «мотивація» увійшло в лексикон керівників, було добре відомо, що можна навмисно впливати на людей для успішного виконання завдань організації. Найпершим із застосовуваних прийомів був МЕТОД БАТОГА І ПРЯНИКА. В Біблії, древніх переказах і навіть античних міфах можна знайти безліч історій, в яких королі тримають нагороду перед очима передбачуваного героя чи заносять меч над його головою. Однак королівські дочки і скарби пропонувалися лише малому обраним. Пропоновані «пряники» у нагороду за більшість справ чи були їстівні. Просто приймалося як саме собою зрозуміле, що люди будуть вдячні за все, що дозволило б їм та їх сім'ям вижити.

Це було звичайним явищем у країнах Заходу наприкінці XIX ст. протягом майже всього періоду промислової революції економічні та соціальні умови життя в сільських місцевостях Англії були такі важкі, що фермери заповнювали міста і буквально випрошували як милостиню можливість працювати по 14 год. на добу на брудних, небезпечних для життя фабриках за плату, якої ледь вистачало, щоб вижити. Коли Адам Сміт писав свою працю «Дослідження про природу і причини багатства народів», життя простої людини було дуже тяжким. На його концепцію «економічної людини», яка розглядалася вище, безсумнівно, дуже велике вплив справило спостереження цих жорстоких реалій. В умовах, коли більшість людей боролося за виживання, був цілком зрозумілий висновок, до якого прийшов Сміт, про те, людина завжди, коли йому випаде така можливість, буде намагатися поліпшити своє економічне становище.

Коли, приблизно у 1910 р., виникла «школа наукового управління», життя трудящих істотно не покращилася, незважаючи на досягнення технології. Однак Тейлор і його сучасники вже усвідомили всю дурість заробітків на межі голоду. І вони зробили мотивацію за типом батога і пряника більш ефективною, коли об'єктивно визначили поняття «достатньої денного виробітку» і запропонували оплачувати працю тих, хто виробляв більше продукції, пропорційно їхньому внеску. Збільшення продуктивності праці, що стало результатом використання цього методу мотивації, у поєднанні з більш ефективним застосуванням спеціалізації і стандартизації, було вражаючим. Успіх мотивацію за типом батога і пряника був так великий, що приємні відчуття від нього досі зберігаються у керівників.

Поступово, однак, завдяки в основному ефективності, з якою організації застосовували досягнення технології і спеціалізацію, життя звичайних середніх людей, в кінці - решт, почала поліпшуватися. І чим більше вона поліпшувалася, тим-краще керуючі починали розуміти, що простий «пряник» не завжди змушує людину працювати старанніше. Цей факт змусив фахівців у галузі управління шукати нові розв'язання проблеми мотивації в психологічному аспекті.

СПРОБИ ВИКОРИСТОВУВАТИ В УПРАВЛІННІ МЕТОДИ ПСИХОЛОГІЇ. Як писали ще Тейлор і Гілбрет, «новини про теорії підсвідомого Зігмунда Фрейда поширилися по Європі і нарешті досягли Америки». Однак теза про те, що люди не завжди надходять раціонально, був занадто радикальним, і менеджери не відразу «накинулися» на нього. Хоча спроби застосувати в управлінні психологічні мотиви були й раніше, тільки з появою роботи Елтона Мейо стало ясно, які потенційні вигоди це обіцяє, а також те, що мотивація за типом батога і пряника є недостатньою.

Елтон Мейо був одним з небагатьох академічно освічених людей свого часу, який володів як вірним розумінням наукового управління, так і підготовкою в області психології. Він створив собі популярність і репутацію в ході експерименту, проведеного на текстильній фабриці у Філадельфії в 1923 -1924 рр. Плинність робочої сили на прядильному ділянці цієї фабрики досягла 250%, тоді як на інших дільницях становила лише 5 - 6%. Матеріальні способи стимулювання виробництва, запропоновані експертами з ефективності, не змогли вплинути на плинність кадрів і низьку продуктивність ділянки, тому президент фірми звернувся з проханням про допомогу до Мейо і його товаришам.

Після уважного вивчення ситуації Мейо визначив, що умови праці прядильника давали мало можливостей для спілкування один з одним і що їх праця була малоуважаем. Мейо відчував, що рішення проблеми зниження плинності кадрів лежить у зміні умов праці, а не в збільшенні винагороди за нього. З дозволу адміністрації він в якості експерименту встановив для прядильщиков два 10-хвилинні перерви для відпочинку. Результати виявилися негайно і були вражаючими. Плинність робочої сили різко знизилася, поліпшився моральний стан робітників, а виробіток сильно зросла. Коли згодом інспектор вирішив скасувати ці перерви, ситуація повернулася до колишнього стану, довівши таким чином, що саме нововведення Мейо поліпшило стан справ на дільниці.

Експеримент з прядильщиками зміцнив впевненість Мейо в тому, що для керівників важливо брати до уваги психологію працівника, особливо деяку її «нелогічність». Він прийшов до наступного висновку: «досі у соціальних дослідженнях і дослідженнях промисловості залишається недостатньо усвідомленим те, що такі маленькі нелогічності у свідомості «середнього нормального» людини накопичуються в його діях. Можливо, вони і не призведуть до «зриву» в ньому самому, але зумовлять «зрив» його трудової діяльності». Однак і сам Мейо повністю не зрозумів важливості своїх відкриттів у цій області, так як психологія тоді була ще в зародковій стадії розвитку.

Перші великі дослідження поведінки працівника на робочому місці з'явилися основною частиною експериментів у Хоторне, які проводилися Мейо і його співробітниками в кінці 1920-х років а будуть докладно Описані далі в цій книзі. Робота в Хоторне почалася як експеримент по науковому управлінню. Вона закінчилася майже вісім років усвідомленням того, що людські фактори, особливо соціальна взаємодія і групова поведінка, значно впливають на продуктивність індивідуального праці. Висновки, до яких прийшла група, яка працювала в Хоторне, дозволили заснувати новий напрям менеджменту - концепцію «людських відносин», яка домінувала в теорії управління до середини 1950-х років.

Однак експерименти в Хоторне не дали моделі мотивації, яка б адекватно пояснила спонукальні мотиви до праці. Психологічні теорії мотивації праці з'явилися набагато пізніше. Вони виникли в 1940-х роках і розвиваються в даний час.

Сучасні теорії мотивації

Систематичне вивчення мотивації з психологічної точки зору не дозволяє визначити точно, що ж спонукає людину до праці. Однак дослідження поведінки людини в праці дає деякі загальні пояснення мотивації і дозволяє створити прагматичні моделі мотивації співробітника на робочому місці. Результати цих досліджень в основному і розглядаються в іншій частині даної глави.

Ми поділяємо різні теорії мотивації на дві категорії: змістовні і процесуальні.

ЗМІСТОВНІ ТЕОРІЇ МОТИВАЦІЇ грунтуються на ідентифікації тих внутрішніх спонукань (званих потребами), які змушують людей діяти так, а не інакше. У цьому зв'язку будуть описані роботи Абрахама Маслоу, Девіда МакКлеллавда і Фредеріка Герцберга. Більш сучасні ПРОЦЕСУАЛЬНІ ТЕОРІЇ МОТИВАЦІЇ ґрунтуються в першу чергу на тому, як ведуть себе люди з урахуванням їх сприйняття і пізнання. Основні процесуальні теорії, які ми будемо розглядати, - це теорія очікування, теорія справедливості і модель мотивації Портера-Лоулера.

Важливо зрозуміти, хоча ці теорії і розходяться по ряду питань, вони не є взаємовиключними. Розвиток теорій мотивації мало явно еволюційний, а не революційний характер. Як зазначалося вище, це не просто теорії, подібні веж зі слонової кістки. Вони ефективно використовуються в рішенні щодня виникаючих завдань спонукання людей до ефективної праці. Тому в кожному випадку ми будемо коротко вказувати область застосування даної теорії в практиці управління.

Щоб зрозуміти сенс теорії змістовної або процесуальної мотивації, треба спочатку засвоїти зміст основних понять: потреби і винагороди.

Первинні і вторинні потреби

Психологи кажуть, що людина відчуває ПОТРЕБУ, коли він відчуває фізіологічно чи психологічно недолік чого-небудь. Хоча конкретну особу в конкретний час може і не мати потреби в сенсі свідомого її відчуття, існують певні потреби, які кожна людина може відчути. Змістовні теорії мотивації представляють спроби класифікувати Ці загальнолюдські потреби за певними категоріями. Досі ні однієї усіма прийнятої ідентифікації певних потреб. Однак більшість психологів погоджуються, що потреби в принципі можна класифікувати як первинні і вторинні.

ПЕРВИННІ ПОТРЕБИ є по своїй природі фізіологічними і, як правило, уродженими. Прикладами можуть служити потреби в їжі, воді, потреби дихати, спати і сексуальні потреби. ВТОРИННІ ПОТРЕБИ за своєю природою психологічні. Наприклад, потреби в успіху, повазі, прихильності, владі і потреба в приналежності кому чи чому-небудь. Первинні потреби закладені генетично, а вторинні звичайно усвідомлюються з досвідом. Оскільки люди мають різний набутий досвід, вторинні потреби людей розрізняються в більшому ступені, чим первинні.

ПОТРЕБИ І МОТИВАЦІЙНУ ПОВЕДІНКУ. Потреби неможливо безпосередньо спостерігати або вимірювати. Про їх існування можна судити лише по поведінці людей. Психологи, спостерігаючи за людьми, визначили, що потреби служать мотивом до дії.

Коли потреба відчувається людиною, вона будить у ньому стан спрямованості. Спонукання - це відчуття недоліку в чому-небудь, що має певну спрямованість. Воно є поведінковим проявом потреби і сконцентровано на досягненні мети. Цілі в цьому сенсі - це щось, що усвідомлюється як засіб задоволення потреби. Коли людина досягає такої мети, його потреба виявляється задоволеною частково задоволеної чи незадоволеної. Наприклад, якщо ви відчуваєте потребу в складній роботі, це може спонукати вас спробувати досягти мети у вигляді отримання місця, забезпечує її. Отримавши таке місце, ви можете виявити, що робота там насправді не така складна, як ви припускали. Це може змусити вас працювати з меншою ретельністю або шукати інше місце, на якому ваша потреба буде задоволена. На рис. 13.1. показаний такий тип поведінки.

Рис. 13.1. Спрощена модель мотивації поведінки через потреби.

Ступінь задоволення, отримана при досягненні поставленої мети, впливає на поведінку людини в подібних обставинах у майбутньому. У загальному випадку люди прагнуть повторити ту поведінку, яка асоціюється у них з задоволенням потреби і уникати такого, яке асоціюється з недостатнім задоволенням. Цей факт відомий як ЗАКОН РЕЗУЛЬТАТУ. Пол Лоуренс і Дж. Лорш зазначають:

«В процесі того, як людина намагається вирішити свої проблеми, конкретні типи виявляються повелінні якимось чином винагородженими. При цьому люди запам'ятовують, яким чином їм вдалося впоратися з тією чи іншою проблемою. Отже, коли наступного раз людина зустрічається з якоюсь проблемою, він намагається вирішити її вже випробуваним способом. По закінченні часу, так як деякі з моделей поведінки виявляються послідовно винагородженими, людина усвідомлює, що покладатися треба саме на них».

