<<< назад | зміст | вперед >>>

Мескон М., Альберт М., Хедоурі Ф.

ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

ГЛАВА 8: МОДЕЛІ І МЕТОДИ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ

Введення

Ефективне прийняття рішень необхідно для виконання управлінських функцій. Не дивно тому, що процес прийняття рішень - центральний пункт теорії управління. Наука управління намагається підвищити ефективність організацій шляхом збільшення здатності керівництва до прийняття обґрунтованих об'єктивних рішень у ситуаціях виключної складності за допомогою моделей і кількісних методів. В даній главі ми розглянемо особливості моделювання, типи використовуваних моделей і деякі широко використовувані методи прийняття рішень, а також методи прогнозування, що застосовуються в рамках науки управління. Наша мета не в тому, щоб показати, як насправді застосовуються ці методи (ця тема гідна окремого курсу), ми, швидше, хочемо дати вам уявлення про можливості науки управління.

Прочитавши цю главу, ви познайомитеся з перерахованими на цій сторінці термінами і визначеннями.

Наука управління

Походження і центральний об'єкт науки управління

Як ми дізналися з нашого огляду історії менеджменту, концепція про можливість застосування наукових принципів для підвищення ефективності організації зародилася, коли управління як наука було ще в зародковому стані. Систематичне додаток наукового методу до проблем управління було фундаментом наукового управління. Однак витоки школи управлінської думки мають недавнє походження.

Наука управління зародилася в Англії в час другої світової війни, коли група вчених одержала завдання на рішення складних військових проблем, таких, як оптимальне розміщення споруд цивільної оборони і вогневих позицій, оптимізація глибини підриву протичовнових бомб і конвою транспортних караванів. У 50-60-ті рр. методологія була оновлена, перетворена в цілий ряд специфічних методів і стала все більш широко застосовуватися для вирішення проблем в промисловості і прийняття рішень у різних ситуаціях. Сьогодні моделі та методи науки управління використовуються для вирішення таких завдань, як регулювання транспортних потоків в містах і оптимізація графіку руху в аеропортах, складання графіків роботи класів і аудиторій в університетах, управління запасами в супермаркетах та універмагах, розробка нових видів продукції; розподіл витрат на рекламу різних видів продукції, планування матеріального забезпечення, розподіл устаткування і трудових ресурсів для виробництва різних виробів на заводі, складання графіка ігор у вищій бейсбольній лізі на сезон.

Центральний пункт науки управління полягає в тому, щоб «забезпечити керівників організації наукової базою для вирішення проблем, пов'язаних із взаємодією компонентів в організації інтересах останньої як цілого». Це важливо для всіх організацій, але особливо важким може бути застосування цього принципу у великих організаціях чинності високим ступенем спеціалізації. Як вказують, Черчмен, Акофф і Арнофф:

«В організації кожна функціональна одиниця (відділення, відділ або сектор) зобов'язана виконувати частину загальної роботи. Кожна така частина необхідна для досягнення загальних цілей організації. Результат такого поділу праці полягає, однак, у тому, що кожне функціональне підрозділ розробляє власні цілі. Наприклад, виробничий відділ зазвичай займається цілями зниження виробничих витрат і збільшення обсягу виробництва. Відділ маркетингу намагається знизити до мінімуму витрати на одиницю обсягу збуту, довести обсяг до максимуму. Фінансовий відділ намагається оптимізувати політику капіталовкладень організації. Відділ кадрів докладає всі сили, щоб наймати хороших працівників при мінімальних витратах і утримувати їх в організації і т.п. Ці цілі не завжди узгоджуються, по суті, вони часто вступають в суперечність один з одним».

Фахівці штабних служб по моделювання прийняття рішень та відповідним методам намагаються оцінити компроміси, можливі у зв'язку з розходженням цілей, і виявити альтернативні рішення, що забезпечують баланс суперечливих цілей. Розуміння підходу з позицій науки управління допоможе вам більш ефективно спілкуватися зі штабними фахівцями і працювати з ними над формулюванням ефективних рішень проблем організації.

Відмітні особливості науки управління

Сьогодні можна зустріти поняття «наука управління», «наука про прийняття рішень», «системний аналіз», «наука про системах», але найчастіше «дослідження операцій», які використовуються як взаємозамінні. Ці терміни поширюються на кількісні методи. Багато автори виразно могли б віднести методи, які ми розглядаємо в наступних розділах, у зв'язку з управлінням операціями, плануванням і засобами контролю, до методів науки управління. Незалежно від бажаної термінології, відмітні особливості науки управління як підходу такі:

1. Використання наукового методу.
2. Системна орієнтація.
3. Використання моделей.

Фундаментальною процедурою будь-якого наукового дослідження, вперше використаного на практиці школою наукового управління, є НАУКОВИЙ МЕТОД. Він складається з трьох етапів (рис. 8.1.).

Рис. 8.1. Науковий метод в управлінні.

1. Спостереження. Мова йде про об'єктивному зборі й аналізі інформації з проблеми і ситуації. Приміром, якщо розглядається залежність між потребою у виробах і рівнем запасів, керівник повинен оцінювати, як змінюється рівень запасів в залежності від попиту. (Сьогодні у великих організаціях цей і майже всі інші аспекти наукового аналізу зазвичай проводиться фахівцями штабних підрозділів).

2. Формулювання гіпотези. Формулюючи гіпотезу, дослідник виявляє наявні альтернативи - варіанти дій і їх наслідки для ситуації, а також робить прогноз, заснований на цих спостереженнях. Мета - встановлення взаємозв'язку між компонентами проблеми. Коли, наприклад, спостереження показує, що запаси будуть знижуватися, якщо попит протягом місяця зросте на 10%, керівник може спертися на гіпотезу, згідно з якою приріст запасів на певну величину попередить їх скорочення в подібній ситуації.

