ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

ОРГАНІЗАЦІЙНЕ РІШЕННЯ - це вибір, який повинен зробити керівник, щоб виконати обов'язку, обумовлені займаної їм посадою. Мета організаційного рішення - забезпечення руху до поставлених перед організацією задачам. Тому найбільш ефективним організаційним рішенням з'явиться вибір, який буде насправді реалізований і внесе найбільший внесок в досягнення кінцевої мети.

Організаційні рішення можна кваліфікувати як запрограмовані та незапрограмовані.

ЗАПРОГРАМОВАНІ РІШЕННЯ. Нобелівський лауреат Герберт Саймон використовував термін запрограмовані, запозичений з мови комп'ютерної технології, для опису рішень у високій мірі структурованих. ЗАПРОГРАМОВАНЕ РІШЕННЯ є результат реалізації певної послідовності кроків або дій, подібних тим, що робляться при рішенні математичного рівняння. Як правило, число можливих альтернатив обмежене і вибір повинен бути зроблений в межах напрямків, заданих організацією.

До наприклад, інспектор лікарні при складанні графіка роботи медсестер і санітарів може виходити з формули, що вимагає визначеного співвідношення між кількістю пацієнтів та обслуговуючого персоналу. Якщо правилами лікарні передбачена одна медсестра на п'ять пацієнтів, то рішення приймається автоматично - на поверсі з 50 пацієнтами потрібно мати 10 сестер. Подібним чином, якщо від начальника фінансового відділу зажадали вкласти надлишкову готівку в депозитні сертифікати, облігації муніципалітету або звичайні акції, в залежності від того, що саме в даний час забезпечує найбільший прибуток на інвестований капітал, вибір визначається результатами простого розрахунку по кожному варіанту і встановленням самого вигідного.

Програмування можна вважати важливим допоміжним засобом у прийнятті ефективних організаційних рішень. Визначивши, яким повинне бути рішення, керівництво знижує імовірність помилки. Цим також економиться час, оскільки підлеглим не приходиться розробляти нову правильну процедуру всякий раз, коли виникає відповідна ситуація. Не дивно, що керівництво часто програмує рішення під ситуації, що повторюються з певною регулярністю.

Керівникові дуже важливо мати впевненість у тому, що процедура прийняття рішень справді правильна і бажана. Очевидно, якщо запрограмована процедура стає невірною і небажаною, рішення, прийняті з її допомогою, будуть неефективними, а керівництво втратить повагу своїх працівників і тих людей поза організації, на яких приймаються рішення позначаються. Більш того, в надзвичайно бажано повідомити про обґрунтування методології прийняття запрограмованих рішень тим, хто цією методологією користується, ніж просто запропонувати її для вживання. Нездатність відповісти на питання, що починаються з «чому» у зв'язку з процедурою прийняття рішень, часто породжує напругу і кривдить людей, які повинні застосовувати цю процедуру. Як показано в прикладі 7.1., ефективний обмін інформацією підвищує ефективність прийняття рішень.

ПРИКЛАД 7.1.
Новий віце-президент фірми. «Пилсбьюри» підкреслює важливість комунікацій при прийняття рішень

Робота керівників вищої ланки завжди важка, але справа ще більше посилюється, коли для вирішення застарілих проблем залучається людина зі сторони. Саме в такому становищі опинився Реймонд Ф. Гуд, коли, залишивши пост президента фірми «Хейнц Ю-Ес-Ей», став виконавчим віце-президентом фірми «Пилсбьюри».

Гуд розумів, що повинен дізнатися людей і виявити делікатні аспекти, що визначають етикет на фірмі, і відшукати саме те, що було потрібно. Замість того, щоб чекати, коли все вирішиться само собою, він занурився в нову справу, почавши з серії марафонських нарад з менеджерами. У якості відправної точки використовував інформацію, отриману в ході поглиблених співбесід з місцевими працівниками і поінформованими людьми поза організації, які анонімно висловили свою думку щодо того, що, з їхньої точки зору, було правильним і неправильним в щодо управління групами і вироблених ними продуктів.

Усвідомлюючи складність швидкого вирішення стояла перед ним завдання, Гуд найняв Джона Д. Арно отрути, консультанта з проблем комунікацій, який спеціалізувався на надання допомоги керівникам в адаптації до роботи в новій фірмі.

«Я повинен був негайно прийняти кілька рішень, - говорить Гуд, - і я зовсім не збирався витрачати три роки на те, щоб увійти в курс справи». З перших днів перебування Гуда в новій посаді, Арнолд прагнув з'ясувати справжні перспективи компанії, проводячи інтенсивні конфіденційні інтерв'ю з керівниками вищої ланки і зовнішніми спостерігачами. Наприклад, він запитував: «Який імідж вашої фірми на ринку? Які її головні слабкості? Які потреби споживачів не задовольняються? Яка ваша стратегія в бізнесі і як її слід було б удосконалити? Якщо коротко, то які проблеми і як їх слід було б вирішувати?»

Джерело: "A New Face Jolts Pillsbury", Business Week, May 2,1977,p. 92.


НЕЗАПРОГРАМОВАНІ РІШЕННЯ. Рішення цього типу потрібні в ситуаціях, які в певній мірі нові, внутрішньо не структуровані або сполучені з невідомими факторами. Оскільки зазделегідь неможливо скласти конкретну послідовність необхідних кроків, керівник повинен розробити процедуру прийняття рішення. До числа незапрограммированных можна віднести рішення наступного типу: якими повинні бути цілі організації, як поліпшити продукцію, як удосконалити структуру управлінського підрозділу, як посилити мотивацію підлеглих. У кожній з таких ситуацій (як найчастіше буває з незапрограмованими рішеннями) справжньою причиною проблеми може бути будь-який з факторів. У той же час, керівник має безліч варіантів вибору.

На практиці деякі управлінські рішення виявляються запрограмованими або незапрограмованими в чистому вигляді. Швидше за все, вони суть крайні відображення деякого спектру у випадку і з повсякденними, і з принциповими рішеннями. Майже всі рішення виявляються де-небудь між крайніми варіантами. Небагато запрограмовані рішення настільки структуровані, що особиста ініціатива особи, що приймає їх, цілком виключається. І навіть у ситуації самого складного вибору методологія прийняття запрограмованих рішень може бути корисна. При обговоренні далі в даній главі раціонального вирішення проблем, ми фактично описуємо процедуру прийняття обґрунтованого, але вищою мірою незапрограмованого організаційного рішення.

Більше того, на всьому протязі вивчення процесу прийняття організаційних рішень слід завжди пам'ятати, що він так тісно пов'язаний з процесом управління в загалом, що за умови реалістичності підходу їх не можна розглядати окремо. Як показано вище, всі функції планування, організації діяльності, мотивації і контролю вимагають від керівника прийняття рішень. Дану главу слід, по суті справи, розглядати як введення до широкого обговорення процесу прийняття організаційних рішень. Головна мета тут - представити деякі основи, які дадуть вам можливість приймати такі рішення з більшою ефективністю. Найважливішим сутнісним елементом зазначеної основи будуть особисті рішення, як керівників, так і людей, якими вони керують.