Продовжуючи наш приклад, зазначимо: якщо ви бачите, що, поставивши перед собою якесь завдання, ви задовольняєте свою потребу у змістовній роботі, ви будете прагнути і в майбутньому шукати аналогічні завдання.

Оскільки потреби викликають у людини прагнення до їх задоволення, то менеджери повинні створювати такі ситуації, які дозволяли б людям відчувати, що вони можуть задовольнити свої потреби за допомогою типу поведінки, що приводить до досягненню цілей організації. Наприклад, згадаємо наведене в гол. 3 опис ситуації, коли впровадження технології розробки довгого пласта на вугільних шахтах зруйнувало незалежні робочі групи і позбавило шахтарів близьких міжособистісних відносин. Це приклад того, як характеристики виробничої ситуації та відповідних завдань можуть впливати на задоволення потреб. Нова технологія також не давала шахтарям відчуття завершеності і змістом виконуваної роботи, тому що при новому методі кожен шахтар виконував лише малу частину загального процесу видобутку вугілля. Отже, люди не мали можливості проявити всі свої здібності. В результаті погіршилася виробнича дисципліна, збільшилась кількість прогулів і плинність робочої сили, знизилася продуктивність праці. Ці проблеми зникли самі собою, коли адміністрація так видозмінила виробничий процес, що технологія перестала вступати в конфлікт з потребами людей.

СКЛАДНІСТЬ МОТИВАЦІЇ ЧЕРЕЗ ПОТРЕБИ. Важливо відзначити, що не всі робітники відчувають високу потребу в досягненнях і незалежності і схожі на шахтарів описаному вище прикладі. У всіх людей різні відбитки пальців, а характери людей - це поєднання різних рис. Звідси випливає, що існує величезна кількість різноманітних конкретних людських потреб, цілей, які, за розумінням кожної людини, призводять до задоволення його потреб, а також типів поведінки при досягненні цих цілей. Аналізуючи цю проблему, Стефен Керролл і Генрі Тосі зазначають:

«Структура потреб людини визначається його місцем в соціальній структурі або раніше набутим досвідом. Отже, між людьми існує безліч відмінностей щодо тих потреб, які для них важливі. Що ще більш важливо, так це те, що є безліч шляхів і способів задоволення потреби конкретного типу. Наприклад, потреба в утвердженні власного «я» одного людини можна задовольнити, визнавши його кращим працівником відділу. А задовольнити аналогічну потребу когось іншого - означає визнати кращим фасон його одягу, оголосивши всім, що він одягається краще за інших в групі. Конкретний спосіб, яким людина може задовольнити свою конкретну потреба визначається виходячи з його життєвого досвіду. Ми дізнаємося досвідченим шляхом, що деякі ситуації є більш бажаними (вознаграждаемыми), ніж інші, і прагнемо саме до них. Інших ситуацій ми намагаємося уникати».

Таким чином, створення робочих місць з більш складними завданнями і більшою відповідальністю має позитивний мотиваційний ефект для багатьох робітників, але аж ніяк не для всіх. Керівник повинен завжди мати на увазі елемент випадковості. Для мотивації немає якогось одного кращого способу. Те, що виявляється ефективним для мотивації одних людей, виявляється зовсім неважливим для інших. Крім того, організації за своєю природою ускладнюють практичну теорію мотивації, орієнтованих на окремих індивідів. Взаємозалежність робіт, нестача інформації про результати роботи окремих людей, часті зміни в службових обов'язках через вдосконалення технології - усе це збільшує складність мотивації. Приклад 13.1. знайомить з можливостями поліпшення трудової етики.

ПРИКЛАД 13.1.
Що потрібно і не потрібно робити для поліпшення трудової етики

Увязывайте винагороду безпосередньо з тією діяльністю, яка призводить до збільшення продуктивності та ефективності роботи підприємства в цілому.

Висловлюйте публічне в відчутне визнання тим людям, чиї зусилля і отримані результати перевершують середні показники для працівників даної категорії.

Всіма силами реалізуйте принцип, за яким кожен працівник повинен явним чином отримувати свою частку від збільшення продуктивності організації в цілому.

Заохочуйте працівників брати участь разом з керівниками у розробці цілей і показників, за якими можна достовірно оцінити результати діяльності співробітників.

Звертайте особливу увагу на ті труднощі, з якими стикається керівник середньої ланки при проведенні програм перебудови і вдосконалення посадових обов'язків і робочих місць.

Не допускайте виникнення і розвитку ситуацій, при яких інтереси працівників можуть приходити в протиріччя з цілями підвищення добробуту фірми (наприклад, не слід запроваджувати нову технологію, яка зменшує безпеку праці або змушує працювати понаднормово).

Не намагайтесь підвищити стандарти якості до тієї пори, поки ви не будете в змозі повністю сплатити всі пов'язані з цим витрати (тобто відмовитися від випуску товарів, не відповідають новим стандартам, платити більше за більш високоякісні компоненти, перевести на іншу роботу йди звільнити людей, не здатних виконувати роботу якісно).

Не створюйте значного розриву між деклараціями керівництва і фактичною системою винагороди.

Не намагайтеся представити справу так, що програми підвищення продуктивності праці фактично спрямовані на підвищення задоволеності роботою і її значущості.

Не підтримуйте створення якихось спеціальних привілеїв для керівництва, які розширюють розрив між ними і тими, хто дійсно виконує роботу.

Джерело: Daniel Yankelovich and John Immerwahr, «let's Put the Work Ethic to Work», Industry Week, September 5,1983, p. 33.

Винагороди

В ході аналізу проблем мотивації ми будемо посилатися на застосування винагород для спонукання людей до ефективної діяльності. У розмові про мотивації слово «винагорода» має більш широкий зміст, ніж просто гроші або задоволення, з якими найчастіше все це слово асоціюється. ВИНАГОРОДА - це все, що людина вважає цінним для себе. Але поняття цінності у людей специфічні, а отже, і різна оцінка винагороди та її відносної цінності. Ось простий приклад. Валіза, повний стодоларових банкнот, буде сприйматися більшістю людей цивілізованих націй як дуже цінну винагороду, а для членів примітивного філіппінського племені Тасадей сам валізу, ймовірно, буде представляти велику цінність, що знаходяться в ньому гроші. Аналогічно, досить заможна людина, можливо, визнає кілька годин щиро дружніх відносин більше цінними для себе, ніж велика сума грошей.

ВНУТРІШНІ ТА ЗОВНІШНІ ВИНАГОРОДИ. Керівник має справу з двома головними типами винагороди: внутрішнім і зовнішнім. ВНУТРІШНЄ ВИНАГОРОДУ дає сама робота. Наприклад, це почуття досягнення результату, змістовності та значущості виконуваної роботи, самоповаги. Дружба і спілкування, які виникають в процесі роботи, також розглядаються як внутрішня винагорода. Найбільш простий спосіб забезпечення внутрішнього винагороди - створення відповідних умов праці і точна постановка задачі. Фірма «Вольво», наприклад, скасувала частина ліній конвеєрної зборки на одному з експериментальних заводів, замінивши їх складальними бригадами, щоб збільшити внутрішнє винагороду для робітників (за деяким даними собівартість автомобілів при цьому помітно зросла і фірма потрапила в затрудни додаткове фінансове становище. (Прим. пер.)).

Зовнішні винагороди - це такий тип винагороди, який найчастіше приходить в голову, коли чуєш саме слово «винагорода». ЗОВНІШНЄ ВИНАГОРОДУ виникає не від самої роботи, а дається організацією. Приклади зовнішніх винагород - зарплата, просування по службі, символи службового статусу і престижу (такі, як кутовий особистий кабінет), похвали і визнання, а також додаткові виплати (додаткова відпустка, службовий автомобіль, оплата певних витрат і страховки).

Щоб визначити, як і в яких пропорціях потрібно застосовувати внутрішні та зовнішні винагороди з метою мотивації, адміністрація повинна встановити, які потреби її працівників. В цьому і полягає мета змістовних теорій мотивації.

Змістовні теорії мотивації

Змістовні теорії мотивації в першу чергу намагаються визначити потреби, що спонукають людей до дії, особливо при визначенні об'єму і змісту роботи. При закладанні основ сучасних концепцій мотивації найбільше значення мали роботи трьох чоловік: Абрахама Маслоу, Фредеріка Герцберга і Девіда МакКлелланда.

Ієрархія потреб по Маслоу

Одним з перших біхевіористів (від анг. behaviour - поведінка - один з напрямків в американській психології, що виник в початку XX ст., яка вважає, на відміну від інших теорій, предметом психології є поведінка, а не свідомість чи мислення. (Прим навчи ред.)), з робіт якого керівники дізналися про складність людських потреб та їх вплив на мотивацію, був Абрахам Маслоу. Створюючи свою теорію мотивації в 40-е роки, Маслоу визнавав, що люди мають безліч різних потреб, але вважав також, що ці потреби можна розділити на п'ять основних категорій. Ця думка була детально розроблена його сучасником, психологом з Гарварду, Мурреем.

1. Фізіологічні потреби є необхідними для виживання. Вони включають потреби в їжі, воді, притулок, відпочинку і сексуальні потреби.

2. Потреби в безпеці і впевненості в майбутньому включають потреби в захист від фізичних і психологічних небезпек з боку навколишнього світу і впевненість у тому, що фізіологічні потреби будуть задоволені в майбутньому. Проявом потреб впевненості у майбутньому є купівля страхового поліса або пошук надійної роботи з гарними видами на пенсію.

3. Соціальні потреби, іноді звані потребами в причетності, - це поняття, включає почуття приналежності до чого чи кому або, почуття, що тебе приймають інші, почуття соціального взаємодії, прихильності і підтримки.

4. Потреби в повазі включають потреби в самоповазі, особистих досягнень, компетентності, повазі з боку оточуючих, визнання.

5. Потреби самовираження - потреба в реалізації своїх потенційних можливостей і зростанні як особистості.

МОТИВАЦІЯ І ІЄРАРХІЯ ПОТРЕБ. По теорії Маслоу всі ці потреби можна розташувати в вигляді суворої ієрархічної структури, показаної на рис. 13.2. Цим він хотів показати, що потреби нижніх рівнів вимагають задоволення і, отже, впливають на поведінка людини колись, ніж мотивації почнуть позначатися потреби більш високих рівнів. У кожен конкретний момент часу людина буде прагнути до задоволення тієї потреби, яка для нього є більш важливою або сильною. Перш, ніж потреба наступного рівня стане найбільш потужним визначальним фактором у поведінці людини, повинна бути задоволена потреба більш низького рівня. Ось що кажуть у своїй трактуванні теорії Маслоу психологи Келвін Холл і Гарднер Ліндсей:

Рис. 13.2. Ієрархія потреб по Маслоу.