3. Верифікація. У третій фазі верифікації або підтвердження достовірності гіпотези дослідник перевіряє гіпотезу, спостерігаючи результати прийнятого рішення. Продовжуючи наш приклад, зазначимо, що керівник може справді збільшити запаси на величину, рекомендовану штабним фахівцем. Якщо при цьому запаси не падають і не ростуть понад заходи, гіпотезу слід визнати правильною. Якщо все-таки виникає брак продукції із зростанням попиту або запаси зростають настільки, що витрати на їх утримання стають надмірними, гіпотезу слід визнати недостовірною. В цьому випадку керівник повинен повернутися до першого етапу, додати до наявної інформацію, зібрану на етапі перевірки гіпотези, а також інші дані, після чого сформулювати нову гіпотезу.

Застосовуючи науковий метод для вирішення проблем управління, необхідно пам'ятати, що організація - це відкрита система, складається з взаємопов'язаних частин. Тому другою особливістю наукового підходу до управління є системна орієнтація.

Третя особливість науки управління - використання моделей. Моделювання часто необхідно в силу складності проблем управління та труднощі проведення експериментів в реальному житті.

Моделювання - це концепція, якої приділено багато уваги у нашому обговоренні. Найбільш помітний і, можливо, найбільш значний внесок школи наукового управління полягає у розробці моделей, що дозволяють приймати об'єктивні рішення в ситуаціях, занадто складних для простий причинно-наслідкового оцінки альтернатив. Багато з таких моделей настільки складні, що не всякий середній керівник в змозі скористатися ними самостійно. Однак, відсутність ґрунтовного уявлення про моделі може призвести керівника до методу проб і помилок і прийняття необдуманих рішень, замість застосування перевірених методів.

Моделювання

Що таке модель

Хоча деякі моделі, що використовуються наукою управління, настільки складні, що без комп'ютера обійтися неможливо, концепція моделювання проста. За визначенням Шеннона: «МОДЕЛЬ - це уявлення об'єкта, системи або ідеї в деякій формі, відмінній від самої цілісності». Схема організації, приміром, це і є модель, що представляє її структуру. Всі теорії управління, описані в даній книзі, суть моделі роботи організації або будь-якої її підсистеми. Ви скоро переконаєтеся, що існує багато інших прикладів моделей, з якими ви вже знайомі.

Головною характеристикою моделі можна вважати спрощення реальної життєвої ситуації, до якої вона застосовується. Оскільки форма моделі менш складна, а не відносяться до справи дані, затуманивающие проблему в реальному житті, усуваються, модель часто підвищує здатність керівника до розуміння і вирішення постають перед ним проблем. Модель також допомагає керівникові поєднати свій досвід і здатність до судження з досвідом і думками експертів.

Необхідність моделювання

Існує ряд причин, що обумовлюють використання моделі замість спроб прямого взаємодії з реальним світом. До них відносяться природна складність багатьох організаційних ситуацій, неможливість проведення експериментів в реальному житті, навіть коли вони необхідні, і орієнтація керівництва на майбутнє.

СКЛАДНІСТЬ. Як всі школи управління, наука управління намагається бути корисною у вирішенні організаційних проблем реального світу. Може здатися дивним, що можливості людини підвищуються при взаємодії з реальністю за допомогою її моделі. Але це так, оскільки реальний світ організації виключно складний і фактичне число змінних, відносяться до конкретної проблеми, значно перевершує можливості будь-якого людини й осягти його можна спростивши реальний світ за допомогою моделювання.

ЕКСПЕРИМЕНТУВАННЯ. Зустрічається безліч управлінських ситуацій, у яких бажано випробувати й експериментально перевірити альтернативні варіанти вирішення проблеми. Звичайно, керівники фірми/були б праві, якби вклали мільйони доларів в нове виріб, спочатку не встановивши експериментально, що воно буде функціонувати як намічено, і, ймовірно, буде прийнято споживачами. Певні експерименти в умовах реального світу можуть і повинні бути виконані. Коли фірма «Боїнг» проектує новий літак, «Ніссан» новий автомобіль, «Ай Бі Ем» - нову модель комп'ютера, вони завжди виготовляють зразок, перевіряють його в реальних умовах і тільки потім починають повномасштабне виробництво. Але пряме експериментування такого типу дорого коштує і вимагає часу. Уявіть, скільки коштував би автомобіль і як мало було б у ньому нововведень, якщо б фірма «Дженерал Моторс» у насправді, виготовляла і відчувала кожну з тисяч деталей, придуманих інженерами фірми заради потенційних вдосконалень. І тут на допомогу приходять моделі. В прикладі 8.1. описано моделювання на фірмі «Ти Ар Дабл Ю».

ПРИКЛАД 8.1.
Як моделювання допомагає в роботі керівництву фірми «Ти Ар Дабл Ю»

Р-н Армбрастер - ексцентричний рухливий чоловік з темними проникливими очима і нервовими руками, постійно вычерчивающими в повітрі якісь креслення. Коли він навчався на інженера-механіка в університеті, в літній час працював у відділі листів фірми «Ти Ар Дабл Ю». За шість років роботи він занурився в аналітичні дослідження і статистику. Ступінь магістра по організації виробництва і управлінню отримав в університеті штату Оклахома, а потім додав до нього диплом магістра ділового адміністрування з маркетингу та фінансів в першому своєму університеті. Отримані наукові ступені допомогли йому, як він сам вважає, «уникнути розкладання паперів по шухлядах, перебуваючи в служінні у комп'ютера» на самому початку його кар'єри у фірмі.