КОМПРОМІСИ. Важливо відзначити, що практично у всіх випадках, описаних вище, для керівника було б складним, якщо взагалі можливим, прийняття рішення що не має негативних наслідків. Як фахівець з вивчення проблем управління Роберт Кац вказує, що кожне рішення повинно «врівноважувати настільки суперечливі цінності, цілі і критерії, що з будь-якої точки зору воно буде гірше оптимального. Кожне рішення чи вибір, зачіпають все підприємство, матимуть негативні наслідки для якихось його частин». Ось чому слід розглядати організацію з позицій системного підходу і враховувати можливі наслідки управлінського рішення для всіх частин організації. Наприклад, деякі організації - фірми «Х'юлетт-Паккард» та «Дельта Ерлайнз» - вирішили відмовитися від практики звільнення працівників. Навіть в ситуації економічного спаду, зниження обсягу збуту і прибутків для компанії в довгостроковій перспективі буде, як вони вважають, краще, якщо вдасться підтримати моральний дух і лояльність по відношенню до компанії, гарантувавши зайнятість всім працівникам. Хоча таке рішення пов'язане з додатковими витратами на заробітну плату, ці організації впевнені, що в тривалій перспективі втратять більше, підірвавши звільненнями мораль і лояльність працівників.

Ефективно працюючий керівник розуміє і приймає як факт те, що вибрана ним альтернатива може мати недоліки, можливо, значні. Він ухвалює дане рішення, оскільки, з урахуванням всіх чинників, воно представляється найбільш бажаним з точки зору кінцевого ефекту. Концепція компромісів - це тема, до якої ми будемо повертатися часто. У справі керівництва організаціями зустрічається дуже мало ситуацій, настільки однозначних, що результатом найкращого рішення буде одне тільки благо.

Ефективно працюючі керівники і люди, найбільш успішні в повсякденному життя, - це індивіди, що не дозволяють можливим недоліків рішень паралізувати їх волю. Це люди, які розуміють, що неприйняття рішення, «флюгерна» тактика зазвичай в такій же мірі незадовільний або навіть найгірший хід, ніж прийняття поганого рішення. Тим не менш, зустрічаються ситуації, в яких з очевидністю відмова від вибору буде хорошим рішенням. Наприклад, якщо додаткова інформація повинна незабаром вступити, а час не є критичним фактором, може, буде краще не приймати рішення негайно.

Це підводить нас до питання про те, як люди приймають рішення, тобто до розумовому процесу, яким вони користуються, роблячи вибір з декількох варіантів.

Підходи до прийняття рішень

Розглядаючи процеси прийняття рішень, слід враховувати два моменти. Перший полягає в тому, що приймати рішення, як правило, порівняно легко. Все, що при цьому робить людина, зводиться до вибору напрямку дій. Важко прийняти гарне рішення. Другий момент полягає в тому, що прийняття рішення - це психологічний процес. Всі ми по досвіду знаємо, що людське поведінка не завжди логічно. Іноді нами рухає логіка, іноді - почуття. Тому не дивно, що способи, що використовуються керівником для прийняття рішень варіюють від спонтанних до высокологичных. Раціональний підхід до прийняття рішень описаний нижче, але тут важливо пам'ятати, що керівник перебуває під впливом таких психологічних факторів, як соціальні установки, накопичений досвід і особистісні цінності. Далі в главі ми розглянемо вплив деяких поведінкових факторів на процес прийняття управлінських рішень.

Хоча будь-яке конкретне рішення рідко відноситься до якоїсь однієї категорії, можна стверджувати, що процес прийняття рішень має інтуїтивний, заснований на думках або раціональний характер.

ІНТУЇТИВНІ РІШЕННЯ. Чисто інтуїтивне рішення - це вибір, зроблений тільки на основі відчуття того, що він правильний. Особа, яка приймає рішення, не займається при цьому свідомим зважуванням «за» і «проти» по кожній альтернативу і не потребує навіть у розумінні ситуації. Просто людина робить вибір. Те, що ми називаємо " осяянням чи шостим почуттям, і є інтуїтивні рішення. Фахівець з управління Пітер Шодербек вказує, що «в той час як збільшення кількості інформації про проблему може надавати значну допомогу у прийняття рішень керівникам середньої ланки, представників вищого ешелону влади як і раніше доводиться спиратися на інтуїтивні судження. Більш того, ЕОМ дозволяють керівництву приділяти більше уваги даними, але не скасовують освяченого часом управлінського інтуїтивного ноу-хау». Значну залежність керівників вищого рівня від інтуїції підтвердив у своїх дослідженнях і професор Мінцберг.

Згідно ще одному дослідженню діяльності менеджерів вищої ланки, 80 % опитаних керівників заявили, що виявили у себе наявність якийсь конкретної серйозної проблеми лише завдяки «неформального обміну інформацією та інтуїції». Д-р Йонас Сік, який відкрив поливакцину, констатує: «Інтуїція - це щось, біологію чого ми досі не розуміємо. Але завжди, прокидаючись вранці у приємному порушення, я думаю: а що вона припасла для мене на сьогодні, немов чекаю дарів моря. Я працюю з нею рука об руку і покладаюся на неї. Вона - мій партнер». Пол Кук, засновник і президент фірми «Рейчем», що займається материаловедением, каже, що майже всі його рішення інтуїтивні, а ті великі рішення про прийняття яких йому довелося шкодувати не були засновані на інтуїції.

В складній організаційній ситуації можливі тисячі варіантів вибору. Підприємство з достатньою кількістю грошей може, наприклад, випускати будь-яку продукцію. Однак випускати і продавати з прибутком йому вдасться лише деякі її види. Більш того, у ряді випадків керівник спочатку навіть не знає можливих варіантів вибору. Так, менеджер, покладається виключно на інтуїцію, стикається з невиліковним випадковістю. З точки зору статистики шанси на правильний вибір без якого-небудь додатку логіки невисокі.

РІШЕННЯ, ЗАСНОВАНІ НА СУДЖЕННЯХ. Такі рішення іноді здаються інтуїтивними, оскільки логіка їх не очевидна. Рішення, засноване на судженні, - це вибір, обумовлений знаннями або накопиченим досвідом. Людина використовує знання про те, що траплялося в подібних ситуаціях раніше, щоб спрогнозувати результат альтернативних варіантів вибору в існуючій ситуації. Спираючись на здоровий глузд, він вибирає альтернативу, яка принесла успіх в минулому. Коли, до наприклад, ви робите вибір що вивчати - програму навчання управлінню або програму навчання бухгалтерського обліку, ви швидше за все приймаєте рішення на основі судження, виходячи з досвіду вступних курсів по кожному предмету. Якщо ви отримали бал «А» за кількома програмами менеджменту і тільки «З» - за програм бухгалтерського обліку, ви, ймовірно, віддасте перевагу удосконалюватися далі в менеджменті.

Судження як основа організаційного рішення корисно, оскільки багато які ситуації в організаціях мають тенденцію до частого повторення. У цьому разі раніше прийняте рішення може спрацювати знову не гірше, чим раніше (ця основна перевага запрограмованих рішень). Простий приклад стосується найму людей, отримали освіту в галузі управління, що у крупній організації відбувається сотні разів в році. Незважаючи на успіхи психологічного тестування, нічого не придумано такого, що гарантувало б успіх у менеджменті на 100 %. Тому деякі організації можуть прийняти засноване на судженні рішення наймати тільки володарів ступеня М.В.А., отримали високі оцінки за програм навчання менеджменту, оскільки в минулому саме вони працювали краще, чим новобранці з дипломами В.В.А. або В.А. (М.В.А. (Master of Business Administration) - Магістр Ділового Адміністрування - вельми поширена і популярна в США професійна ступінь у галузі менеджменту. Вона присвоюється на основі навчання (як правило, дворічного) в одній з вищих шкіл бізнесу особам, які вже мають ступінь бакалавра (тобто раніше закінчили університет). В.В.А. (Bachelor of Business Administration) - Бакалавр Ділового Адміністрування - звичайне чотирирічне університетська освіта зі спеціалізацією в області управління бізнесом. В.А. (Bachelor of Arts) - Бакалавр Мистецтв - гуманітарний (юридичну, історичну і т п.) університетська освіта. (Прим. наук. ред)) Інший приклад: рішення надати компетентному секретарю право відповідати на всю рутинну кореспонденцію без зовнішнього контролю. Можна привести безліч подібних прикладів, бо судження є основою безлічі повсякденних управлінських рішень. Ось чому наймачі, як правило, надають велике значення досвіду при наймі на роботу.