«Коли найбільш сильні і пріоритетні потреби задоволені, виникають і вимагають задоволення потреби, що стоять в ієрархії слідом за ними. Коли і ці потреби задовольняються, відбувається перехід на наступний щабель сходів факторів, що визначають поведінку людини».

Оскільки з розвитком людини як особистості розширюються його потенційні можливості, потреба в самовираженні ніколи не може бути повністю задоволена. Тому і процес мотивації поведінки через потреби нескінченний.

Людина, відчуває голод, буде спочатку прагнути знайти їжу і тільки після їжі намагатися побудувати притулок. Живучи в зручності і безпеки, людина спочатку буде побуждаться до діяльності потребою в соціальних контактах, а потім почне активно прагнути до поваги з боку оточуючих. Тільки після того, як людина відчує внутрішню задоволеність і повагу оточуючих, його найважливіші потреби почнуть рости відповідно до його потенційними можливостями. Але якщо ситуація радикально змінюється, то і найважливіші потреби можуть круто змінитися. Як швидко і сильно можуть спуститися по ієрархічній драбині вищі потреби і якими сильними можуть бути потреби самих низьких її рівнів - показує поведінку людей, що вижили при авіакатастрофі в Андах в 1975 р. - щоб вижити, ці цілком нормальні люди були змушені з'їсти своїх загиблих товаришів.

Для того щоб наступний, більш високий рівень ієрархії потреб почав впливати на поведінку людини, не обов'язково задовольняти потребу більш низького рівня повністю. Таким чином, ієрархічні рівні не є дискретними ступенями. Наприклад, люди зазвичай починають шукати своє місце в деякому співтоваристві задовго до того, як будуть забезпечені їхні потреби в безпеці або повністю задоволені їхні фізіологічні потреби. Цю тезу можна чудово проілюструвати на прикладі тієї великої важливості, яку мають ритуали і соціальне спілкування для примітивних культур джунглів Амазонки і деяких частин Африки, хоча там завжди присутні голод і небезпеки.

Іншими словами, хоча в даний момент одна з потреб може домінувати, діяльність людини при цьому стимулюється не тільки нею. Більш того, Маслоу зазначає:

«Досі ми говорили, що ієрархічні рівні потреб мають фіксований порядок, але насправді ця ієрархія не така «жорстка», як ми вважали. Це правда, що для більшості людей, з якими ми працювали, їхні основні потреби розташовувалися приблизно в тому порядку, як ми вказали. Однак був і ряд винятків. Є люди, для яких, наприклад, самоповага є більш важливим, ніж любов».

ВИКОРИСТАННЯ ТЕОРІЇ МАСЛОУ В УПРАВЛІННІ. Теорія Маслоу внесла винятково важливий внесок у розуміння того, що лежить в основі прагнення людей до роботи. Керівники різних рангів стали розуміти, що мотивація людей визначається широким спектром їх потреб. Для того щоб мотивувати конкретної людини, керівник повинен дати йому можливість задовольнити його найважливіші потреби за допомогою такого способу дій, який сприяє досягненню цілей всієї організації. Ще не так давно керівники могли мотивувати підлеглих майже винятково тільки економічними стимулами, оскільки поводження людей визначалося, в основному, їхніми потребами нижчих рівнів. Сьогодні ситуація змінилася. Завдяки більш високим прибуткам і соціальних благ, завойованим в результаті боротьби профспілок і державних заходів регулювання (таких, як Закон про здоров'я і безпеки найманого персоналу, 1970 р.), навіть люди, знаходяться на нижчих щаблях ієрархічної градації організації, стоять на відносно високих щаблях ієрархії Маслоу. Як зазначає Теренс Мітчелл:

«У нашому суспільстві фізіологічні потреби і потреба в безпеці грають відносно незначну роль для більшості людей. Тільки дійсно безправні і найбідніші верстви населення керуються цими потребами нижчих рівнів. Звідси випливає очевидний для теоретиків систем управління висновок про те, що потреби вищих рівнів можуть служити кращими мотивуючими факторами, що потреби нижніх рівнів. Цей факт підтверджується дослідниками, проводили опитування працівників про мотиви їх діяльності».

У підсумку можна зробити висновок, що якщо ви керівник, то вам потрібно ретельно спостерігати за своїми підлеглими, щоб вирішити, які активні потреби рухають ними. Оскільки з часом ці потреби змінюються, то не можна розраховувати, що мотивація, яка спрацювала один раз, буде ефективно працювати увесь час. В табл. 13.1. у зведеному вигляді наведено деякі способи, за допомогою яких керівники можуть задовольнити потреби вищих рівнів у своїх підлеглих в ході трудового процесу.

 

Таблиця 13.1. Методи задоволення потреб вищих рівнів

ІЄРАРХІЯ ПОТРЕБ ПРИ РОБОТІ В БАГАТОНАЦІОНАЛЬНІЙ ЗОВНІШНЬОМУ СЕРЕДОВИЩІ. Менеджери, діючі на міжнародній арені, також як і їх колеги, діючі всередині якої-небудь країни, повинні забезпечувати можливості для задоволення потреб співробітників. Оскільки в різних країнах відносна важливість потреб визначається по-різному, керівники організацій, діючих на міжнародному рівні, повинні знати ці відмінності і приймати їх в розрахунок.

В одному досить повному дослідженні на базі ієрархії потреб Маслоу був проведений порівняльний аналіз п'яти різних груп керівників. Ці групи були сформовані за географічним принципом: 1) керівники англійських і американських фірм; 2) японські керівники; 3) керівники фірм північних і центрально-європейських країн (ФРН, Данія, Швеція і Норвегія); 4) керівники фірм південних і західних європейських країн (Іспанія, Франція, Бельгія, Італія); 5) керівники фірм країн, що розвиваються (Аргентина, Чилі, Індія). Один з результатів цього дослідження полягав у тому, що керівники країн країн надавали більшого значення всім потребам ієрархії Маслоу і ступеня їх задоволення, ніж керівники яких-небудь інших країн. Керівники розвиваються і південно-західних європейських країн найбільше прагнуть задовольнити соціальні потреби. Це говорить про важливість використання при роботі з ними таких винагород, підвищення статусу, соціальне повагу, визнання заслуг. Більш пізніше дослідження на цю ж тему, складене на на підставі результатів опитувань і присвячене визначенню потреби людей з більш ніж 40 країн, дозволяє зробити висновок, що теорії мотивації, розроблені американськими вченими, базуються на неявному допущенні про те, що американська система культурних цінностей та ідеалів існує і за кордоном. Однак це не відповідає дійсності.

На жаль, систематичних досліджень мотивації на міжнародному рівні не проводилося. Тим не менш, можна зробити висновок, що керівники, які діють на міжнародному рівні, повинні постійно враховувати, розуміти та уважно ставитися до культурних відмінностей потреб людей, з якими вони взаємодіють. Керівники повинні всіляко уникати явної переваги однієї співробітників національності іншого. Не можна розраховувати на те, що люди, якими ви керуєте за кордоном, володіють тими ж потребами, що і у вас в країні. Що ж робити? Треба забезпечувати задоволення потреб людей, якими ви керуєте, якщо вони працюють ефективно. У прикладі 13.2. розглянуто випадки незадоволення роботою в міжнародній фірмі.

ПРИКЛАД 13.2.
Незадоволеність роботою

Якщо керівництво фірмою задумав змінити масштаби своєї програми маркетингу на світових ринках, то тут слід приступити до спеціального перехідного етапу. Спори щодо масштабів розриву між існуючим та бажаним станом фірми, швидкості, з якою цей розрив треба ліквідувати, часто призводять до конфлікту між штаб-квартирою фірми та її регіональними зарубіжними відділеннями. Подібні конфлікти найчастіше виникають у фірмах, в яких причини змін програми маркетингу не зрозумілі і не очевидні, і там, де керівники регіональних відділень володіють високим ступенем автономії. Неприємні наслідки можуть виникнути в обох випадках. З-за того, що фірма «Блек енд Декер» домінувала на європейському, ринку електропобутових інструментів, багато її керівників і представників у різних країнах не змогли відчути необхідність у проведенні жорстко централізованої глобальної програми маркетингу у відповідь на конкурентну боротьбу з боку японських виробників. В внаслідок президент фірми змушений був змістити деяких керівників європейських відділень фірми досить високого рангу В 1982 р. фірма «Паркер Пен» під впливом конкуренції та погіршення фінансових позицій скоротила більше ніж вдвічі кількість заводів по всьому світу і число типів продукції. Це повинно було привести до збереження виробничих витрат. Керівники зарубіжних відділень «Паркера» сприйняли ці зміни, але коли вони змушені були реалізовувати програми стандартизації реклами і упаковки, то ніяк не могли розгойдатися. У 1985 р. «Паркер» закінчив свою широкомовну програму глобального маркетингу. Кілька керівників фірми високого рангу змушені були покинути компанію.

Якщо керівництво фірми не дуже обережно, і рух до глобального маркетингу відбувається занадто швидко, то це може викликати негативні наслідки. По-перше, керівники зарубіжних філій фірми, які стали працювати в ній через її очевидного бажання надавати свободу на місцях і адаптувати продукцію до місцевих умов, можуть відчути розчарування. Невдала реалізація програми глобального маркетингу може призвести до того, що значущість роботи місцевих керівників в окремих країнах буде падати. По-друге, розчарування може спричинити відродження старих як світ корисливих взаємин і змов між керівниками регіональних відділень та представниками штаб-квартири. Так, наприклад, деякі керівники регіональних відділень можуть спробувати поторгуватися щодо швидкості реалізації ними регулярних програм скорочення поточних витрат. Крім того, конкуруючи за ресурси і ступінь автономії, керівники місцевих відділень можуть приділяти надто багато уваги другорядних фігур (хлопчиків на побігеньках) з штаб-квартири. Так чи інакше, здатні керівники можуть піти, а на їх місце прийдуть менше компетентні й безініціативні люди.

Джерело: John A. Quelah and Edward J. Hoff, «Customizing Global Marketing», Harward Business Review, May-June 1986, pp. 62 - 63.


КРИТИКА ТЕОРІЇ МАСЛОУ. Хоча, здавалося б, теорія людських потреб Маслоу дала керівникам вельми корисний опис процесу мотивації, наступні експериментальні дослідження підтвердили її далеко не повністю. Звичайно, в принципі, людей можна віднести до тієї чи іншої досить широкої категорії, характеризується якою-небудь потребою вищого чи нижчого рівня, але чіткої п'ятиступінчастою ієрархічної структури потреб, за Маслоу, мабуть, просто не існує. Не одержала повного підтвердження і концепція найважливіших потреб. Задоволення якоїсь однієї потреби не призводить до автоматичного залучення потреб наступного рівня як фактора мотивації діяльності людини.