Цю кар'єру він почав в 1965 р. як інженер по надійності у групі авіаційних двигунів. Але не до такої роботи він прагнув, тому в 1967 р. зайнявся комп'ютерним моделюванням для керівництва корпорації.

Моделювання на комп'ютерах тоді тільки починалося як засіб прогнозування для прийняття довгострокових стратегічних рішень та з метою відділення перспектив внутрішнього розвитку від прогнозів зростання через придбання нових підприємств. Серія пам'ятних записок та нарад переконали в необхідності цієї роботи. Засновник фірми Симон Рамо в записці від 1966 р. вперше сказав про необхідність побудови математичних кривих росту, за якими можна було б прогнозувати фінансові та оперативні результати діяльності на далеку перспективу з урахуванням різних економічних обставин. До часу, коли Армбрастер був призначений на нову посаду, через рік після цих подій, обсяг роботи значно зріс, але подання про роботу все ще були дуже непевними. «З 1967 р. я займаюся приблизно одним і тим же, але в різних конторах, тому що вони ніколи не знали, куди мене краще приткнути,» - каже він. Спочатку це був відділ обробки даних, потім бюро головного бухгалтера, потім робота при віце-президента з фінансів. «Це стало першим реальним визнанням суті моєї роботи», - говорить Армбрастер. Наступним його начальником став віце-президент по економіці, тобто його статус підвищився ще на один пункт. У 1973 р. була створена нова посада - віце-президент з планування і розвитку, і з тих пір Армбрастер очолює відділ при ньому.

Безсумнівно, його досягнення до теперішнього часу значні. «Не дивуюся, бачачи людей на зразок мене застряглими де-небудь в бухгалтерському відділі, - говорить г-н Армбрастер. - Моя продукція - це не те, що можна поширювати в організації. Вище керівництво повинно зрозуміти суть аналізу і захотіти отримати його результати настільки, аби нагнутися і підняти їх». Основна продукція Армбрастера і його молодого помічника Джона Кеога з дипломом МБА - «прогноз зверху-вниз», стопка машинописних аркушів, таблиць з фінансовими даними, діаграм і графіків, направляється президенту фірми тричі в році. У них прогнозуються основні фінансові та оперативні показники, включаючи прибуток, потреби в оборотному капітал і прибуток на капітал на п'ять років вперед; крім того збут фірми диференціюється по 15 сфер діяльності.

«Мета нашої роботи - зрозуміти, скільки саме показників роботи фірми в дійсності знаходиться під контролем керівництва і скільки їх залежить від примх економіки, - говорить Армбрастер. - Це допомагає керівництву вибирати варіант бажаного майбутнього і ті або інші цілі, а не просто відпускати корпорацію дрейфувати по волі хвиль». Наприклад: «Метлер може переглянути прогноз і сказати якомусь начальнику виробництва: «Забудь, що бізнес залежить від милості економіки. Використовуй своє час на творчість. Подумай, де і що ти можеш у себе зробити, щоб домогтися змін, - говорить г-н Армбрастер. - Ми довели, що керівництво може набагато твердіше тримати долю компанії в своїх руках, ніж прийнято було думати раніше».

За останні три роки короткострокова «від кварталу до кварталу» частина прогнозу типу «зверху-вниз» стала набагато точніше відображати очікувану від виробничої діяльності прибуток, ніж традиційні прогнози типу «знизу-вгору», що складаються щоквартально виробничими відділеннями.

Побудова різноманітних комп'ютерних моделей, роблять можливим саме прогнозування, перетворилося в кропітка процес наукових досліджень і розробок. Прогнозування все ще прогресує, стаючи більш деталізованим і точним. «Дані, що формуються під тиском вимог федеральних для всяких відомств типу Агентства з охорони навколишнього середовища, Податкового управління і т.п. - це не найкорисніші дані для управління компанією, тому доводиться йти від них і генерувати власні дані», - говорить Армбрастер.

Це змушує його висіти на телефоні для отримання потрібної інформації. Іноді доводиться наносити візити фінансистам виробничих відділень, щоб «завести друзів і переконати їх викопати з архівів те, що мені потрібно». Він додає: «Люди внизу дуже чутливі до запитам керівництва щодо даних, з-за яких від них можуть вимагати збільшити час роботи та старанність. Це завжди проблема». Якість інформації - болюче питання. «Іноді ми намагаємося заглянути в майбутнє з допомогою даних, а сміття, - каже він. - Я добре переношу подвійність, але деколи просто злить, що ніколи не можна бути впевненим у тому, що ти дійсно знаєш про те, що відбувається внизу. Він обережно домагався довіри до себе кілька років і охороняє його вельми ревно. Тим не менш неякісна інформація іноді прослизає в прогноз чинності спотворень з-за внутрішніх реорганізацій, зміни порядку закупівель та ведення звітності, я трапляється, при зустрічі з керівництвом справу для виробничника обертається погано. Нещодавно віце-президент одного з відділень «подзвонив і довго буквально «жував моє вухо», оскільки я представив наверх погані дані», - розповідає Армбрастер.

Інша проблема - час. Армбрастер, його помічник і эконометрист фірми ван Бусман близько 80% свого часу проводять разом, працюючи як група, щоб задовольнити зростаючі запити вищого керівництва, що вимагає інформації більше і швидше. «Є небезпека, що нас залюбят до смерті, - говорить Армбрастер. - Ми просто не можемо охопити все, що хочемо зробити». Замість обіду, він часто прослизає до комп'ютера, щоб зайнятися своїми розрахунками.