Оскільки рішення на основі судження приймається в голові керівника, воно володіє таким значним достоїнством, як швидкість і дешевизна його прийняття. Воно спирається на здоровий глузд, але справжній здоровий глузд зустрічається дуже рідко. Це тим більше вірно, коли доводиться мати справу з людьми, тому часто ситуація спотворюється потребами людей та іншими факторами. Ймовірно, більш важливо, що однієї лише думки буде недостатньо для прийняття рішення, коли ситуація унікальна або дуже складна. Віце-президент міжнародної консультативної фірми «Буз, Еллен енд Гамільтон» вказує: «Багато менеджери все ще вважають, що всі їхні проблеми вирішувані за допомогою здорового глузду. Однак те, що видається простим, цілком може виявитися складним. Проблема може лише здаватися очевидною».

Судження неможливо співвіднести з ситуацією, яка насправді нова, оскільки у керівника відсутній досвід, на якому він міг би заснувати логічний вибір. Сюди слід віднести будь-яку ситуацію, нову для організації, наприклад, зміна асортименту вироблених виробів, розробку нової технології або випробування системи винагород, що відрізняється від діючої. У складній ситуації думка може виявитися поганою, оскільки чинників, які необхідно врахувати, дуже багато для «неозброєного» людського розуму і він не в змозі їх все охопити і зіставити. Наприклад, незабаром після другої світової війни керівники американських автомобільних заводів відвідали фірму «Фольксваген» в Німеччині. Ернест Бріч, тодішній президент «Форда», прийшов до висновку, що цей «автомобіль гроша ламаного не варто» і ніколи не повинен продаватися в США. Однак через десять років «Форд» розгорнув виробництво схожою на «Фольксваген» моделі «Эдсел», що, правда, виявилося однією з найгучніших провалів в історії автомобілебудування.

Оскільки думка завжди спирається на досвід, надмірна орієнтація на останній зміщає рішення в напрямах, знайомих керівникам по їх колишніх діях. Через таке зміщення керівник може упустити нову альтернативу, яка повинна була б стати більш ефективною, ніж знайомі варіанти вибору. Ще важливіше, що керівник, понадміру відданий думці і накопиченому досвіду, може свідомо або несвідомо уникати використання можливостей вторгнення в нові області. Якщо довести цю думку до кінця, то боязнь нових сфер діяльності може закінчитися катастрофою. Як зауважив фахівець з семантикою Стюарт Чейз, багато хто з нас - раби прямолінійного мислення. Дуже часто ми чуємо слова: «Ми завжди робили це саме так».

Адаптація до нового і складного, очевидно ніколи не буде простою справою. Не можна виключити небезпеку невдачі через прийняття поганого рішення. Однак у багатьох випадках керівник в змозі істотно підвищити імовірність правильного вибору, підходячи до рішення раціонально.

РАЦІОНАЛЬНІ РІШЕННЯ. Головне розходження між рішеннями раціональним і заснованим на судженні полягає в тім, що перше не залежить від минулого досвіду. Раціональне рішення улаштовується за допомогою об'єктивного аналітичного процесу типу описаного нижче.

Раціональне рішення проблем

Рішення проблем, як і управління, - процес, бо мова йде про нескінченної послідовності взаємопов'язаних кроків. Керівник піклується не стільки про рішення як такому, скільки про усім, пов'язаним й виникаючою з нього. Для вирішення проблеми потрібно не одиничне рішення, а сукупність виборів. Тому, хоча процес вирішення проблеми ми представляємо як п'ятиетапний (плюс впровадження і зворотній зв'язок), фактичне число етапів визначається самою проблемою (рис. 7.1.).

Рис. 7.1. Етапи раціонального рішення проблем.

Етапи раціонального розв'язання проблем

1. ДІАГНОСТИКА ПРОБЛЕМИ. Перший крок на шляху вирішення проблеми - визначення або діагноз, повний і правильний. Існують два способи розгляду проблеми. Згідно з одним, проблемою вважається ситуація, коли поставлені цілі не досягнуті. Іншими словами, ви дізнаєтеся про проблему тому, що не трапляється те, що повинно було трапитися. Роблячи так, ви сглаживаете відхилення від норми, як це показано в розділі 1. Наприклад, майстер може встановити, що продуктивність його ділянки нижче норми. Це буде реактивне управління, його необхідність очевидна. Однак дуже часто керівники розглядають як проблеми тільки ситуації, у яких щось повинне відбутися, але не відбулося. Як проблему можна розглядати також потенційну можливість. Наприклад, активний пошук способів підвищення ефективності якогось підрозділу, навіть якщо справи йдуть добре, буде випереджувальним управлінням. У цьому разі ви усвідомлюєте проблему, коли зрозумієте - щось можна зробити для поліпшення ходу справи, або витягання вигоди з представляється можливості. Поступаючи таким чином, ви виступаєте в якості менеджера-підприємця. Спеціаліст з управління Пітер Друкер підкреслює це, вказуючи, що розв'язання проблеми тільки відновлює норму, результати ж «повинні бути наслідком використання можливостей».

Повністю визначити проблему часто важко, оскільки всі частини організації взаємопов'язані. Робота керуючого маркетингом, наприклад, впливає на роботу керуючого по збуту, майстрів на виробництві, відділу досліджень і розробок і будь-якого іншого людини в компанії. Аналогічним чином, робота лаборантів позначається на діях лікарів у лікарні. Якщо лабораторія робить помилку, лікар швидше за все, посилить її, оскільки його рішення спираються на дані лабораторного аналізу. У великій організації можуть бути сотні таких взаємозалежностей. Тому, як прийнято говорити, правильно визначити проблему - значить наполовину вирішити її, але це важко застосувати до організаційних рішень. В результаті, діагноз проблеми сам по собі часто стає процедурою в кілька кроків з прийняттям проміжних рішень.

Перша фаза в діагностуванні складної проблеми - усвідомлення і встановлення симптомів утруднень або наявних можливостей. Поняття «симптом» вживається тут у цілком медичному сенсі. Деякі загальні симптоми хвороби організації - низькі прибуток, збут, продуктивність і якість, надмірні витрати, численні конфлікти в організації і велика плинність кадрів. Зазвичай кілька симптомів доповнюють один одного. Надмірні витрати й низький прибуток, приміром, часто нерозлучні.

Виявлення симптомів допомагає визначити проблему в загальному вигляді. Це сприяє також скороченню числа факторів, які слід враховувати стосовно до управління. Однак так само, як головний біль може бути симптомом перевтоми або пухлини мозку, загальний симптом типу низької рентабельності зумовлений багатьма факторами. Тому, як правило, доцільно уникати негайної дії для усунення симптому, до чого схильні деякі керівники. За аналогією з лікарем, який бере аналіз і вивчає його, щоб встановити істинні причини хвороби, керівник повинен глибоко проникнути в суть для виявлення причин неефективності організації. Необхідність правильного визначення симптомів і причин підкреслює консультант керівників вищого ланки фірми «Буз, Еллен енд Гамільтон». Він вказує, що загальна помилка деяких керівників - це звичка лаяти робітників за низькі продуктивність і прибутку: «Керівники не можуть побачити інших можливих причин, наприклад, впливу витрат на матеріали і накладних витрат, хоча ці складові експлуатаційних витрат зростають. В результаті компанії вкладають без потреби кошти в плани підвищення продуктивності праці і звільняють працівників».