Основна критика теорії Маслоу зводилася до того, що їй не вдалося врахувати індивідуальні відмінності людей. Едвард Лоулер, навпаки ввів ієрархічну структуру індивідуальних потреб - переваг, яку людина формує на підставі свого минулого досвіду. Так, виходячи з свого минулого досвіду, одна людина може бути найбільше зацікавлена у самовираженні, у той час як поведінка іншої, начебто схожого з ним і також працює, в першу чергу визначатися потребою у визнанні, соціальними потребами і потребою в безпеці. Деякі люди, наприклад, були настільки вражені великої депресією 30-х р., що потім (хоча їм і вдалося розбагатіти) все життя домінуючою у них залишалася потреба в безпеці.

У підсумку, як зазначає Мітчелл: «Керівники повинні знати, що віддає перевагу той або інший співробітник у системі винагород, і що змушує якогось із ваших підлеглих відмовлятися від спільної роботи з іншими. Різні люди люблять різні речі, і якщо керівник хоче ефективно мотивувати своїх підлеглих, він повинен відчувати їхні індивідуальні потреби».

Теорія потреб МакКлелланда

Іншою моделлю мотивації, яка робила основний акцент на потреби вищих рівнів, була теорія Давида МакКлелланда. Він вважав, що людям притаманні три потреби: влади, успіху і причетності. Потреба влади виражається як бажання впливати на інших людей. У рамках ієрархічної структури Маслоу потреба влади попадає кудись між потребами в повазі і самовираженні. Люди з потребою влади частіше всього проявляють себе як відверті й енергійні люди, що не бояться конфронтації і прагнуть відстоювати початкові позиції. Найчастіше вони гарні оратори і вимагають до себе підвищеної уваги з боку інших. Управління дуже часто залучає людей з потребою влади, оскільки воно дає багато можливостей проявити і реалізувати її.

Люди з потребою влади - це не обов'язково рвуться до влади кар'єристи в негативному і найбільш часто вживаному значенні цих слів. Аналізуючи різні можливі способи задоволення потреби влади, МакКлелланд зазначає:

«Тих людей, у яких найвищою є потреба влади відсутня схильність до авантюризму або тиранії, а основною є потреба до прояву свого впливу, треба завчасно готувати до заняття вищих керівних посад. Особистий вплив може бути основою лідерства тільки в дуже невеликих групах. Якщо ж людина хоче стати лідером великого колективу, він повинен використовувати набагато більш тонкі і соціалізовані форми для прояву свого впливу... Позитивний або соціалізована образ влади лідера повинен проявлятися в його зацікавленості у цілях всього колективу, визначенні таких цілей, які підштовхнуть людей на їх виконання, допомоги колективу при формулюванні цілей, у взятті на себе ініціативи щодо забезпечення членів керованого колективу способами і засобами досягнення цілей, в формуванні у членів колективу впевненості у власних силах і компетентності, що дозволить їм ефективно працювати».

Потреба успіху також знаходиться десь посередині між потребою в повазі і потребою в самовираженні. Ця потреба задовольняється не проголошенням успіху цієї людини, що лише підтверджує його статус, а процесом доведення роботи до успішного завершення.

Люди з високорозвиненою потребою успіху ризикують помірно, люблять ситуації, в яких вони можуть взяти на себе особисту відповідальність за пошук розв'язання проблеми і хочуть, щоб досягнуті ними результати заохочувалися цілком конкретно. Як зазначає МакКлелланд: «Неважливо, наскільки сильно розвинена у людини потреба успіху. Він може ніколи не досягти успіху, якщо у нього не буде для цього можливостей, якщо його організація не надасть йому достатню ступінь ініціативи і не буде винагороджувати його за те, що він робить».

Таким чином, якщо ви хочете мотивувати людей з потребою успіху, ви повинні ставити перед ними завдання з помірним ступенем ризику або можливістю невдачі, делегувати їм достатні повноваження для того, щоб розв'язати ініціативу в рішенні поставлених завдань, регулярно і конкретно заохочувати їх відповідно до досягнутими результатами.

Мотивація на підставі потреби в причетності за МакКлелланду схожа з мотивацією по Маслоу. Такі люди зацікавлені в компанії знайомих, налагодженні дружніх відносин, наданні допомоги іншим. Люди з розвинутою потребою причетності будуть залучені такою роботою, яка буде давати їм великі можливості соціального спілкування. Їхні керівники повинні зберігати атмосферу, не обмежує міжособистісні стосунки і контакти. Керівник може також забезпечити задоволення їх потреби, приділяючи їм більше часу і періодично збираючи таких людей окремою групою.

Двофакторна теорія Герцберга

У другій половині 50-х років Фредерік Герцберг з співробітниками розробив ще одну модель мотивації, засновану на потребах. Ця група дослідників попросила відповісти 200 інженерів і конторських службовців однієї великої лакофарбової фірми на наступні запитання: «чи Можете ви описати детально, коли після виконання службових обов'язків відчували себе особливо добре?» і «чи Можете ви описати детально, коли після виконання службових обов'язків відчували себе особливо погано?».

Згідно з висновками Герцберга, отримані відповіді можна підрозділити на дві великі категорії, які він назвав «гігієнічними факторами» і «мотивацією» (табл. 13.2.).

Таблиця 13.2.

ГІГІЄНІЧНІ ФАКТОРИ пов'язані з навколишнім середовищем, у якій здійснюється робота, а МОТИВАЦІЇ - із самим характером і сутністю роботи. Згідно Герцбергу, при відсутності або недостатній ступеня присутності гігієнічних факторів у людини виникає незадоволення роботою. Однак, якщо вони достатні, то самі по собі не викликають задоволення роботою і не можуть мотивувати людину на що-небудь. На відміну від цього відсутність чи неадекватність мотивацій не призводить до незадоволеності роботою. Але їх наявність повною мірою викликає задоволення і мотивує працівників на підвищення ефективності діяльності. В табл. 13.3. наведені результати експериментального дослідження, в рамках якого працівники самі ранжували ті характеристики роботи, які можуть змусити підвищити їх віддачу або привабливість праці.

 

Таблиця 13.3. Мотивація або задоволення? Як самі працівники оцінюють різні характеристики своєї роботи.

Джерело: Daniel Yankelovich and John Immerwahr, «let's Put the Work Ethic to Work», Industry Week, September 5, 1983, p 35.

Ось як Герцберг описував співвідношення між задоволеністю та незадоволеністю роботою:

«Результати нашого дослідження, а також результати, отримані в ході обговорень з іншими фахівцями, які використали зовсім інші методи, дозволяють укласти, що фактори, які викликають задоволення роботою і забезпечували адекватну мотивацію - це інші й істотно відмінні фактори, ніж ті, які викликають незадоволення роботою. Оскільки при аналізі причин задоволеності або незадоволеності роботою доводиться розглядати дві різні групи факторів, то, отже, ці два почуття не є прямо протилежними один одному. Зворотним почуттю задоволення від роботи є його відсутність, а не незадоволеність. Зворотним почуттю незадоволення є, у свою чергу, його відсутність, а не задоволення роботою».

ЗІСТАВЛЕННЯ РІЗНИХ ТЕОРІЙ ПОТРЕБ. Теорія мотивації Герцберга має багато загального з теорією Маслоу. Гігієнічні фактори Герцберга відповідають фізіологічним потребам, потребам в безпеці і впевненості в майбутньому. Його мотивації можна порівняти з потребами вищих рівнів Маслоу (рис. 13.3.). Але в одному пункті ці дві теорії різко розходяться. Маслоу розглядав гігієнічні фактори, як щось, що викликає ту або іншу лінію поведінки. Якщо менеджер дає робітникові можливість задовольнити одну з таких потреб, то робітник у відповідь на це буде працювати краще. Герцберг же, навпаки, вважає, що працівник починає звертати увагу на гігієнічні фактори тільки тоді, коли визнає їх реалізацію неадекватною чи несправедливою.

 
Рис. 13.3. Співвідношення теорій потреб Маслоу і Герцберга.

 

Основні характеристики моделей Маслоу, МакКлелланда і Герцберга зіставлені в табл. 13.4.

ЗАСТОСОВНІСТЬ ТЕОРІЇ ГЕРЦБЕРГА В ПРАКТИЦІ УПРАВЛІННЯ. Відповідно до теорії Герцберга, наявність гігієнічних факторів не буде мотивувати працівників. Воно тільки запобіжить виникненню почуття незадоволеності роботою. Для того щоб домогтися мотивації, керівник повинен забезпечити наявність не тільки гігієнічних, але й мотивуючих факторів. Багато організації спробували реалізувати ці теоретичні висновки за допомогою програм «ЗБАГАЧЕННЯ» праці. У ході виконання програми «збагачення» праці, робота перебудовується і розширюється так, щоб приносити більше задоволення і винагород її безпосередньому виконавцю. «ЗБАГАЧЕННЯ» праці спрямоване на структурування трудової діяльності таким чином, щоб дати відчути складність і виконавцю значимість дорученої йому справи, незалежність у виборі рішень, відсутність монотонності і рутинних операцій, відповідальність за дане завдання, відчуття того, що людина виконує окрему і повністю самостійну роботу. Серед декількох сотень фірм, які використовують програми «ЗБАГАЧЕННЯ» праці для того, щоб усунути негативні наслідки стомлення і пов'язане з цим падіння продуктивності праці, є і такі великі компанії, як «Ай Ті енд Ті», «Амерікен Ейрлайнз» і «Тексас Інструменті». Хоча концепція «ЗБАГАЧЕННЯ» праці досить успішно використовується в багатьох ситуаціях, але коли в гол. 19 ми розглянемо її докладно, стане зрозуміло, що вона підходить для мотивації не всіх людей.

Для того щоб використовувати теорію Герцберга ефективно, необхідно скласти перелік гігієнічних і, особливо, мотивуючих факторів і дати співробітникам можливість самим визначити і вказати те, що вони віддають перевагу.

КРИТИКА ТЕОРІЇ ГЕРЦБЕРГА. Хоча ця теорія ефективно використовувалася в ряді організацій, в її адресу лунали і критичні зауваження. В основному вони були пов'язані з методами досліджень. Дійсно, коли людей просять описати ситуації, коли їм було добре чи погано після виконання роботи, то вони інстинктивно пов'язують сприятливі ситуації з роллю своєї особистості та об'єктів, які вони контролюють, а несприятливі - з роллю інших людей і речей, які об'єктивно від опитуваних на залежать. Таким чином, результати, які отримав Герцберг, були, принаймні частково, є результатом того, як він задавав питання.

Підсумовуючи результати огляду 31 дослідження, присвяченого теорії Герцберга, Хаус і Вигдор відзначають: «Один і той же чинник може викликати задоволення роботою у одного людини і незадоволення в іншого, і навпаки». Таким чином, і гігієнічні фактори, і мотивуючі можуть бути джерелом мотивації і залежить це від потреб конкретних людей. Оскільки у різних людей різні потреби, то і мотивувати різних людей будуть різні фактори.