Армбрастер допускає, що, в певною мірою відчувається їм дефіцит часу створено їм самим. «Якщо б іноді я не складав якогось особливого доповіді, ніхто нічого б не втратив, оскільки вони навіть не знають, що він складається, - говорить він. - Але я знаю, що доповідь має бути складений і відчуваю себе зобов'язаним».

Джерело: Richard Martin, «The Managers,» The Wall Street Journal, April 18, 1977, p. 1. Reprinted by permission of The Wall Street Journal, Dow Jones & Co., Inc. 1977. All rights reserved.


Існують незліченні критичні ситуації, коли потрібно прийняти рішення, але не можна експериментувати в реальному житті. Наприклад, коли фірма «Фольксваген» вирішила побудувати виробниче підприємство в США, їй довелося вибирати місце з достатньою забезпеченням робочою силою, сприятливими умовами оподаткування та економічно підходить з погляду приймання необхідних матеріалів і відвантаження готових автомобілів. Їй довелося, потім визначати послідовність складання багатьох тисяч деталей моделі «Реббіт», з'ясовувати, які деталі завод міг би робити сам, а які купувати, встановлювати необхідні рівні запасів кожній деталі. Ясно, що фірма не могла вирішити ці проблеми, побудувавши в порядку експерименту в кожному можливому місці по заводу, та ще й за кількома проектів.

ОРІЄНТАЦІЯ УПРАВЛІННЯ НА МАЙБУТНЄ. Неможливо спостерігати явище, яке ще не існує і може бути ніколи не відбудеться, як і проводити прямі експерименти. Однак багато керівників прагнуть розглядати тільки реальне й відчутне, і це, в кінцевому рахунку, має виразитися в їхньому повороті до чого-то мабуть. Моделювання - єдиний до теперішнього часу систематизований спосіб побачити варіанти майбутнього і визначити потенційні наслідки альтернативних рішень, що дозволяє їх об'єктивно порівнювати. Як зазначає Девід Б. Херц:

«Керівник повинен вибрати кращу з наявних альтернатив, щоб розподілити свої ресурси, встановити для себе і інших послідовність дій, залучити нових люден і матеріальні ресурси. Для цього йому потрібно довіритися деякими описами особливостей і стабільності середовища, в якій проявляться наслідки рішень як у короткій, так і довгостроковій перспективі. Він повинен представляти всю невизначеність такого середовища, яка одночасно є неминучою і непередбачуваною».

Моделі науки управління найбільшою мірою пристосовані до цим цілям і як потужне аналітичне засіб дозволяють долати безліч проблем, пов'язаних з прийняттям рішень в складних ситуаціях.

Типи моделей

Перш ніж розглядати широко використовувані сучасними організаціями моделі і завдання, для вирішення яких вони найбільш придатні, необхідно коротко описати три базових типи моделей. Мова йде про фізичних, аналогових та математичних моделях.

ФІЗИЧНА МОДЕЛЬ. Фізична модель представляє те, що досліджується, за допомогою збільшеного чи зменшеного опису об'єкта або системи. Як вказує Шеннон: «Відмінна характеристика фізичної (званої іноді «портретної») моделі полягає в тому, що в деякому змісті вона виглядає як модельована цілісність».

Приклади фізичної моделі - синька креслення заводу, його зменшена фактична модель, зменшений у визначеному масштабі креслення проектувальника. Така фізична модель спрощує візуальне сприйняття і допомагає встановити, чи зможе конкретне устаткування фізично розміститися в межах відведеного для нього місця, а також дозволити сполучені проблеми, наприклад, розміщення дверей, прискорює рух людей і матеріалів. Автомобільні та авіаційні підприємства завжди виготовляють фізичні зменшені копії нових засобів пересування, щоб перевірити певні характеристики типу аеродинамічного опору. Будучи точною копією, модель повинна поводити себе аналогічно розробляється новому автомобілю чи літаку, але при цьому коштує вона багато менше справжнього. Подібним чином будівельна компанія завжди будує мініатюрну модель, перш ніж почати будівництво виробничого чи адміністративного корпусу або складу.

АНАЛОГОВА МОДЕЛЬ. Аналогова модель представляє досліджуваний об'єкт аналогом, який поводиться як реальний об'єкт, але не виглядає як такий. Графік, що ілюструє співвідношення між обсягом виробництва і витратами (рис. 8.2.), є аналоговою моделлю. Графік показує, як впливає рівень виробництва на витрати.

Рис. 8.2. Аналогова модель (графік, є аналоговою моделлю, показує залежність між кількістю виробленої фарби та витратами з розрахунку на 1 галон).

Інший приклад аналогової моделі - організаційна схема. Вибудовуючи її, керівництво в стані легко уявити собі ланцюги проходження команд і формальну залежність між індивідами та діяльністю. Така аналогова модель явно більш простий і ефективний спосіб сприйняття і прояву складних взаємозв'язків структури великої організації, ніж, скажімо, складання переліку взаємозв'язків всіх робітників.

МАТЕМАТИЧНА МОДЕЛЬ. В математичної моделі, званої також символічною, використовуються символи для опису властивостей або характеристик об'єкту чи події. Приклад математичної моделі і її аналітичної сили як засобу, що допомагає нам розуміти виключно складні проблеми, - відома формула Ейнштейна Е = мс². Якби Ейнштейн не зміг побудувати цю математичну модель, в якій символи замінюють реальність, малоймовірно, щоб у фізиків з'явилася навіть віддалена ідея про взаємозв'язок матерії та енергії.

Ймовірно, математичні моделі відносяться до типу моделей, що найчастіше використовуються при прийнятті організаційних рішень. Рис. 8.2. ілюструє залежність між обсягом виробництва і витратами, описувану за допомогою моделі: З = PV(0,1) + 2500. Згідно цієї моделі, витрати (З) дорівнюють обсягу виробництва (PV), помноженому на 0,1, плюс 2500. Нижче в даній главі ми розглянемо деякі поширені математичні моделі. Спочатку ж досліджуємо основні етапи побудови моделі.