Для виявлення причин виникнення проблеми необхідно зібрати і проаналізувати що вимагається внутрішню і зовнішню (відносно організації) інформацію. Таку інформацію можна збирати на основі формальних методів, використовуючи, наприклад, поза організацією аналіз ринку, а всередині неї комп'ютерний аналіз фінансових звітів, інтерв'ювання, запрошення консультантів по управлінню або опити працівників. Інформацію можна збирати і неформально, вівши бесіди про ситуацію, що склалася і роблячи особисті спостереження. Наприклад, майстер може обговорити проблему продуктивності з робітниками і передати отриману інформацію наверх.

Збільшення кількості інформації не обов'язково підвищує якість рішення. Як вказує Рассел Акофф, керівники страждають від надлишку не відноситься до справи інформації. Тому в ході спостережень важливо бачити відмінності між релевантною і недоречною інформацією і уміти відділяти одну від іншої. РЕЛЕВАНТНА ІНФОРМАЦІЯ (relevant - що відноситься до справи) - це дані, що стосуються тільки конкретної проблеми, людини, мети і періоду часу (рис. 7.2.).

Рис. 7.2. Відбір даних. Вихідні дані необхідно "фільтрувати", відкидаючи не відносяться до справи і залишаючи тільки релевантні відомості, які й будуть використані в процесі прийняття рішення.

Оскільки релевантна інформація - основ а рішення, природно домагатися, можливості, її максимальної точності і відповідності проблемі. Організації може бути непросто отримати вичерпну точну інформацію з проблеми. Як показано в нашому випадку, вивчення процесу комунікації, психологічні фактори завжди дещо спотворюють інформацію. Факт існування проблеми може породжувати стреси і занепокоєння, значно підсилюють спотворення.

Якщо працівники вважають, наприклад, що керівництво схильне бачити причину неприємностей у них, вони свідомо чи несвідомо представлять інформацію, більш сприятливо висвітлює їх позиції. Якщо керівник не заохочує чесність, працівники можуть просто повідомляти те, що бажає почути їх начальник. Отримана при цьому інформація в такій же мірі корисна для прийняття рішення, як прохання пацієнта до лікаря підправити показання рентгенівського апарату, тому що він не може дозволити собі лягти на операцію. Це підкреслює також необхідність підтримання хороших взаємин в організації.

2. ФОРМУЛЮВАННЯ ОБМЕЖЕНЬ І КРИТЕРІЇВ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕННЯ. Коли керівник діагностує проблему з метою прийняття рішення, він повинен віддавати собі звіт в те, що саме можна з нею зробити. Багато які можливі розв'язання проблем організації не будуть реалістичними, оскільки або у керівника, або у організації недостатньо ресурсів для реалізації прийнятих рішень. Крім того, причиною проблеми можуть бути розміщені поза організації сили - такі, як закони, які керівник не владний змінити. Обмеження корегуючих дій звужують можливості в прийнятті рішень. Перед тим як переходити до наступного етапу процесу, керівник повинен неупереджено визначити суть обмежень і тільки потім виявляти альтернативи. Якщо цього не зробити, як мінімум, буде даремно втрачена маса часу. Ще гірше, якщо буде вибрано нереалістичне напрям дій. Природно, це посилить, а не вирішить існуючу проблему.

Обмеження варіюються і залежать від ситуації і конкретних керівників. Деякі загальні обмеження - це неадекватність коштів; недостатнє число працівників, що мають необхідну кваліфікацію і досвід, нездатність закупити ресурси за прийнятними цінами; потреба в технології, ще не розробленій або занадто дорогою; виключно гостра конкуренція; закони та етичні міркування. Як правило, для великої організації існує менше обмежень, ніж для дрібної або одолеваемой безліччю труднощів.

Істотним обмежувачем всіх управлінських рішень, хоч іноді цілком устранимым, є що визначається вищою керівною ланкою звуження повноважень усіх членів організації (ця тема розглядається в розділі, присвяченому процесу організації справи). Коротко кажучи, менеджер може приймати або здійснювати рішення тільки в тому випадку, якщо вище керівництво наділило його цим правом.

В додаток до ідентифікації обмежень, керівнику необхідно визначити стандарти по яким належить оцінювати альтернативні варіанти вибору. Ці стандарти прийнято називати критеріями прийняття рішень. Вони виступають в якості рекомендацій за оцінкою рішень. Наприклад, приймаючи рішення про покупку автомобіля, ви можете орієнтуватися на критерії вартості - не дорожче 10 тис. дол., економічності - не менше 25 миль на 1 галоні бензину, місткості - п'ять дорослих одночасно, привабливості і хороших характеристик з точки зору обслуговування.

3. ВИЗНАЧЕННЯ АЛЬТЕРНАТИВ. Наступний етап - формулювання набору альтернативних рішень проблеми. В ідеалі бажано виявити всі можливі дії, які могли б усунути причини проблеми і, тим самим, дати можливість організації досягти своїх цілей. Тим не менш, на практиці керівник рідко має в своєму розпорядженні достатні знання або часом, щоб сформулювати і оцінити кожну альтернативу. Більш того розгляд дуже великого числа альтернатив, навіть якщо всі вони реалістичні, часто веде до плутанини. Тому керівник, як правило, обмежує число варіантів вибору для серйозного розгляду усього декількома альтернативами, які представляються найбільш бажаними.

Замість пошуку найкращого можливого рішення, люди продовжують перебирати альтернативи тільки доти, поки не виявиться така, яка задовольнить певному прийнятному мінімальному стандарту. Керівники розуміють, що пошук оптимального рішення займає занадто багато часу, дорого стоїть або важкий. Замість нього вони вибирають рішення, яке дозволить зняти проблему.

Слід, однак, потурбуватися про те, щоб був врахований досить широкий спектр можливих рішень. Поглиблений аналіз важких проблем необхідний для розробки кількох справді розрізнюваних альтернатив, включаючи можливість бездіяльності. Коли керівництво не спроможний оцінити, що станеться, якщо нічого не робити, існує небезпека не устояти перед вимогою негайних дій. Дія ради самої дії підвищує вірогідність реагування на зовнішній симптом проблеми, а не на її головну причину.

Якщо повернутися до нашого прикладу з автомобілем, то ви тепер стоїте перед вибором декількох моделей, які, на вашу думку, задовольняють вашим критеріям. Відібравши варіанти, необхідно їх оцінити.

4. ОЦІНКА АЛЬТЕРНАТИВ. Наступний етап - оцінка можливих альтернатив. При їх виявленні необхідна певна попередня оцінка. Дослідження, однак, показали, що як кількість, так і якість альтернативних ідей зростає, коли початкова генерація ідей (ідентифікація альтернатив) відокремлена від оцінки остаточної ідеї.

Це означає, що тільки після складання вами списку всіх ідей, потрібно переходити до оцінки кожної альтернативи. При оцінці рішень керівник визначає достоїнства і недоліки кожного з них і можливі загальні наслідки. Ясно, що будь-яка альтернатива зв'язана з деякими негативними аспектами. Як згадувалося вище, майже всі важливі управлінські рішення містять компроміс.

Для зіставлення рішень необхідно розташовувати стандартом, щодо якого можна виміряти ймовірні результати реалізації кожної можливої альтернативи. Подібні стандарти називають критеріями прийняття рішень, встановлюються на етапі 2. Згадавши ще раз приклад з автомобілем, зазначимо, що якщо яка-небудь модель не може задовольнити одному або декільком вами встановленим критеріям, його далі не можна розглядати як реалістичну альтернативу.