Таблиця 13.4. Зіставлення теорій Маслоу, МакКлелланда і Герцберга

 

Крім того, Герцберг припускав наявність сильної кореляції між задоволенням від роботи і продуктивністю праці. Як показують інші дослідження, така кореляція існує далеко не завжди. Хеллригел і Слокам відзначають в цій зв'язку:

«Відсутність який-небудь однозначного взаємозв'язку між ставленням до роботи і продуктивністю праці можна проілюструвати на прикладі тих працівників, які вельми задоволені своєю роботою тому, що у них є широкі можливості для соціального спілкування з колегами, але мотивів для підвищення продуктивності праці практично немає. Іншими словами, підвищення продуктивності відноситься до розряду вторинних серед цілей, які переслідують такі працівники, приходячи на роботу. Посилення мотивуючих факторів не завжди призводить до підвищення продуктивності».

Наприклад, людина може любити свою роботу тому, що він вважає колег друзями і, спілкуючись з ними, він задовольняє свої соціальні потреби. Разом з тим, така людина може вважати балаканину з колегами більш важливою справою, ніж виконання дорученої йому роботи. Таким чином, незважаючи на високу ступінь задоволення роботою, продуктивність може виявитися низькою. В силу того, що соціальні потреби відіграють дуже важливу роль, запровадження таких мотивуючих факторів, як посилення відповідальності за доручену справу, може не надати мотивуючого впливу і не призвести до зростання продуктивності. Це буде саме так, особливо в тому випадку, якщо інші працівники сприймуть зростання продуктивності праці даного працівника як порушення негласно встановлених норм виробітку.

Всі ці критичні зауваження ясно показують, що мотивацію треба сприймати як імовірнісний процес. Те, що мотивує даної людини в конкретній ситуації, може не надати ніякого впливу на нього в інший час або на іншої людини в аналогічній ситуації. Таким чином, хоча Герцберг зробив важливий внесок у розуміння мотивації, його теорія не враховує багатьох змінних величин, що визначають ситуації, пов'язані з нею. Згодом дослідникам стало зрозуміло, що для того, щоб пояснити механізм мотивації, необхідно розглянути багаточисленні поведінкові аспекти і параметри навколишнього середовища. Реалізація цього підходу призвела до створення процесуальних теорій мотивації.

 

Процесуальні теорії мотивації

 

Змістовні теорії мотивації базуються на потребах і пов'язаних з ними чинниках, визначають поведінку людей. Процесуальні теорії розглядають мотивацію в іншому плані. В них аналізується те, як людина розподіляє зусилля для досягнення різних цілей і як вибирає конкретний вид поведінки. Процесуальні теорії не оспорюють існування потреб, але вважають, що поведінка людей визначається не тільки ними. Згідно процесуальним теоріям поведінка особистості є також функцією його сприйняття і очікувань, пов'язаних з даною ситуацією, і можливих наслідків вибраного ним типу поведінки.

Є три основні процесуальні теорії мотивації: теорія очікувань, теорія справедливості і модель Портера-Лоулера.

Теорія очікувань

ТЕОРІЯ ОЧІКУВАНЬ, часто асоціюється з роботами Віктора Врума, базується на положенні про те, що наявність активної потреби не є єдиною необхідною умовою мотивації людини на досягнення певної мети. Людина повинна також сподіватися на те, що обраний їм тип поведінки справді призведе до задоволенню чи придбання бажаного.

ОЧІКУВАННЯ. Очікування можна розглядати як оцінку даною особистістю імовірності певної події. Більшість людей очікують, наприклад, що закінчення коледжу дозволить їм отримати кращу роботу і що, якщо працювати з повною віддачею, можна просунутися по службі. При аналізі мотивації до праці теорія очікування підкреслює важливість трьох взаємозв'язків: витрати праці - результати;

результати - винагорода і валентність (задоволеність винагородою). Очікування відносно витрат праці - результатів (З-Р) - це співвідношення між затраченими зусиллями і отриманими результатами. Так, наприклад, комівояжер може очікувати, що якщо він обдзвонить на 10 чоловік більше в тиждень, ніж зазвичай, обсяг продажів зросте на 15%. Менеджер може очікувати, що він отримає високу оцінку своєї діяльності, якщо витратить додаткові зусилля і напише все довідки і звіти, необхідні начальством. Робочий на заводі може очікувати, що якщо він буде виробляти продукцію високої якості з мінімальною кількістю відходів сировини, це дозволить йому підвищити свій розряд. Звичайно, у всіх наведених прикладах люди можуть і не розраховувати на те, що їх зусилля приведуть до бажаних результатів. Якщо люди відчувають, що прямого зв'язку між витрачає зусиллями і достигаемыми результатами немає, то, відповідно до теорії очікування, мотивація буде слабшати. Відсутність взаємозв'язку може відбутися з-за неправильної самооцінки працівника, за його поганої підготовки або неправильного навчання, або ж через те, що працівнику не дали досить прав для виконання поставленого завдання.

Очікування щодо результатів - винагород (Р-В) є очікування певного винагороди чи заохочення у відповідь на досягнутий рівень результатів. Продовжуючи наведені вище приклади, відзначимо, що при підвищення обсягу продажів на 15% комівояжер може очікувати 10% премії або права вступити в привілейований клуб. Менеджер може очікувати, що в результаті зроблених ним зусиль, він буде оцінений керівництвом як висококваліфікований спеціаліст і отримає просування по службі та пов'язані з цим пільги і привілеї. Робітник може очікувати, що, підвищивши свій розряд, він буде отримувати більш високу заробітну плату чи стане бригадиром.

У цьому випадку, також як і в попередньому, якщо людина не буде відчувати чіткого зв'язку між досягнутими результатами і бажаним заохоченням або винагородою, мотивація трудової діяльності буде слабшати. Так, наприклад, якщо комівояжер буде впевнений, що 10 додаткових дзвінків в день дійсно призведуть до збільшення обсягу продажу на 15%, то він може і не дзвонити, якщо вважає, що вірогідність адекватної винагороди за досягнуті результати досить мала. Аналогічно, якщо людина впевнена, що досягнуті результати будуть винагородженні, але при розумній витраті зусиль йому цих результатів не досягти, то мотивація і в цьому випадку буде слабкою.

Третій фактор, визначає мотивацію в теорії очікування - це валентність або цінність заохочення або винагороди. Валентність - це передбачувана ступінь відносного задоволення або незадоволення, що виникає внаслідок отримання певного винагороди. Оскільки у різних людей потреби і побажання щодо винагороди різняться, то конкретне винагорода, що пропонується у відповідь на досягнуті результати, може і не мати для них ніякої цінності. Продовжимо наші приклади. За виконану роботу менеджер може отримати надбавку до зарплати, в той час як він розраховував на просування по службі або більш цікаву і складну роботу, або ж на велику ступінь поваги і визнання його заслуг. Якщо валентність низька, тобто цінність одержуваного винагороди для людини не дуже велика, то теорія очікувань передбачає, що мотивація трудової діяльності і в цьому випадку буде слабшати.

Якщо значення будь-якого з цих трьох критично важливих для визначення мотивації факторів буде мало, то мотивація буде слабкою і низькі результати праці. Співвідношення цих факторів можна виразити наступною формулою (вона показана і на рис. 13.4.).

Рис. 13.4. Модель мотивації по Вруму.

Мотивація = З-Р х Р-В х валентність.

ЗАСТОСОВНІСТЬ ТЕОРІЇ ОЧІКУВАНЬ В ПРАКТИЦІ УПРАВЛІННЯ. Менеджерам, які прагнуть посилити мотивацію робочої сили, теорія очікувань надає для цього різні можливості.

Оскільки різні люди мають різні потреби, то конкретну винагороду вони оцінюють по-різному. Отже, керівництво організації повинне зіставити пропоновану винагороду з потребами співробітників і привести їх у відповідність. Досить часто винагорода пропонується до його оцінки працівниками. У цьому зв'язку можна відзначити цікавий випадок, що стався в страховій фірмі, відомої одному з авторів. Для мотивації агентів керівництво фірми оголосило, що ті, хто виконає свій план, за рахунок фірми поїдуть з дружинами на Гаваї на два тижні. Керівництво було вражене, коли після початку цієї програми деякі кращі агенти перестали виконувати план. Виявилося, що перспектива поїхати на Гаваї навіть безкоштовно, але зі своїми дружинами, далеко не всіма сприймалося, як нагорода.

Для ефективної мотивації менеджер повинен встановити тверде співвідношення між досягнутими результатами і винагородою. У зв'язку з цим необхідно давати винагороду тільки за ефективну роботу.

Менеджери повинні сформувати високий, але реалістичний рівень результатів, очікуваних від підлеглих, і вселити їм, що вони можуть їх досягти, якщо докладуть сили. Те, як працівники оцінюють свої сили, багато в чому залежить від того, чого очікує від них керівництво. Аналізуючи цю проблему, Стерлінг Лівінгстон, відомий своїми роботами в області теорії і практики управління, зазначає:

«Взаємовідносини начальників і підлеглих багато в чому визначаються тим, чого очікують начальники від них. Якщо рівень очікувань керівника високий, продуктивність підлеглих, ймовірно, буде відмінною. Якщо ж його очікування не надто великі, то і продуктивність, швидше за все, буде низькою. Всі відбувається так, як якщо б був такий закон, що результативність праці підлеглих повинна відповідати очікуванням начальника. Потужний вплив, надаване очікуванням однієї людини на поведінку іншого, давно вже визнано фізіологами і бихевиористами, а з недавніх пір і педагогами. Але ідею про те, що очікування керівництва можуть надавати помітний вплив на результативність роботи однієї людини або цілої групи підлеглих, до останніх років підтримувала тільки вузька група фахівців».

Слід пам'ятати, що працівники зуміють досягти рівня результативності, необхідного для отримання цінного винагороди, якщо делегований їм рівень повноважень, їх професійні навички достатні для виконання поставленого завдання.

Експериментальні дослідження зазвичай свідчать на користь теорії очікувань. Деякі критики цієї теорії закликають, однак, до проведення таких експериментальних досліджень, які зуміли б врахувати конкретні особливості, як окремих людей, так і організацій. Інші фахівці вважають, що необхідно уточнити і доопрацювати технічні, концептуальні та методологічні основи теорії очікувань.

У прикладі 13.3. показано, яким чином створюється сприятливий клімат для мотивації.

ПРИКЛАД 13.3.
Як створити відповідний клімат для мотивації

Фірма «Райдер Систем», розташована в Майямі, підготувала документ про те, як зберегти необхідний моральний клімат серед своїх службовців. Реалізація цього документу робить фірму, на думку Деббі Л. Ристон, керівника відділу кадрів, однією з найбільш передових компаній регіону в справі організації взаємовідносин персоналу.