Процес побудови моделі

Побудова моделі, як і управління, є процесом. Основні етапи процесу - постановка задачі, побудова, перевірка на достовірність, застосування і відновлення моделі.

ПОСТАНОВКА ЗАВДАННЯ. Перший і найбільш важливий етап побудови моделі, здатний забезпечити правильне рішення управлінської проблеми, полягає в постановці завдання. Правильне використання математики або комп'ютера не принесе ніякої користі, якщо сама проблема не буде точно діагностована. Згідно Шеннону: «Альберт Ейнштейн одного разу сказав, що правильна постановка завдання важливіше навіть, ніж її рішення. Для перебування прийнятного чи оптимального рішення задачі потрібно знати, в чому вона складається. Як ні просто і прозоро дане твердження, надто багато фахівці в науці управління ігнорують очевидне. Мільйони доларів витрачаються щорічно на пошуки елегантних і глибокодумних відповідей на невірно поставлені питання».

Розглядаючи цю тему, Чарлз Дж. Хітч, працював раніше в міністерстві оборони, вказує: «З досвіду знаю, що саме важкий для фахівця з системного аналізу - не техніка аналізу. По суті справи, методи, використовувані нами в бюро міністра оборони, як правило, прості і старомодні. Корисного і продуктивного аналітика відрізняє вміння сформулювати (спроектувати) завдання».

Далі, з того тільки, що керівник обізнаний про наявність проблеми, зовсім не випливає факт ідентифікації істинної проблеми. Керівник зобов'язаний уміти відрізняти симптоми від причин. Розглянемо для приклад фармацевтичну компанію, яка отримує безліч скарг від аптек з-за затримок з виконанням їхніх замовлень. Справжня проблема, як виявилося, не в цій затримці. Вивчення питання показало, що замовлення затримуються через виробничих труднощів на трьох хімічних підприємствах фірми. Це було викликано нестачею вихідних хімічних реагентів і запасних частин до обладнання, що в свою чергу було зумовлено неякісним прогнозуванням потреби в матеріалах і запасних частинах.

ПОБУДОВА МОДЕЛІ. Після правильної постановки задачі наступним етапом процесу передбачена побудова моделі. Розробник повинен визначити головну мету моделі, які вихідні нормативи або інформацію передбачається одержати, використовуючи модель, щоб допомогти керівництву вирішити поставлене перед ним проблему. Якщо продовжити наведений вище приклад, потрібна вихідна інформація повинна представляти точні нормативи часу і кількості підлягають замовлення вихідних матеріалів і запасних частин.

В доповнення до встановлення головних цілей, фахівець з науки управління повинен визначити - яка інформація потрібно для побудови моделі, що задовольняє цим цілям і видає на виході потрібні відомості. У нашому випадку необхідною інформацією буде точний прогноз потреби з кожного вихідного реагенту, відомості про характер закуповуються матеріалів у кожному виді продукції, очікуваної довговічності деталей обладнання, термін служби кожної деталі і т.п.

Може статися, часто з відомою часткою ймовірності, що ця необхідна інформація розкидана по багатьом джерел.

До інших факторів, що потребують урахування при побудові моделі, слід віднести витрати і реакцію людей. Модель, яка коштує більше, ніж уся завдання, що вимагає рішення з допомогою моделі, звичайно, не внесе ніякого вкладу в наближення до цілей організації. Подібним чином, надмірно складна модель може бути сприйнята кінцевими користувачами як загроза і відкинута ними. Таким чином, для побудови ефективної моделі керівникам і фахівцям з науки управління слід працювати разом, взаємно погоджуючи потреби кожної сторони. Школа наукового управління визнає ці потенційні проблеми. Модель, побудована з метою отримання інформації про те, як кидати м'яч у бейсболі, описана в прикладі 8.2.

ПРИКЛАД 8.2.
Гра в цифри з оклендську командою «А»

Ніхто з тих, хто пов'язаний з бейсбольною командою «А», що знаходиться в Окленді - містечку поблизу Сан-Франциско, - у минулому році не бачив більше кидків, ніж Джей Елвес. Справа в тому, що він бачив кожен кидок.

Починаючи з весняних тренувань і до початку жовтня він бачив кожен кидок і всі їх реєстрував. Як фахівець з комп'ютерної статистикою він провів весь сезон за пультом улюбленого комп'ютера моделі «Еппл II Плюс». Між справою Елвес може повідомити вам середній за останні два роки бал гравців Дуейна Мерфі проти Скотта МакГрегора, сказати, як тримав удар Майк Хіт проти кидків з лівої руки, як Дейв Лопес обходився з гравцями на фініші, і багато іншого.

Коментатори Лон Сіммонс і Білл Кінг знайшли матеріал чудовим і основну його частину запустили в ефір. Але тренер Білл Мартін комп'ютерні роздруківки вважав образою. «У мене ось тут, - казав Біллі, показуючи на свою голову. - Я не потребую цієї нісенітниці.»

Однак цифри допомагають виявити дещо пропущене з статистики за минулий сезон. Джеф Берроуз, приміром, набирав 0,220 вдень і 0,304 вечорами. Узин Гросс мав 0,321 на штучному покритті, але все 0,239 на траві. На Хіта (0,338) можна було ставити в позиції нападу проти таких бігунів, як Лопес (0,234). У цьому сезоні має намір зібрати Елвес набагато більш докладну інформацію. «У мене буде записано, куди був відбитий кожен м'ячик, - каже він, - куди потрапляють удари гравця на лінії, куди лягають його аути. Це дозволить визначити тенденції».