Відзначимо, однак, що деякі з критеріїв вибору автомобіля мали кількісне вираження, наприклад, вартість не вище 10 тис. дол. Інші, наприклад, зручність в обслуговуванні і зовнішня привабливість, вимагають збору інформації якісного характеру. Щоб оцінити і порівняти дані за технічного обслуговування, вам слід переглянути відповідні оцінки публікаціях товариства споживачів «Консьюмер Рипортс». Щоб зробити те саме щодо зовнішньої привабливості, можна скласти власну шкалу оцінок, виділивши в ній класи дуже або помірно привабливих, володіють середньої і нижче середньої привабливістю і непривабливих моделей.

На цій стадії можуть виникнути труднощі, оскільки неможливо порівнювати речі, якщо вони не однотипні - яблука безглуздо безпосередньо порівнювати з апельсинами. Всі рішення слід виражати в певних формах. Бажано, щоб це була форма, в якій виражена мета. У бізнесі прибуток - незмінна потреба і вищий пріоритет, тому рішення можна представити в грошовому виразі та у вигляді оцінки їх впливу на прибуток. В некомерційній організації головною метою, як правило, є надання найкращих послуг при найменших витратах. Тому грошовий вираз можна використовувати для порівняння наслідків рішень у подібних організаціях.

В нашому прикладі з автомобілем ви можете висловити всі критерії в балах за шкалою від 1 до 5 стосовно до чинників як кількісного, так і якісного характеру. Найменш дорогий автомобіль отримає при цьому оцінку 5, а найбільш дорогий - 1 бал і т.п., включаючи економічність та інші вимоги. Ймовірно, деякі з цих критеріїв важливіше інших. Наприклад, ви можете вважати зовнішню привабливість в два рази більш важливою, ніж ціну. Якщо так, вам слід «зважити» свій вибір, помноживши на 2 бал за зовнішньою привабливістю. Подібним чином, якщо для вас значення ремонтопридатності становить лише 2/3 вартості, слід помножити на 2/3 оцінку зручності в обслуговуванні. Пропустивши через цю процедуру кожен критерій, слід скласти результати по кожній моделі. Автомобіль, за яким загальна оцінка в балах виявиться найвищою, буде вашим очевидним вибором.

Зауважимо, що при оцінці можливих рішень керівник намагається спрогнозувати те, що станеться в майбутньому. Майбутнє завжди невизначено. Безліч факторів, включаючи зміну зовнішнього оточення і неможливість реалізації рішення, може перешкодити втіленню наміченого. Тому важливим моментом в оцінці є визначення імовірності здійснення кожного можливого рішення відповідно з намірами. Білі наслідки якогось рішення сприятливі, але шанс його реалізації невеликий, воно може виявитися менш бажаним варіантом вибору. Керівник включає вірогідність опенку, беручи до уваги ступінь невизначеності або ризику, про що нижче в даній главі.

5. ВИБІР АЛЬТЕРНАТИВИ. Якщо проблема була правильно визначена, а альтернативні рішення ретельно зважені і оцінені, зробити вибір, тобто ухвалити рішення порівняно просто. Керівник просто вибирає альтернативу з найбільш сприятливими загальними наслідками, як показано на прикладі з автомобілем. Однак якщо проблема єло» на і доводиться брати до уваги безліч компромісів, або якщо інформація і аналіз суб'єктивні, може трапитися, що ні одна альтернатива не буде найкращим вибором. У цьому випадку головна роль належить хорошій думці і досвіду.

Хоча для менеджера ідеально досягнення оптимального рішення, керівник, як правило, на практиці не мріє про таке. Дослідник Герберт Саймон вказує, що, вирішуючи проблему, керівник схиляється до поведінки, яке він називає «задовольняє», а не «максимизирующим». Зазвичай оптимальне рішення не виявляється через брак часу і неможливості врахувати всю доречну інформацію та альтернативи. В силу цих обмежень керівник, як правило, вибирає напрямок дії, яке, очевидно, є прийнятним, але не обов'язково найкращим з можливих.

РЕАЛІЗАЦІЯ. Як підкреслює Харрісон: «Реальна цінність рішення стає очевидною тільки після його здійснення». Згідно рис. 7.3., процес вирішення проблеми не закінчується вибором альтернативи. Простий вибір зов леиия дій має малу цінність для організації. Для вирішення проблеми або витягання вигоди з можливості, що є рішення повинне бути реалізоване. Рівень ефективності здійснення рішення підвищиться, якщо воно буде визнане тими, кого воно зачіпає. Визнання рішення рідко однак буває автоматичним, навіть якщо воно явно хороше.

Рис. 7.3. Реалізація та оцінка, фази, що випливають за ухваленням рішення і відносяться до вирішення проблеми.

Іноді керівник може покласти прийняття рішення на тих, хто повинен буде його виконувати. Частіше ж він вимушений переконувати в правильності своєї точки зору інших людей в організації, доводити людям, що його вибір несе благо і організації, і кожному окремо. Деякі керівники вважають спроби переконання марною тратою часу, однак, підхід типу «правий я чи не правий, але начальник я» сьогодні у світі освічених людей, як правило, не спрацьовує.

Як стане зрозуміло при розгляді проблем мотивації і лідерства, шанси на ефективну реалізацію значно зростають, коли причетні до цього люди внесли в рішення свій внесок і щиро вірять в те, що роблять. Тому хороший спосіб завоювати визнання рішення складається в залученні інших людей до процесу його прийняття. Справу керівника вибирати, хто повинен вирішувати. (Різні варіанти прийняття рішень з участю інших людей розглянуті в гол. 17, присвяченій лідерства.) Проте бувають ситуації, коли керівник змушений брати рішення, не консультуючись з іншими. Участь працівників в прийнятті рішень, подібно будь-якому іншому методу управління, буде ефективною далеко не в кожній ситуації.

Більш того, тверда підтримка сама по собі ще не гарантує належного виконання рішення. Повне здійснення рішень вимагає приведення в дію всього процесу управління, особливо його організуючої і мотиваційної функцій.

ЗВОРОТНІЙ ЗВ'ЯЗОК. Ще однією фазою, що входить в процес прийняття управлінського рішення і що починається після того, як рішення почало діяти, є встановлення зворотного зв'язку. За Харрісону: «Система відстеження і контролю необхідна для забезпечення узгодження фактичних результатів з тими, що очікувалися в період прийняття рішення». На цій фазі відбувається вимір і оцінка наслідків рішення або зіставлення фактичних результатів з тими, які керівник сподівався отримати. Зворотній зв'язок - тобто надходження даних про те, що відбувалося до і після реалізації рішення - дозволяє керівнику скорегувати його, поки організації ще не нанесено значного збитку. Оцінка рішення керівництвом виконується насамперед за допомогою функції контролю, яка розглянута в наступних главах.

Інші фактори, що впливають на процес прийняття управлінських рішень

Наш розгляд етапів раціонального вирішення проблем повинно служити в якості рекомендацій, здатних допомогти у прийнятті ефективних рішень у складних ситуаціях. Однак цей метод управління, як і всі інші, не застосовується у вакуумі. Організації є складними об'єктами, а вони, у свою чергу, частинами ще більш складної цілісності. Оскільки організованим діям притаманні складності, а управлінські рішення приймаються людьми і впливають на них, при прийнятті рішень необхідно враховувати цілий ряд різноманітних факторів. Багато з них будуть розглянуті нижче при обговоренні функцій управління. Тут же ми опишемо лише деякі найважливіші моменти, від яких безпосередньо залежить, як приймаються рішення і наскільки ефективними вони будуть. Ми розглянемо особистісні оцінки керівника, рівень ризику, час і змінюється оточення, інформаційні і поведінкові обмеження, негативні наслідки і взаємозалежність рішень.