«Основа підходу фірми до роботи з співробітниками полягала в тому, щоб вселити їм, що їхня робота - важка і цікава. Вони повинні відчувати, що вносять свій унікальний внесок у спільна справа і успіхи, а фірма, у свою чергу, відзначає і винагороджує їх за це», - сказала Ристон. Ця фірма володіє мережею компаній, що надають послуги з перевезення вантажів по автомагістралях, оптової торгівлі та інших ділових послуг, в т.ч. фірмою «Райдер Траку». Фірма «Райдер Систем» оплачує роботу 20 тис. співробітників в США і Канаді також або навіть вище, ніж інші більші компанії. Це утримує співробітників. Винагорода за досягнуті результати при цьому виражається у формі надання можливості розвитку ділових та професійних здібностей персоналу, хоча іноді це пов'язано з переходом в інші відділи. Згідно з поясненнями Ристон, «якщо хтось успішно просувається по службовими сходами, але в його відділі відповідних вакансій немає, ми даємо такого співробітнику можливість горизонтального переміщення, тобто переходу з підвищенням інший відділ».

Фірма «Райдер» пропонує також своїм працівникам спеціальний план купівлі акцій фірми на пільгових умовах. Ті, хто хоче підвищити свій діловий і професійний рівень, можуть скористатися послугами консультантів і викладачів.

Фірма в свою чергу вважає, що у її співробітників повинна бути своя життя за стінами офісів. Рекреаційний комітет організує різноманітні заходи для співробітників і членів їх сімей, включаючи поїздки в «Діснейленд» і «Морський світ», різні розважальні і пізнавальні програми.

На думку Ристон, «треба було багато часу, щоб виробити ці принципи і прийти до їх розуміння. Представляється, однак, що етика відносин керівництва з підлеглими має критично важливе значення. Створення придатного для мотивації клімату залежить від менеджера. При цьому важливо мати на увазі, що людина постійно зростає як особистість».

Спеціальна група співробітників фірми «Райдер» розробила такі принципи відносин керівництва з персоналом:

«Ми докладаємо усіх сил прагнути:

- забезпечити створення на роботі клімату взаємної довіри, поваги і підтримки;
- дати кожному цікаву роботу, спонукають його розвивати свої знання і вміння;
- встановлювати чіткі цілі і завдання, а також справедливі норми виробітку;
- давати оцінку внеску працівників у результати діяльності фірми на основі регулярного зворотного зв'язку;
- давати можливості для росту співробітників і розкриття їхнього потенціалу;
- надавати всім рівні можливості при наймі та просуванні по службі, спричинені тільки здібностями співробітників, їх результативністю та накопиченим досвідом;
- компенсувати витрати зусиль співробітників на базі оцінки їх внеску я результати, досягнуті фірмою, за допомогою підвищення заробітної плати і премій за результатами року;
- давати співробітникам такі приклади поведінки, які спонукали б їх до єднання, щирості й чесності;
- визнавати необхідність збалансованого способу життя, що охоплює сфери ділових, сімейних, особистих і групових інтересів».

Джерело: Elizabeth Roberts, «Corporations Cut Turnover Better with Styles, Benefits», Ft. Lauderdale News Sun Sentinel, December 5,1983, pp. 8,9.

Теорія справедливості

Інше пояснення того, як люди розподіляють і спрямовують свої зусилля на досягнення поставлених цілей, дає теорія справедливості. ТЕОРІЯ СПРАВЕДЛИВОСТІ постулює, що люди суб'єктивно визначають ставлення отриманого винагороди до витрачених зусиль і потім співвідносять його з винагородою інших людей, що виконують аналогічну роботу. Якщо порівняння показує дисбаланс і несправедливість, тобто людина вважає, що її колега отримав за таку ж роботу більшу винагороду, то у нього виникає психологічне напруга. У результаті необхідно мотивувати цього співробітника, зняти напругу і для відновлення справедливості виправити дисбаланс.

Люди можуть відновити баланс чи почуття справедливості, або змінивши рівень затрачуваних зусиль, або намагаючись змінити рівень одержуваної винагороди. Таким чином, ті співробітники, які вважають, що їм не доплачують за порівнянні з іншими, можуть або почати працювати менш інтенсивно, або прагнути підвищити винагороду. Ті ж співробітники, які вважають, що їм переплачують, будуть прагнути підтримувати інтенсивність праці на колишньому рівні або навіть збільшувати її. Дослідження показують, що зазвичай, коли люди вважають, що їм недоплачують, вони починають працювати менш інтенсивно. Якщо ж вони вважають, що їм переплачують, вони менш схильні змінювати свою поведінку і діяльність.

Застосовність теорії справедливості в практику управління

Основний висновок теорії справедливості для практики управління полягає в тому, що до тих пір, поки люди нс почнуть вважати, що вони одержують справедливу винагороду, вони будуть прагнути зменшувати інтенсивність праці. Відзначимо, однак, що сприйняття і оцінка справедливості носить відносний, а не абсолютний характер. Люди порівнюють себе з іншими співробітниками цієї ж організації або зі співробітниками інших організацій, що виконують аналогічну роботу. Оскільки продуктивність праці співробітників, що оцінюють свою винагороду як несправедливе (за того, що інша людина, що виконує аналогічну роботу отримує більше), буде падати, їм треба розповісти і пояснити, чому існує така різниця. Треба пояснити, наприклад, що більш високооплачуваний колега отримує більше тому, що він володіє великим досвідом, що дозволяє йому виробляти більше. Якщо різниця у винагороди обумовлена різною ефективністю праці, то необхідно роз'яснити співробітникам, які отримують менше, що коли їх результативність досягне рівня їх колег, вони будуть отримувати таку ж підвищену винагорода.

У деяких організаціях намагаються вирішити проблему виникнення в співробітників почуття несправедливої оцінки їхньої праці за рахунок збереження сум виплат у таємниці. До жаль, це не тільки важко зробити технічно, але й змушує людей підозрювати несправедливість і там, де її насправді немає. Крім того, якщо зберігати розміри заробітків співробітників у таємниці, те (як це випливає з теорії очікування) організація ризикує втратити позитивний мотиваційний вплив зростання заробітної плати, пов'язане з просуванням по службі. У прикладі 13.4. наведено деякі відомості про те, як робітники сприймають несправедливість при оплаті праці.

ПРИКЛАД 13.4.

Різні форми несправедливої оплати праці в сприйнятті робочих

Результати аналізу, опублікованого в журналі «Психологія сьогодні», свідчать про те, що багато хто жінки, представники національних меншин та особи з якими-небудь фізичними та розумовими вадами вважають, що з ними обходяться на роботі несправедливо. Цей висновок має дуже велике значення дм менеджерів, які в згідно з теорією справедливості повинні особливим чином мотивувати людей всіх цих категорій, складових понад 60% працездатного населення США. Близько 43% осіб, обстежених в рамках зазначеного дослідження, вважають, що за останні п'ять років вони ставали жертвами дискримінації на роботі. Нижче наведено основні причини дискримінації і форми, в яких вона виражалася.

 

Модель Портера-Лоулера

Лайман Портер і Едвард Лоулер розробили комплексну процесуальну теорію мотивації, включає елементи теорії очікувань і теорії справедливості. В їх моделі, показаної на рис. 13.5., фігурує п'ять змінних: витрачені зусилля, сприйняття, отримані результати, винагорода, ступінь задоволення. Згідно моделі Портера-Лоулера, досягнуті результати залежать від прикладених співробітником зусиль, його здібностей і характерних особливостей, а також усвідомлення їм своєї ролі. Рівень прикладених зусиль буде визначатися цінністю винагороди і ступенем впевненості в тому, що даний рівень зусиль дійсно спричинить за собою цілком певний рівень винагороди. Більш того, у теорії Портера-Лоулера встановлюється співвідношення між винагородою і результатами, тобто людина задовольняє свої потреби за допомогою винагород за досягнуті результати.

Для того щоб краще зрозуміти, як Портер і Лоулер пояснили механізм мотивації, давайте послідовно розберемо їх модель елемент за елементом. Цифри, наведені в тексті в дужках, взяті з рис. 13.5. Згідно моделі Портера-Лоулера результати, досягнуті співробітником, залежать від трьох змінних: витрачених зусиль (3), здібностей і характерних особливостей людини (4), а також від усвідомлення їм своєї ролі в процесі праці (5). Рівень затрачуваних зусиль в свою чергу залежить від цінності винагороди (1) і того, наскільки людина вірить в існування міцного зв'язку між витратами зусиль і можливим винагородою (2). Досягнення необхідного рівня результативності (6) може спричинити внутрішні винагороди (7а), такі, як почуття задоволення від виконаної роботи, почуття компетентності і самоповаги, а також зовнішні винагороди (76), такі, як похвала керівника, премія, просування по службі.

 

Рис. 13.5. Модель Портера-Лоулера.

Джерело: Lyman W. Porter and Edward E. Lawler, Managerial Attitudes and Performance (Homewood, III: Irwin, 1968), p. 165. Used with permission of the publisher.

Пунктирна лінія між результативністю і зовнішніх винагородою означає, що може існувати зв'язок між результативністю якого-небудь співробітника і видаваними йому винагородами. Справа в тому, що ці винагороди відбивають можливості винагороди, що визначаються керівником для даного співробітника і організації в цілому. Пунктирна лінія між результативністю і винагородою, сприймається як справедливе (8), використана для того, щоб показати, що у відповідності з теорією справедливості, люди мають власну оцінку ступеня справедливості винагороди, що видається за ті чи інші результати. Задоволення (9) - це результат зовнішніх і внутрішніх винагород з урахуванням їх справедливості (8). Задоволення є мірилом того, наскільки цінна винагорода насправді (1). Ця оцінка буде впливати на сприйняття людиною майбутніх ситуацій.

ЗАСТОСОВНІСТЬ МОДЕЛІ ПОРТЕРА-ЛОУЛЕРА В ПРАКТИЦІ УПРАВЛІННЯ. Один з найбільш важливих висновків Портера і Лоулера полягає в тому, що результативний працю веде до задоволенню. Це прямо протилежно тому, що думає на цей рахунок більшість менеджерів. Вони перебувають під впливом ранніх теорій людських відносин, які вважали, що задоволення веде до досягнення високих результатів у праці або, кажучи іншими словами, більш задоволені робітники трудяться краще. Портер і Лоулер, навпаки, вважають, що почуття виконаної роботи веде до задоволення і, очевидно, сприяє підвищенню результативності.

Дослідження, як видається, підтверджують точку зору Портера і Лоулера про те, що висока результативність є причиною повного задоволення, а не наслідком його. У підсумку модель Портера-Лоулера внесла основний внесок у розуміння мотивації. Вона показала, зокрема, що мотивація не є простим елементом у ланцюзі причинно-наслідкових зв'язків. Ця модель показує також, наскільки важливо об'єднати такі поняття, як зусилля, здібності, результати, винагороди, задоволення і сприйняття в рамках єдиної взаємопов'язаної системи.

Мотивація і компенсація

МОТИВАЦІЯ І ГРОШІ. Гроші - це найбільш очевидний спосіб, яким організація може винагородити співробітників. Суперечливі оцінки количествавных дій, сходять ще до часів зародження теорії людських відносин. Прихильники цієї теорії стверджують, що найважливіше значення мають соціальні потреби людей, у той час як прихильники теорії наукового управління стоять на тому, що винагороди матеріально-економічного характеру обов'язково ведуть до посилення мотивації.