Так само важливо, що комп'ютерна інформація фіксує тенденції у грі суперника, і, якщо тренер бачить певну картину, він в змозі скоригувати гру захисників. «Ця робота стає захоплюючим, - каже Елвес, - коли ти дійсно впливаєш на гру».

Час від часу в минулому році і тренер Мартін виявляв інтерес. Так, гравець команди суперників Боб Оучинко як-то увечері сказав журналістам, що без проблем міг би побити оклендца Реггі Джексона. Мартін попросив Элвеса дати інформацію - ів насправді Реггі мав 1 до 9 проти Оучинко. Наступного разу Мартін вже не так чинив опір ідеї не ставити їх один проти одного.

Однак найчастіше Елвес працював безпосередньо на коментаторів. «Коли ігри проходять в Окленді, перед Біллом і Лоном варто по монітору, - розповідав він, - вони відразу бачать середній бал гравця за подач за сезон і його успіхи. Вони можуть отримати його показники вдома і на виїзді, проти конкретного подає, в іграх з конкретною командою, навіть його досягнення в тій чи іншій позиції».

«У бейсболі досить сильний людський елемент, - каже Елвес. - Якщо ви будете напирати на цифри, погубите гру. Ідея полягає в тому, щоб використовувати комп'ютер, але не давати йому поневолити мозок».

Тренер має намір використовувати інформацію Элвеса, в основному, для передігровому підготовки. «Гравці, обговорюючи майбутнього суперника, зазвичай сперечаються, хто, приміром, відбиває високо, а хто низько, або де зручніше за все стояти проти певної подачі. Наші подають будуть про все знати заздалегідь».

Джерело: San Francisco Chromicle, March 25, 1983, pp. 77, 80. Reprinted with permission.


ПЕРЕВІРКА МОДЕЛІ НА ДОСТОВІРНІСТЬ. Після побудови моделі її варто перевірити на достовірність. Один з аспектів перевірки полягає у визначенні ступеня відповідності моделі реальному світу. Фахівець з науки управління повинен встановити - чи всі істотні компоненти реальної ситуації вбудовані в модель. Це, звичайно, може виявитися непростою справою, якщо задача складна. Перевірка багатьох моделей управління показала, що вони не досконалі, оскільки не охоплюють усіх релевантних змінних. Природно, чим краще модель відображає реальний світ, тим вище її потенціал як засобу надання допомоги керівнику в ухваленні гарного рішення, якщо припустити, що модель не занадто складна у використанні.

Другий аспект перевірки моделі пов'язаний з установленням ступеня, у якій інформація, одержувана з її допомогою, дійсно допомагає керівництву впоратися з проблемою.

Продовжимо наш приклад. Якщо б модель для фармацевтичної фірми дійсно забезпечила керівництво достовірної інформацією про те, як часто і в яких кількостях слід замовляти матеріали і запасні частини, її можна було вважати корисною, оскільки вихідна інформація дозволила б керівництву прийняти ефективні коригуючі заходи щодо затримок поставок.

Хороший спосіб перевірки моделі полягає у випробуванні її на ситуації з минулого. Фармацевтична фірма могла б докласти свою модель до вирішення проблеми запасів за останні три року. Якщо модель точна, рішення проблеми запасів з використанням конкретних кількісних і часових показників повинно виявити конкретні причини, призвели до затримок. Керівництво могло б також визначити, чи змогла отримана на моделі інформація (якщо її вдалося б отримати) допомогти в вирішенні виробничих труднощів і ліквідації затримок.

ЗАСТОСУВАННЯ МОДЕЛІ. Після перевірки на достовірність модель готова до використання. Як говорить Шеннон, ні одну модель науки управління «не можна вважати успішно вибудованою, поки вона не прийнята, не зрозуміла, і не застосована на практиці» . Це здається очевидним, але найчастіше виявляється одним із найбільш тривожних моментів побудови моделі. Згідно з одним обстеження відділів, аналізують операції на корпоративному рівні, лише близько 60% моделей науки управління були використані повною або майже повною мірою. В інших обстеженнях також встановлено, що фінансові керівники американських корпорацій і західноєвропейські керуючі маркетингом недостатньо широко використовують моделі для прийняття рішень . Основна причина недовикористання моделей керівниками, які повинні їх застосовувати, можливо полягає в тому, що вони їх бояться або не розуміють.

Якщо моделі науки управління створюються фахівцями штабних служб (а так зазвичай і буває), лінійні керівники, для яких вони призначені, повинні брати участь у постановці задачі і встановлення вимог щодо інформації, одержуваної з моделі. Згідно дослідженнями, коли це має місце, застосування моделей збільшується на 50%. Крім того, таких керівників слід навчити використовувати моделі, пояснивши серед іншого, як модель функціонує, які її потенційні можливості і обмеження.

ОНОВЛЕННЯ МОДЕЛІ. Навіть якщо застосування моделі виявилося успішним, майже напевно вона зажадає оновлення. Керівництво може знайти, що форма вихідних даних не ясна або бажані додаткові дані. Якщо цілі організації змінюються таким чином, що це впливає на критерії прийняття рішень, модель необхідно відповідним чином модифікувати. Аналогічним чином, зміна в зовнішньому оточенні - наприклад, поява нових споживачів, постачальників або технологій - може знецінити допущення і вихідну інформацію, на яких ґрунтувалася модель при побудові.

Загальні проблеми моделювання

Як всі засоби і методи, моделі науки управління може призвести до помилок. Ефективність моделі може бути знижена дією ряду потенційних погрішностей. Найбільш часто зустрічаються - недостовірні вихідні допущення, обмежені можливості отримання потрібної інформації, страхи користувача, слабке використання на практиці, надмірно висока вартість.