Особистісні оцінки керівника

Особисті оцінки містять суб'єктивне ранжування важливості, якості або блага. Щодо прийняття рішень оцінки виступають як компас, вказує людині бажане напрямок, коли доводиться вибирати між альтернативами дій. В ході розгляду соціальної відповідальності та етики ми навели кілька прикладів рішень, прийнятих керівниками, які відображають цінності цих людей у тому, що стосується добра і зла, порядності. Важливо підкреслити, що всі управлінські рішення, а не тільки пов'язані з питаннями соціальної відповідальності та етики, побудовані на підмурівку чиєїсь системи цінностей.

Кожна людина володіє своєю системою цінностей, яка визначає його дії і впливає на рішення, що приймаються. Наприклад, ви можете вважати неправильним притримувати інформацію, з допомогою якої колега міг би поліпшити проект, над яким він працює. Незважаючи навіть на те, що цей працівник може бути вашим головним конкурентом на шляху посадового просування, цінність, яку ви надаєте лояльності та відкритості, змушує вас прийняти рішення про передачі інформації колезі. З іншого боку, ви можете вирішити звільнити працівника, який весь час працює погано. Хоча ви надаєте велике значення лояльності, ваше уявлення про рівність підказує, що потрібно звільнити поганого працівника, тому що він не дає організації стільки ж, скільки інші.

Дослідження підтверджують, що ціннісні орієнтації впливають на спосіб, яким приймаються рішення. Одне з перших досліджень, присвячених цінностям американських керуючих, показало - в їх системі цінностей помітний явний перекіс у бік економіки, політики і науки на противагу соціальним, релігійних та естетичних аспектів. Згідно з дослідженням Джорджа Ингленда, керівник, який ставить на перше місце максимізацію прибутку, швидше за все не вкладе коштів у реконструкцію кафетерію і кімнат відпочинку для робітників. Керівник, для якого головне - співчуття людям, скоріше піде на справедливе підвищення заробітної плати, ніж на її скорочення заради вивільнення коштів на фінансування науково-дослідних проектів.

Важливе значеиие мають культурні відмінності, хоча, як можна очікувати, існує подібність ціннісних орієнтації керівників з різних країн. Наприклад, австралійські керівники воліють «м'який» підхід до управління і приділяють значну увагу своїм підлеглим; південнокорейські більше значення надають силі і погано сприймають проблеми інших; японські демонструють повагу до вищим і відрізняються високою відданістю компанії.

Деякі організації використовують формальні декларації про корпоративних цінності, щоб рішення, прийняті керівниками, і дії всіх працівників організації відображали загальну систему цінностей. Приклад 7.2. присвячений системі поощряемых цінностей фірми «Еппл Комп'ютер». Організації, які проголосили декларації про цінності, доводять до відома людей очікування, що спираються на визнання таких цінностей, за допомогою різноманітних форм навчання.

ПРИКЛАД 7.2.
Система цінностей фірми «Еппл»

Емпатія по відношенню до споживачам (користувачам). Ми пропонуємо вироби вищої якості, які задовольняють реальні потреби і представляють цінність тривалого користування... Ми щиро зацікавлені у вирішенні скруті споживача і не йдемо на компроміс з нашої етикою заради прибутку.

Досягнення цілей (агресивність). Ми ставимо агресивні цілі і змушуємо себе домагатися їх здійснення. Ми визнаємо, що живемо в унікальний час, вважаючи наші вироби засобом зміни праці і життя людей. Це - пригода, і ми беремо участь у ньому разом.

Позитивний соціальний внесок. Як корпоративний громадянин фірма прагне бути економічним, інтелектуальним і соціальним активом в тих спільнотах, в яких ми працюємо. Але в першу чергу ми сподіваємося зробити цей світ місцем більш зручним для життя. Ми створюємо вироби, які розширюють можливості людини, звільняють людей від важкої нудної роботи, і допомагаємо їм домагатися більшого, ніж вони могли б зробити поодинці.

Індивідуальні досягнення. Ми розраховуємо на захопленість і досягнення кожного на більш високому рівні, ніж по галузі в цілому. Тільки таким шляхом ми отримаємо прибуток, необхідну нам для досягнення інших корпоративних цілей.

Дух колективізму. Робота в командах важлива для успіху фірми «Еппл», оскільки вона непідйомна для будь-якого окремо взятої людини. Ми вітаємо взаємодія працівників з керівниками будь-якого рівня, обмін ідеями і пропозиціями задля підвищення ефективності фірми і якості життя. Ми підтримуємо один одного і разом радіємо перемогам і винагород.

Якість (досконалість). Ми дбаємо про те, що виробляємо. У вироби фірми «Еппл» ми закладаємо якість, робочі характеристики та цінність такого рівня, який забезпечує нам повагу і відданість споживачів.

Винагороди. Ми визнаємо внесок кожної людини, високі результати діяльності. Ми визнаємо також, що винагороди повинні бути моральними і грошовими одночасно, і прагнемо створити атмосферу, в якій кожен зможе відчути відчуття пригоди і радості, працюючи для фірми «Еппл».

Хороше управління. Ставлення менеджерів до своїм працівникам має першорядне значення. Працівники Повинні мати підстави довіряти мотивів і чесності своїх начальників. Керівництво відповідає за створення продуктивного середовища, в якій розквітають цінності фірми «Еппл».


Крім відмінностей особистих оцінок типовим ускладненням при визначенні оптимальних альтернатив є середа, в якій приймаються рішення.

Середовище прийняття рішення

При прийнятті управлінських рішень завжди важливо враховувати ризик. Поняття «ризик» використовується тут не в сенсі небезпеки. Ризик скоріше відноситься до рівня визначеності, з якою можна прогнозувати результат. В ході оцінки альтернатив і прийняття рішень керівник повинен прогнозувати можливі результати в різних обставинах або станах природи. По суті справи, рішення приймаються в різних обставинах по відношенню до ризику. Ці обставини традиційно класифікуються як умови визначеності, ризику або невизначеності.

ВИЗНАЧЕНІСТЬ. Рішення приймається в умовах визначеності, коли керівник в точності знає результат кожного з альтернативних варіантів вибору. Прикладом певного рішення може бути вкладення надлишкової готівки в 10%-е депозитні сертифікати. Керівник знає, що за винятком виникнення вкрай малоймовірних надзвичайних обставин, внаслідок чого федеральний уряд не зможе виконати свої зобов'язання, організація отримає рівно 10 % на вкладені кошти. Подібним образом керівник може, щонайменше на найближчу перспективу, точно встановити якими будуть витрати на виробництво певного виробу, оскільки орендна плата, вартість матеріалів і робочої сили відомі або можуть бути розраховані з високою точністю.

Порівняно небагато які організаційні або персональні рішення приймаються в умовах визначеності. Однак вони мають місце і часто елементи більш великих рішень можна розглядати як визначені. Автори і дослідники економіко-математичних методів називають ситуації з наявністю визначеності детерминистскими. (В наступному розділі описані деякі моделі прийняття детерміністських рішень.)

РИЗИК. До рішень, що приймаються в умовах ризику, відносяться такі, результати яких не є визначеними, але ймовірність кожного результату відома. Імовірність визначається як ступінь можливості звершення даної події і змінюється від 0 до 1. Сума ймовірностей всіх альтернатив повинна бути дорівнює одиниці. В умовах визначеності існує лише одна альтернатива.