Хоча Фредерік Герцберг прийшов до висновку про те, що більшість люден відносять оплату тільки до гігієнічним чинників, які забезпечують відсутність незадоволеності, тим не менш, багато біхевіористи вважають, що гроші в певних ситуаціях можуть служити мотивуючим фактором. Один з них, зокрема, писав, що «застосування теорії потреб Маслоу до заробітної плати дозволяє зробити висновок про те, що вона задовольняє багато потреб різного типу - фізіологічні, потреби впевненості у майбутньому і визнання». В одній зі своїх ранніх робіт Герцберг припускав, «що заробітна плата, належним чином пов'язана з результатами праці працівника, може ставати мотивуючим чинником результативності праці..., тобто зазвичай зарплата не пов'язана безпосередньо з результативністю і є гігієнічним фактором».

Цей висновок отримав підтримку дослідників-біхевіористів, які вивчали теорію очікування. Вони встановили, що тільки за наявності певних умов зростання зарплати стимулює підвищення продуктивності праці. Перше з них полягає в тому, що люди повинні надавати зарплаті велике значення. Друге полягає в тому, що люди повинні вірити в існування чіткого зв'язку між зарплатою і продуктивністю, і конкретно в те, що збільшення продуктивності обов'язково призведе до зростання зарплати. Очевидно, що для персоналу бажано наявність зв'язку між зарплатою і достигаемыми трудовими результатами. Дослідження показали проте, що хоча більшість менеджерів і проголошують свою прихильність оплати праці по кінцевому результату, але на практиці вони компенсують витрачені працівником зусилля у відповідності зі стажем і проведеним на роботі часом, а зовсім не за характеристиками досягнутих результатів.

Для того щоб встановити взаємозв'язок між зарплатою і достигаемыми в результаті трудової діяльності результатами, Едвард Лоулер запропонував таке пояснення:

«Зарплата будь-якого працівника може бути розбита на три компоненти. Одна частина зарплати виплачується за виконання посадових обов'язків, і всі, хто займається в даної організації аналогічними обов'язками отримують за це однакове винагорода. Друга частина зарплати визначається вислугою років і чинниками вартості життя. Всі співробітники фірми отримують цю компоненту зарплати, але її величина автоматично щорічно регулюється. Нарешті, виплата третьої компоненти відбувається не автоматично. Вона варіюється для кожного працівника і її величина визначається досягнутими ним результатами в попередній період. Поганий працівник скоро побачить, що ця компонента його зарплати мінімальна, а хороший зрозуміє, що у нього вона принаймні настільки ж велика, як перші дві компоненти разом узяті. Ця третя компонента не буде, однак, автоматично наростати. З року в рік вона може змінюватися в залежності від результатів, досягнутих працівником у попередньому році. Збільшення окладу може відбуватися тільки в зв'язку Із зміною масштабів відповідальності, яке зазнає на працівника, вислуги років і зростанням вартості життя. Реально заслужена і зароблена конкретною людиною частину зарплати може змінюватися та досить різко, так, що якщо результативність праці працівника падає, то впаде і зарплата за допомогою урізання її змінної частини. Сенс цієї системи полягає, перш всього, в пов'язанні зарплати працівника з результатами в поточний період. Таким чином, продуктивність «тягне за собою великі зміни в оплаті».

Теоретично в системі приватного підприємництва повинна бути однозначна зв'язок між тим, що і як ви робите і скільки за це отримуєте. Оплата і продуктивність повинні бути пов'язані між собою. Суспільство орієнтоване на кінцеві результати діяльності, і в основі всього лежить припущення, що повна компенсація за витрачені зусилля, включаючи зарплату, повинна в розумній мірі відображати внесок кожного працівника або ще більш конкретно те, наскільки ефективно він працював.

Доктор Річард А. Гендерсон зазначає у цьому зв'язку:

«Необхідно обов'язково мати на увазі, що мотивація працівника, врешті-решт, пов'язана з загальною системою винагород даної організації, яка може забезпечити майже необмежена їх різноманітність, «підключаючи» до системи інтенсифікації праці. В той водночас, в організації може відбуватися незліченна безліч таких подій, які будуть «відключати» працівників. (Деякі з них можуть контролюватися організацією, а деякі - ні.) Для того щоб діяльність організації була високопродуктивної, необхідно, щоб ступінь впливу «подключающих» подій була значно потужнішою, ніж «відключають». Один з найбільш потужних інструментів «підключення», наявний у розпорядженні організації - це програма оплати та стимулювання праці. Кожен, хто працював з людьми, знає, що є практично необмежена кількість чинників і способів впливу на мотивацію конкретної людини. Більш того, той фактор, який сьогодні мотивує конкретну людину до інтенсивної праці, завтра може сприяти «відключення» того ж самого людини. Ніхто точно не знає, як діє механізм мотивації, якої сили повинен бути мотивуючий фактор і коли він спрацює, не кажучи вже про те, чому він спрацьовує. Все, що відомо, це те, що працівник трудиться заради грошової винагороди та комплексу компенсаційних і заохочувальних заходів. Працівник може певною мірою розпорядитися отриманими грошима на свій розсуд. Грошову винагороду та інші компоненти компенсації забезпечують необхідні умови виживання, розвитку працівника, проведення ним дозвілля в сьогоденні, а також впевненість у майбутньому, розвиток і високу якість життя в розрахунку на перспективу.

Ці компоненти компенсації, звичайно, жодним чином не можуть задовольнити всіх потреб працівника. Разом з тим, організація забезпечує своїм працівникам буквально сотні інших винагород, які можуть часом істотно посилювати і доповнювати програму оплати і стимулювання праці і часто задовольняти ті потреби, які виявляються не під силу цій програмі».

В неменшій мірою зведена програма заходів компенсації будь-якої організації здатна охарактеризувати і те, як дана організація оцінює значущість роботи, дорученої даній людині і досягнуті ним результати. У зв'язку з цим, слід раз і назавжди запам'ятати, що цінність будь-якого виду діяльності і цінність людину, що працює в цій посаді - дві абсолютно різні речі. Багато з вас дізнаються про це детальніше при вивченні інших курсів, а також після отримання досвіду практичної роботи.

Резюме

1. Мотивація - це процес стимулювання кого-небудь (окремої людини чи групи людей) до діяльності, спрямованої на досягнення цілей організації. Мотивація необхідна для продуктивного виконання прийнятих рішень та намічених робіт.

2. Внаслідок домінуючої ролі соціально-економічних умов, різні методи мотивації можуть виявитися ефективними навіть тоді, коли вони ґрунтуються на некоректних припущеннях (наприклад, концепції «економічної людини» Адама Сміта).

3. Сучасні теорії мотивації засновані на результатах психологічних досліджень. Елементи психології були введені в теорію управління в роботах Елтона Мейо - засновника поведінкової школи теорії управління.

4. Всі сучасні теорії мотивації (Маслоу, МакКлелланда, Герцберга) роблять основний упор на визначення переліку і структури потреб людей.

5. Потреби - це усвідомлена відсутність чого-небудь, що спричиняє спонукання до дії. Первинні потреби закладені генетично, а вторинні виробляються в ході пізнання і набуття життєвого досвіду.

6. Потреби можна задовольнити винагородами. Винагорода - це те, що людина вважає для себе цінним. Менеджери використовують зовнішні винагороди (грошові виплати, просування по службі) і внутрішні винагороди (почуття успіху при досягненні мети), що отримуються за допомогою самої роботи.

7. Згідно теорії Маслоу п'ять основних типів потреб (фізіологічні, безпеки, соціальні, успіху, самовираження) утворюють ієрархічну структуру, яка як домінанта визначає поведінку людини. Потреби вищих рівнів не мотивують людини, поки не задоволені, принаймні, частково потреби нижнього рівня. Однак ця ієрархічна структура не є абсолютно жорсткою і суворою.

8. Менеджери, працюють на міжнародному рівні, повинні мати на увазі, що відносна значимість різних потреб людей може мінятися в різних країнах, в особливо, якщо вони перебувають на різних рівнях розвитку.

9. Вважаючи, що класифікація потреб, запропонована Маслоу, не повна, МакКлелланд доповнив її, ввівши поняття потреб влади, успіху і приналежності.

10. Герцберг прийшов до висновку, що чинники, діючі в процесі роботи, впливають на задоволення потреб. Гігієнічні чинники (розмір оплати, умови праці, міжособистісні відносини і характер контролю з боку безпосереднього начальника), усього лише не дають розвинутися почуттю незадоволення роботою. Для досягнення мотивації необхідно забезпечити вплив мотивуючих чинників - таких, як відчуття успіху, просування по службі, визнання з боку навколишніх, відповідальність, зростання можливостей.

11. В рамках процесуальних теорій мотивації також передбачається мотивуюча роль потреб, однак сама мотивація розглядається з точки зору того, що ж змушує людину спрямовувати зусилля на досягнення різних цілей.

12. Теорія очікувань засновується на припущенні, що людина направляє свої зусилля на досягнення якої-небудь мети тільки тоді, коли буде упевнений у великій імовірності задоволення за цей рахунок своїх потреб або досягнення цілі. Мотивація є функцією фактора сподівання «витрати праці - результати», очікування - «результати - винагорода» і валентності (тобто відносної ступеня задоволення). Найбільш ефективна мотивація досягається, коли люди вірять, що їх зусилля обов'язково дозволять їм досягнути мети і приведуть до отримання особливо цінної винагороди. Мотивація слабшає, якщо імовірність успіху або цінність винагороди оцінюється людьми невисоко.

13. В рамках теорії справедливості передбачається, що люди піддають суб'єктивній оцінці відношення винагороди до витрачених зусиль і порівнюють його з тим, що, як вони вважають, отримали інші працівники за аналогічну роботу. Несправедливе, по їх оцінками, винагорода призводить до виникнення психологічного напруження. В цілому, якщо людина вважає свій труд недооціненою, він буде зменшувати витрачені зусилля. Якщо ж він вважає свій труд переоціненим, то він, навпаки, залишить обсяг витрачених зусиль на минулому рівні чи навіть збільшить його.

14. Отримала широку підтримку модель Портера-Лоулера ґрунтується на тому, що мотивація є функцією потреб, очікувань і сприйняття працівниками справедливого винагороди. Результативність праці працівника залежить від прикладених ним зусиль, його характерних особливостей і можливостей, а також оцінки ним своєї ролі. Обсяг витрачених зусиль залежить від оцінки працівником цінності винагороди і впевненості в тому, що воно буде отримане. Згідно моделі Портера-Лоулера результативність праці породжує задоволеність, а зовсім не навпаки, як вважають прихильники теорії людських відносин.