НЕДОСТОВІРНІ ВИХІДНІ ДОПУЩЕННЯ. Будь-яка модель спирається на деякі вихідні припущення або передумови. Це можуть бути піддаються оцінці передумови, наприклад, що витрати на робочу силу в наступні шість місяців складуть 200 тис. дол. Такі припущення можна об'єктивно перевірити і прорахувати. Ймовірність того, що вони точні, буде висока. Деякі передумови не піддаються оцінці і не можуть бути об'єктивно перевірені. Припущення про зростання збуту в майбутньому році на 10% - приклад допущення, не піддається перевірці. Ніхто не знає напевно, чи відбудеться це дійсно. Оскільки такі передумови є основою моделі, то точність останньої залежить від точності передумов. Модель не можна використовувати для прогнозування, наприклад, потреби в запасах, якщо неточні прогнози збуту на майбутній період.

На додаток до допущеннях з приводу компонентів моделі, керівник формулює передумови щодо взаємозв'язків всередині неї. Приміром, модель, призначена допомогти в рішенні про тому, скільки галонів фарби різних типів слід виробляти, повинна, ймовірно, включати припущення щодо залежності між продажною ціною і прибутком, а також вартістю матеріалів і робочої сили. Точність моделі залежить також від точності цих взаємозв'язків.

ІНФОРМАЦІЙНІ ОБМЕЖЕННЯ. Основна причина невірогідності передумов і інших утруднень - це обмежені можливості в отриманні потрібної інформації, які впливають і на побудову, і на використання моделей. Точність моделі визначається точністю інформації з проблемі. Якщо ситуація надзвичайно складна, фахівець з науки управління може бути не в змозі отримати інформацію по всіх релевантних факторів або вбудувати її в модель. Якщо зовнішнє середовище рухлива, інформацію про неї слід оновлювати швидко, але це може бути нереалізованим або непрактичним.

Іноді при побудові моделі можуть бути проігноровані суттєві аспекти, оскільки вони не піддаються вимірюванню. Наприклад, модель визначення ефективності нової технології буде некоректною, якщо в неї вбудована тільки інформація про зниження витрат згідно з збільшенням спеціалізації. Як показано на прикладі вугільної шахти в гол. 3, важко передбачуване і вимірюється вплив психологічних установок робочих також відбивається на продуктивності. Якщо робітникам не подобається новий процес, то зростання витрат з причини прогулів, висока плинність кадрів і затори на виробничих лініях можуть перешкодити приросту продуктивності.

Загалом, побудова моделі найбільш важко в умовах невизначеності. Коли необхідна інформація настільки невизначена, що її важко одержати, виходячи з критерію об'єктивності, керівнику, можливо, доцільніше покластися на свій досвід, здатність до судження, інтуїцію і допомогу консультантів.

СТРАХ КОРИСТУВАЧІВ. Модель не можна вважати ефективною, якщо нею не користуються. Основна причина невикористання моделі полягає в тому, що керівники, яким вона призначена, не можуть цілком розуміти одержувані з допомогою моделі результати і тому її бояться застосовувати. Опитування журналом «Форчун» віце-президентів по виробництву з 500 фірм підтвердив, що основна перешкода для використання моделей науки управління віце-президентом - це недолік у них знань в цій області.

Група дослідників прийшла до висновку, для боротьби з цим можливим страхом фахівцям з кількісних методів аналізу слід значно більше часу приділяти ознайомленню керівників з можливостями і порядком використання моделей. Керівники повинні бути підготовлені до застосування моделей, а вищому керівництву слід підкреслювати, наскільки значно успіх організації залежить від моделей і як вони підвищують здатність керівників ефективно планувати і контролювати роботу організації.

СЛАБКЕ ВИКОРИСТАННЯ НА ПРАКТИЦІ. Згідно ряду досліджень рівень методів моделювання в рамках науки управління перевершує рівень використання моделей. Як зазначалося вище, одна з причин такого стану справ - страх. Інші причини - це недолік знань і опір змінам. Дана проблема підкріплює бажаність того, щоб на стадії побудови моделі штабні фахівці залучали до цієї справи користувачів. Коли люди мають можливість обговорити та краще зрозуміти питання, метод або передбачуване зміна, їх опір зазвичай знижується.

НАДМІРНА ВАРТІСТЬ. Вигоди від використання моделі, як і інших методів управління, мають з надлишком виправдовувати її вартість. При встановленні витрат на моделювання керівництву слід враховувати витрати часу керівників вищого і нижчого рівнів на побудова моделі і збір інформації, витрати і час на навчання, вартість обробки та зберігання інформації.

Огляд моделей науки управління

Число всіляких конкретних моделей науки управління майже так само велике, як і кількість проблем, для вирішення яких вони були розроблені. Нижче наводиться загальний опис деяких найбільш поширених типів. Наша мета полягає не в поясненні способів їх використання, а в тому, щоб допомогти вам краще зрозуміти можливості таких моделей і різновиди рішень, для яких вони призначені. Це дасть вам розуміння можливість ефективніше обмінюватися інформацією з вашої проблеми зі штабними фахівцями і розширити уявлення про те, як пропоновані ними моделі і методи можуть допомогти у прийнятті рішень.

ТЕОРІЯ ІГОР. Одна з найважливіших змінних, від якої залежить успіх організації, - конкурентоспроможність. Очевидно, здатність прогнозувати дії конкурентів означає перевагу для будь-якої організації. ТЕОРІЯ ІГОР - метод моделювання оцінки впливу прийнятого рішення на конкурентів.