Найбільш бажаний спосіб визначення ймовірності - об'єктивність. Ймовірність об'єктивна, коли її можна визначити математичними методами або шляхом статистичного аналізу накопиченого досвіду. Приклад об'єктивної ймовірності полягає в тому, наприклад, що монета лягає вгору «решкою» в 50 % випадків. Інший приклад - прогнозування рівня смертності населення компаніями, займаються страхуванням життя. Оскільки все населення служить базою експерименту (досвіду), страхові актуарії можуть з високою точністю передбачити, який відсоток людей певного віку помре у цьому, наступному і т.д. роках. За цими даними вони визначають, скільки страхових внесків вони повинні отримати, щоб оплатити заяви про виплату страхової винагороди і тим не менш мати прибуток.

Керівництво зобов'язане враховувати рівень ризику як найважливіший фактор. Наприклад, фірма «Редіо Корпорейшн оф Америка» втратила 500 млн.дол. внаслідок невдалої спроби створення дискового відеопрогравача. Фірма «Зеніт Корпорейшн», знаючи про величезні збитки конкурента, вирішила відмовитися від продовження досліджень в даній області, вважаючи цю технологію занадто ризикованою. Однак фірма «Соні» після декількох років невдалих спроб перемогла американських та європейських конкурентів, випустивши такий програвач, який сьогодні завойовує ринки США.

Існує кілька способів отримання організацією релевантної інформації, що дозволяє об'єктивно розрахувати ризик. Доповіді федерального уряду з питань праці, економіки, результати переписів (цензи) містять величезний масив даних по структурі народонаселення, зростання цін, розподілу доходів, інфляції, заробітної плати і т.п. Великі торговельні організації надають інформацію, має особливий інтерес для конкретних галузей, наприклад, про те, скільки жінок у віці від 19 до 25 років читають щомісяця журнал «Космополітен» у противагу «Тайм».

Коли зовнішня інформація недоступна, організація може добути її своїми силами, провівши дослідження. Аналіз ринку настільки широко використовується для прогнозування сприйняття нових продуктів, телевізійних шоу, кінофільмів політиків, що він сам по собі перетворився у важливу сферу діяльності, а також став невід'ємною частиною діяльності майже всіх великих організацій, що мають справу з широкою публікою. Однак аналіз ринку не має статусу строго наукового дослідження. Наприклад, саме за результатами такого аналізу фірма «Коламбіа Пікчерз» вирішила не брати участь у виробництві фільму «Е.Т.». Це рішення було як реакція на висновок, що виявився невірним, що фільм розрахований на 8-річних дітей, а на практиці він став найкасовішим за весь час існування кінематографу.

Імовірність буде визначена об'єктивно, якщо надійде досить інформації для того, щоб прогноз виявився статистично достовірним. Не можна було, наприклад, передбачити, куплять чи не куплять мільйони американців персональні комп'ютери, випробувавши ідею всього на кілька десятків сімей. Потрібна була реакція декількох сотень респондентів. Крім того, ймовірність достовірна тільки як середня величина і в довгостроковій перспективі. Монета може лягти «орлом» вгору 10, 20 і більше число разів у серії. Так, якщо страхова компанія, що має поліси на 50 тис. автомобілів, в змозі передбачити збитки від аварій з високою точністю, спираючись на статистичні середні для всієї популяції дані, керівник дрібної компанії не зможе цього зробити. Одна з 15 машин компанії може потрапити у незвичайну аварію і заподіяти їй багатомільйонний збиток.

У багатьох випадках організація не має достатню інформацію для об'єктивної оцінки ймовірності, проте, досвід керівництва підказує, що саме може швидше за все станеться з високою достовірністю. В такій ситуації керівник може використовувати судження про можливість звершення альтернатив з тією чи іншою суб'єктивною або передбачуваної ймовірністю. Ставки на перегонах, які робляться до початку забігів, - приклад визначення передбачуваної ймовірності. Люди володіють інформацією і досвідом - вони знають, як виступала кінь в інших змаганнях - але цього недостатньо для встановлення об'єктивної ймовірності.

Рішення компанії про те - страхувати чи ні свій парк автомобілів - хороший приклад рішення, що приймається в умовах ризику. Керівник, відповідальний за це рішення, не впевнений в тому, що аварії будуть, а якщо будуть - то не знає, у що вони обійдуться. Але з статистики страхування він знає, що один з десяти водіїв раз у році потрапляє в аварію і середній збиток становить 2000 дол. Якщо організація має 500 автомобілів, то вірогідні. 50 аварій за рік загальною вартістю 100 тис. дол. Насправді аварій може статися менше, а втрати можуть виявитися вище. Якщо керівник вирішить придбати страховий поліс на весь парк, він буде коштувати рівно 110 тис.дол., незалежно від фактичного числа аварій, і рішення буде прийнято як би в умовах визначеності.

НЕВИЗНАЧЕНІСТЬ. Рішення приймається в умовах невизначеності, коли неможливо оцінити ймовірність потенційних результатів. Це повинно мати місце, коли вимагаючі обліку чинники настільки нові і складні, що щодо них неможливо отримати досить релевантної інформації. У результаті ймовірність певного наслідку неможливо передбачити з достатньою мірою достовірності. Невизначеність характерна для деяких рішень, які доводиться приймати у швидко мінливих обставин. Найвищим потенціалом невизначеності володіє соціокультурна, політична і наукоємна середовище. Рішення міністерства оборони про розробку виключно складного нового зброї найчастіше спочатку невизначені. Причина в тому, що ніхто не знає - як буде використано зброю і чи відбудеться це взагалі, а також яка зброя може застосувати супротивник. Тому міністерство часто не в змозі визначити, нова зброя дійсно ефективним до того часу, коли воно надійде в армію, а це може статися, наприклад, через п'ять років. Однак на практиці дуже деякі управлінські рішення доводиться приймати в умовах повної невизначеності.

Стикаючись з невизначеністю, керівник може використовувати дві основні можливості. По-перше, спробувати отримати додаткову релевантну інформацію і ще раз проаналізувати проблему. Цим часто вдається зменшити новизну і складність проблеми. Керівник поєднує цю додаткову інформацію та аналіз з накопиченим досвідом, здатністю до судження або інтуїцією, щоб надати ряду результатів суб'єктивну або передбачувану імовірність. Нижче, при розгляді методу експертних оцінок, описаний цікавий новий підхід для отримання додаткової інформації частково невизначених ситуаціях.

Друга можливість - діяти в точній відповідності з минулим досвідом, судженнями або інтуїцією і зробити припущення про імовірність подій. Це необхідно, коли не вистачає часу на збір додаткової інформації або витрати на неї занадто високі. Тимчасові і інформаційні обмеження мають найважливіше значення при прийнятті управлінських рішень.

ЧАС І ЗМІНЮЄТЬСЯ СЕРЕДОВИЩЕ. Хід часу звичайно обумовлює зміни ситуації. Якщо вони значні, ситуація може перетворитися настільки, що критерії для прийняття рішення стануть недійсними. Тому рішення слід приймати і втілювати в життя, поки інформація і допущення, на яких засновані рішення, залишаються релевантними і точними. Часто це скрутне, оскільки час між прийняттям рішення і початком дії великий. Наприклад, фірмі «Дюпон» для створення нейлону як промислового продукту знадобилося 25 років. Крім того, здоровий глузд підказує, що рішення потрібно приймати досить швидко для того, щоб бажана дія зберегла своє значення. Мало пуття шукати найкращий спосіб добування грошей на майбутні місяці, якщо немає грошей на найближчу тиждень. Тому облік чинника часу іноді примушує керівників спиратися на думку або навіть на інтуїцію, тоді як в нормальних обставинах вони воліли б раціональний аналіз.