ПИТАННЯ ДЛЯ ПОВТОРЕННЯ

1. Дайте визначення мотивації.
2. В чому різниця між змістовними і процесуальними теоріями мотивації?
3. Поясніть сутність спрощеної моделі мотивації поведінки людини потребами.
4. В чому різниця між зовнішнім і внутрішнім винагородою?
5. Яку роль в мотивації грає винагороду?
6. Розгляньте, яку роль в мотивації трудової діяльності відіграють три фактори, що використовуються теорією очікувань: зусилля - результати, результати - винагороди, задоволеність винагородою.
7. Яка ступінь застосовності теорії очікування в практиці управління?
8. Які висновки можна зробити з теорії справедливості для використання в практиці управління?
9. Портер і Лоулер у своїй моделі прийшли до висновку, що «результативність праці викликає задоволення роботою». Які наслідки цього висновку для практики управління?
10. МакКлеллавд описував поведінку людей, використовуючи потреби трьох видів: влади, успіху і приналежності. Яку роль відіграють ці потреби в його теорії мотивації?

ПИТАННЯ ДЛЯ ОБГОВОРЕННЯ

1. Потреби збуджують у людей прагнення до досягнення мети. Чому з цього випливає, що при управлінні людьми слід прагнути створювати такі ситуації, при яких люди починали вірити, що вони зможуть задовольнити потреби спрямують зусилля на досягнення цілей організації?
2. Яку роль грало становлення поняття мотивації у розвитку теорії і практики управління?
3. Порівняйте модель мотивації Маслоу з моделями МакКлелланда і Герцберга.
4. Опишіть ситуації, в яких сьогодні можна ефективно використовувати мотивацію типу батога і пряника.
5. Виберіть з вашої практики ситуацію, в якій потрібно мотивація, і покажіть послідовно, крок за кроком, як у ній буде працювати модель Портера-Лоулера.

Ситуація для аналізу: клуб 100

У 1981 р. Даніель К. Бойл з фірми «Даймонд Інтернейшнл» подав ідею створення «Клубу 100» на заводі цієї фірми (Палмер, шт. Массачусетс), виготовляє картонні упаковки для яєць. Будучи керівником служби кадрів цього заводу, Бойл дивувався тому, скільки часу йому доводиться приділяти «важким» працівникам і малозначимим трудових спорах. У зв'язку з цим ідея «Клубу 100» виникла у нього як спосіб залучення уваги до тим працівникам, які з дня у день робили саме те, що і були зобов'язані робити.

На заводі в Палмер працювало 300 осіб, 25% із них були членами профспілки робітників паперової промисловості. Моральний рівень персоналу був дуже низький. Проведені незадовго перед цим обстеження показали, що 79% працівників вважали, що вони отримують недостатню винагороду за хорошу роботу.

Ідея «Клубу 100» являла собою скоріше план залучення належної уваги до хорошим працівникам з допомогою бальної системи, а не схему додатковим стимулюючим оплати. За рік роботи без прогулів нараховувалося 25 балів, за рік без порушень дисципліни - 25 балів, за рік роботи без запізнень - 15 балів. Додаткові бали нараховувалися працівникам також за подані ними пропозиції щодо поліпшення техніки безпеки, підвищенню продуктивності та за обслуговування місцевого населення.

Працівники, набрали 100 балів, отримували нейлонову куртку з фірмовим знаком і написом «Клуб 100». Працівники, які набрали понад 150 балів, отримували право вибрати з каталогу невеликі подарунки за рахунок фірми. Ті працівники, які не витрачали зароблені ними за рік бали, могли накопичувати їх на своїх рахунках, і коли рахунок сягав 600 балів, вони отримували право на більш цінні подарунки (наприклад, радіотелефон).

Тільки за перший рік після реалізації ідеї «Клубу 100» продуктивність праці на заводі зросла на 14,7%. Продовжувала вона збільшуватися і в подальшому. Проведене через два роки після початку реалізації плану обстеження працівників показало, що 86% з них відчуває, що керівництво вважає їх роботу важливою, а 81% вважав, що фірма віддає їм належне. Після того, як реалізація плану «Клубу 100» почалася на інших заводах фірми, а відділенні «Даймонд Фіберглас Продактс» в цілому кількість відхилень від необхідного рівня якості зменшилася на 40%, а продуктивність праці зросла на 14,5%.

Чому ж працівникам виявилися настільки дорога нейлонові куртки і недорогі сувеніри? Бойл в цій зв'язку розповідав історію про те, як одна жінка-працівниця хвалилася своєю курткою касиру місцевого банку: «Мої господарі дали мені це за те, що я добре працюю. В перший раз за ті 18 років, що я працюю на фірму, вони нагородили мене за мою звичайну повсякденну роботу». За ці роки жінка заробила понад 200 тис. дол., але зарплата для неї була еквівалентом витрачених зусиль, а не символом визнання її заслуг.


Джерело: Daniel С. Boyle, «The 100 Club», Harvard Business Review, March-April 1987, pp. 26 - 27.

Питання

1. Як працює ідея «Клубу 100» в плані мотивації працівників?
2. Розгляньте ідею «Клубу 100» з точки зору зовнішніх і внутрішніх винагород.
3. Яка з змістовних теорій мотивації найкраще підходить для опису механізму дії «Клубу 100»?

Література

1. Elton Mayo, The Human Problems of an Industrial Civilization (Boston: Graduate School of Business Administration, Harvard University, 1946).
2. Edgar Shein, Organizational Psychology, 2nd ed. (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1970).
3. Paul Lawrence and Jay Lorsch, Developing Organizations: Diagnosis and Action (Reading, Mass.: AddisonWesley, 1969), pp. 68-69.
4. Stephen J. Carroll and Henry L. Tosi, Organizational Behavior (Chicago: St. Claire Press, 1977), p. 80.
5. Terence R. Mitchell, «Motivation, New Directions for Theory, Research and Practice», Academy of Management Review, vol. 7, no. 1 (1982), p. 85.
6. Abraham Maslow, «A Theory of Human Motivation», Psychological Review, no. 50 (1943), pp. 370-396.
7. H. A. Murray, Explorations in Personality (New York: Oxford University Press, 1968).
8. Calvin S. Hall and Gardner Lindsey, Theories of Personality (New York: Wiley, 1957), p. 326.
9. Maslow, op, cit.
10. Terence R. Mitchell, People in Organizations (New York: McGraw-Hill, 1978), p. 157.
11. Mason Haire, E. Ghiselli, and L. Porter, Managerial Thinking: An International Study (New York: Wiley, 1966).
12. Geert Hofstede, «Motivation, Leadership and Organization: Do American Theories Apply Abroad?» Organizational Dynamics, Summer 1980, pp. 42-66.
13. M. A. Wahba and L. G. Bridgewell, «Maslow Reconsidered: A Review of Research on the Need Hierarchy Theory», Organizational Behavior and Human Performance, vol. 15 (1976), pp. 212-240.
14. Edward E. Lawler, Motivation in Work Organizations (Monterey, Calif.: Brooks/Cole, 1973).
15. Mitchell, People in Organizations.
16. David C. McClelland, «The Two Faces of Power», Journal of International Affairs, vol. 24 (1970), pp. 30-41.
17. Ibid., p. 30.
18. F. Herzberg, Ст. Mauser, and В. О. Snyderman, The Motivation to Work (New York: Wiley, 1959).
19. Frederick Herzberg, «One More Time: How Do You Motivate Employees?» Harvard Business Review, January-Febrary 1968, pp. 56-57.
20. Robert House and L. A. Wigdor, «Herzberg's Dual Factor Theory of Job Satisfaction and Motivation: A Review of the Evidence and a Criticism», Personnel Psychology, vol. 20 (1967), pp. 369-389.
21. Don Hellriegal and Jojn W. Slocum, Management: Contingency Approaches, 2nd ed. (Reading, Mass.: Addison - Wesley, 1978), p. 346.
22. Victor H. Vroom, Work and Motivation (New York: Wiley, 1964); Lyman W. Porter and Edward E. Lawler, Managerial Attitudes and Performance Homewood, III.: Irwin, 1968).
23. J. S. Livingston, «Myth of the Well-Educated Manager», Harvard Business Review, vol. 49 (January-February 1971), pp.79-89.
24. Terence R. Mitchell, «Expectancy Models of Job Satisfaction, Occupational and Preference Effort: A Theoretical, Methodological, and Empirical Appraisal», Psychological Bulletin, vol. 81 (1974), pp. 1053-1077;
Robert J. House, H. Jack Shapiro, and Mahmoud A. Wahba, «Expectancy Theory as a Predictor of Work Behavior and Attitudes: A Reevaluation of Empirical Evicence», Decision Sciences, vol. 5 (July 1974), pp. 481-506.
25. Leon Reinharth and Mahmoud Wahba, «Expectancy Theory as a Predictor of Work Motivation, Effort Expenditure, and Job Performance», Academy of Management Journal, vol. 18 (1975), pp. 520-573; Henry Т. Sims, Jr., Andrew D. Szilagyi, and Dale R. McKemey, «Antecedents of Work Related Expectancies», Academy of Management Journal, vol. 19 (1976), pp. 547-559.
26. Terry Connolly, «Some Conceptual and Methodological Issues in Expectancy Models of Work Performance Motivation», Academy of Management Review, vol. 1 (1976), pp. 37-47.
27. David G. Kuhn, John W. Slocum, and Richard D. Chase, «Does Job Performance Affect Employee Satisfaction?» Personnel Journal, June 1971, pp. 455-459, 485; Jay R. Schuster, Barbara dark, and Miles Rogers, «Testing Portions of the Porter-Lawler Model Regarding the Motivation of Pay», Journal of Applied Psychology, June 1971, pp. 187-195; J. Stacey Adams, «Inequity in Social Exchange», in Advances in Experimental Social Psychology, 2nd ed., ed. L. Berkowitz (New York: Academic Press, 1965), pp. 267-300.
28. Paul S. Goodman and Abraham Friedman, «An Examination of Adams's Theory of Inequity», Administrative Sciences Quarterly, vol. 16 (1971), pp. 271 -288; Michael R. Carrell and John E. Dittrich, «Equity Theory: The Recent Literature, Methodological Considerations, and New Directions», Academy of Management Review, vol. 3 (April 1978), pp. 202-210.
29. Porter and Lawler, op. cit.
30. D. O. Jorgenson, M. D. Bennett, and R. D. Pritchard, «Effects of the Manipulation of a Performance-Reward Contingency on Behavior in a Simulated Work Setting», Journal of Applied Psychology, vol. 57 (1973), pp. 271-280.
31. William F. Glueck, Personnel: A Diagnostic Approach, 3rd ed. (Plano, Тих.: Business Publications, 1982), p. 455.
32. Ibid., p. 456.
33. Edward E. Lawler, Pay and Organizational Effectiveness: A Psychological View (New York: McGraw-Hill, 1971).
34. Clueck, op. cit., p. 458.
35. Lawler, Pay and Organizational Effectiveness, p. 167.
36. Richard I. Henderson, «Short Term Incentives», Compensation Management: Rewarding Performance (Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1988).

<<< тому | зміст | вперед >>>