Теорію ігор розробили військові з тим, щоб у стратегії можна було врахувати можливі дії противника. У бізнесі ігрові моделі використовуються для прогнозування реакції конкурентів на зміну цін, нові кампанії підтримки збуту, пропозиції додаткового обслуговування, модифікацію та освоєння нової продукції. Якщо, наприклад, за допомогою теорії ігор керівництво встановлює, що при підвищенні цін конкуренти не зроблять того ж, воно, ймовірно, має відмовитися від цього кроку, щоб не потрапити в невигідне положення в конкурентній боротьбі.

Теорія ігор використовується не так часто, як інші описувані тут моделі. На жаль, ситуації реального світу найчастіше дуже складні і настільки швидко змінюються, що неможливо точно спрогнозувати, як відреагують конкуренти на зміну тактики фірми. Тим не менш, теорія ігор корисна, коли потрібно визначити найбільш важливі і вимагаючі обліку чинники в ситуації прийняття рішень в умовах конкурентного боротьби. Ця інформація важлива, оскільки дозволяє керівництву врахувати додаткові змінні або чинники, що можуть вплинути на ситуацію, і тим самим підвищує ефективність рішення.

МОДЕЛІ ТЕОРІЇ ЧЕРГ. Модель теорії черг або модель оптимального обслуговування використовується для визначення оптимального числа каналів обслуговування по відношенню до потреби в них. До ситуацій, в яких моделі теорії черг можуть бути корисні, можна віднести дзвінки людей в авіакомпанію для резервування місця і отримання інформації, очікування в черзі на машинну обробку даних, майстрів по ремонту обладнання, черга вантажівок під розвантаження на склад, очікування клієнтами банку вільного касира. Якщо, наприклад, клієнтам доводиться занадто довго чекати касира, вони можуть вирішити перенести свої рахунки в інший банк. Подібним чином, якщо вантажівкам доводиться занадто довго чекати розвантаження, вони не зможуть виконати стільки поїздок за день, скільки належить. Таким чином, принципова проблема полягає у зрівноважуванні витрат на додаткові канали обслуговування (більше людей для розвантаження вантажівок, більше касирів, більше клерків, що займаються попереднім продажем квитків на літаки) і втрат від обслуговування на рівні нижче оптимального (вантажівки не можуть зробити зайву зупинку із-за затримок під розвантаженням, споживачі йдуть в інший банк або звертаються до іншої авіакомпанії з-за повільного обслуговування).

Згідно Доналд Р. Плейну і Гері Е. Кохенбергеру:

«Основна причина нестачі в каналах обслуговування полягає в короткострокових змінах частоти обертання споживачів за обслуговуванням, а також часу обслуговування. Це веде до надмірної пропускної здатності в певні моменти часу і появи черг в інші, хоча пропускна здатність могла б бути достатньою, якби здійснювався повний контроль за надходженням вимог і можна було б побудувати відповідний графік».

Моделі черг надають керівництво інструментом визначення оптимального числа каналів обслуговування, які необхідно мати, щоб збалансувати витрати у випадках надмірно малої і надмірно великої їх кількості.

МОДЕЛІ УПРАВЛІННЯ ЗАПАСАМИ. Модель управління запасами використовується для визначення часу розміщення замовлень на ресурси та їх кількості, а також маси готової продукції на складах. Будь-яка організація повинна підтримувати деякий рівень запасів для уникнення затримок на виробництві і в збуті. Для сухої очистки потрібна поставка необхідного кількості хімікатів, для лікарні - ліків, для виробничої фірми - сировини і деталей, а також певний заділ незавершеного виробництва і запас готової продукції.

Ціль даної моделі - зведення до мінімуму негативних наслідків накопичення запасів, що виражається в певних витратах. Ці витрати бувають трьох основних видів: на розміщення замовлень, на зберігання, а також втрати, пов'язані з недостатнім рівнем запасів. Останні мають місце при вичерпанні запасів. У цьому разі продаж готової продукції або надання обслуговування стають неможливими, а також виникають втрати від простою виробничих ліній, зокрема, у зв'язку з необхідністю оплати праці працівників, хоча вони не працюють в даний момент.

Підтримання високого рівня запасів позбавляє від втрат, обусловливаемых їх нестачею. Закупівля у великих кількостях матеріалів, необхідних для створення запасів, у багатьох випадках зводить до мінімуму витрати на розміщення замовлень, оскільки фірма може отримати відповідні знижки і знизити обсяг «паперової роботи». Однак ці потенційні вигоди перекриваються додатковими витратами типу витрат на зберігання, перевантаження, виплату відсотків, витрат на страхування, втрат від псування, крадіжки і додаткових податків. Крім того, керівництво повинне враховувати можливість зв'язування оборотних коштів надлишковими запасами, що перешкоджає вкладення капіталу в приносять прибуток акції, облігації або банківські депозити. Декілька специфічних моделей розроблено допомогу керівництву, охочому встановити, коли і скільки матеріалів замовляти в запас, який рівень незавершеного виробництва та запасів готової продукції підтримувати.

МОДЕЛЬ ЛІНІЙНОГО ПРОГРАМУВАННЯ застосовують для визначення оптимального способу розподілу дефіцитних ресурсів при наявності конкуруючих потреб. Згідно з опитуванням журналом «Форчун» віце-президентів по виробництву з 500 фірм, моделі лінійного програмування і управління запасами користуються в промисловості найбільшою популярністю. Лінійне програмування зазвичай використовують фахівці штабних підрозділів для вирішення виробничих труднощів. Деякі типові застосування цього методу в управлінні виробництвом перераховані в табл. 8.1.

Таблиця 8.1.