Подібним чином слід враховувати ймовірність випередження рішенням свого часу. Багато компанії вкладали мільйони доларів в нові проекти, сподіваючись випередити конкурентів на ринку, і виявляли, що спізнілі і вирішили почекати виявилися у виграші. Фірма «Міннесота Майнінг енд Мэнюфекчюринг» розробила процес кольорового копіювання в 1961 р.; а фірма «Ксерокс» перший вдалий зразок кольорового копіювального автомата викинула на ринок лише в 1975 р. Фірма «Берклі Фото» і ряд інших компаній затіяли виробництво кишенькових калькуляторів і понесли величезні збитки, в той час як вдосконалена технологія дозволила новачкам на ринку налагодити випуск калькуляторів з меншими, ніж за рік до того, витратами.

Інформаційні обмеження

В початку глави ми зробили розходження між даними й інформацією, вказавши, що інформація - це дані, просіяні для конкретних людей, проблем, цілей і ситуацій. Інформація необхідна для раціонального розв'язання проблем. Деколи, однак, необхідна для ухвалення гарного рішення інформація недоступна або коштує занадто дорого. У вартість інформації варто включити час керівників і підлеглих, витрачений на її збір, а також фактичні витрати, наприклад, пов'язані з аналізом ринку, оплатою машинного часу, використанням послуг зовнішніх консультантів і т.п. Тому керівник повинен вирішити, чи істотна вигода від додаткової інформації, наскільки саме по собі важливо рішення, чи пов'язане воно зі значною часткою ресурсів організації або з незначною грошовою сумою.

Якщо інформацію отримати по прийнятній ціні непросто, але така можливість скоро з'явиться, саме правильне для керівника - відкласти ухвалення рішення. Тут, правда, зроблено припущення, що час не є критичним чинником і втрати від затримки будуть більш ніж перекриті вигодою від прийняття більш якісного рішення на основі додаткової інформації. Вигода і витрати здебільшого суб'єктивно оцінюються керівником, що, особливо, відноситься до оцінки керівником вартості власного часу і очікуваних внаслідок прийняття рішення поліпшень.

На рис. 7.4. проілюстровані три варіанти обставин, з якими може зіткнутися керівник, оцінюючи витрати і вигоду від додаткової інформації. За варіантом «А» вигода від кожної додаткової одиниці інформації дорівнює витратам на її отримання. (Це нагадує концепцію граничного доходу і граничних витрат в економічних науках.) У тій мірі, в якій керівництво готове платити за отримання додаткової інформації, воно буде мати додаткову вигоду. Однак тимчасові обмеження та інтелектуальних можливостей менеджера в плані засвоєння і використання все більшої кількості інформації мають, у кінцевому рахунку, зробити покупку додаткової інформації економічно недоцільною.

Рис. 7.4. Залежність між вартістю додаткової інформації і вигодою від її придбання.

За варіантом «В» витрати на отримання додаткової інформації перекриваються вигодами до певної точки, показаної на рис. 7.4. За нею керівництву не слід прагнути до отримання додаткової інформації, оскільки навіть при поліпшення рішення з її допомогою витрати перевищать вигоду.

За варіантом «З» вигоди від отримання додаткової інформації, очевидно, перевершують витрати на неї. У такій ситуації отримання додаткової інформації явно бажано. Тим не менше, і в цьому разі часові та інтелектуальні обмеження повинні, у кінцевому рахунку, різко знизити користь від придбання інформації. Як показав Рассел Акофф, керівники часто некоректно припускають, що більше інформації - обов'язково краще.

Поведінкові обмеження

Багато з факторів, що ускладнюють міжособистісні та внутрішньоорганізаційні комунікації, впливають на прийняття рішень. Наприклад, керівники часто по-різному сприймають існування і серйозність проблеми. Вони можуть також по-різному сприймати обмеження і альтернативи. Це веде до незгоди і конфліктів у процесі прийняття рішення.

Керівники можуть бути настільки перевантажені інформацією і поточною роботою, що будуть не в змозі сприйняти можливості, що відкриваються. Послужний список кожного може показати, як вони сприймають і реагують на проблеми. Згідно одним дослідженню, керівники дають різне визначення однієї і тієї ж проблеми в залежності від відділів, які очолюють. Керівник може відчувати, що вищестоящий начальник буде роздратований, якщо йому повідомити про реальної або потенційної проблеми. Як зазначено вище, від способу обміну керівника з підлеглими інформацією значною мірою залежить поведінка останніх. Подібним чином може мати місце точка зору, за якою «проблеми - це погано», бо набагато важливіше «добре виглядати». Люди можуть засвоювати таку позицію від своїх колег. Більш докладно вплив групи на поведінку індивіда і процес прийняття рішень ми розглядаємо в гол. 15.

Керівник може відкинути той або інший курс дій в силу особистих пристрастей або лояльності по відношенню до когось. Він може вирішити не припиняти сумнівні інвестиції або проект, оскільки підтримував їх протягом довгого часу. У результаті йому буде важко об'єктивно оцінити поточний стан освоєння капіталовкладень або проекту. Подібним чином, менеджер може вирішити підтримати або не підтримати певний проект, оскільки керівник цього проекту раніше не підтримав висунутий менеджером проект. Коротше кажучи, встановлено, що численні психологічні фактори та особистісні особливості позначаються на процесі прийняття рішень. Деякі з них докладніше розглянуті у четвертій частині книги.

Негативні наслідки

Прийняття управлінських рішень в багатьох відносинах є мистецтвом знаходження ефективного компромісу. Виграш в одному майже завжди досягається в збиток іншому. Рішення на користь продукції більш високої якості тягне за собою зростання витрат; деякі споживачі будуть задоволені, інші перейдуть на менш дорогий аналог. Установка автоматичної виробничої лінії може знизити загальні витрати, але одночасно привести до звільнення лояльних робітників. Спрощення технології може дозволити фірмі використовувати некваліфікованих робітників. У той же час спрощена робота може виявитися настільки виснажливою, що робочі розчаруються, внаслідок чого, як можна очікується, зростуть прогули і плинність кадрів і, можливо, знизиться продуктивність.

Подібні негативні наслідки необхідно враховувати, ухвалюючи рішення. В гол. 3 ми підкреслювали необхідність врахування взаємозалежностей внутрішньоорганізаційних змінних і навели кілька прикладів, які свідчать про можливих негативні наслідки при відсутності системного підходу. Проблема процесу прийняття рішень складається в зіставленні мінусів з плюсами з метою отримання найбільшого загального виграшу. Часто керівнику доводиться винести суб'єктивну судження про те, які негативні побічні ефекти допустимі при умові досягнення бажаного кінцевого результату. Однак деякі негативні наслідки ніяким чином не можуть бути прийнятними для керівників організації. Приклад: порушення законів або етичних норм. У подібних випадках, коли вибираються критерії для прийняття рішення, негативні наслідки слід трактувати як обмеження.

Взаємозалежність рішень

В організації всі рішення деяким образом взаємопов'язані. Одиничне важливе рішення майже напевно може зажадати сотень рішень менш значних. Якщо, приміром, організація вирішує перевести штаб-квартиру в інший штат, вона повинна також прийняти рішення про те, як компенсувати' переміщення працівникам, хто визначить, купувати чи не купувати нові меблі, кого наймати на нові посади і вакансії в результаті перебазування, примусять закони про оподаткування в іншому штаті змінювати процедури бухгалтерського обліку і т.п.

Великі рішення мають наслідки для організації загалом, а не лише для сегмента, що безпосередньо затрагиваемого тим або іншим рішенням. Якщо виробнича фірма вирішує придбати нове і більш продуктивне обладнання для заводу, то вона повинна також знайти спосіб збільшення збуту продукції. Таким чином, закупівля нового обладнання повинна позначитися не тільки на виробничому відділі, але також вирішальним чином - на відділах збуту і маркетингу.

Здатність бачити, як вбудовуються і взаємодіють рішення в системі управління, стає все більш важливою в міру просування на верхні поверхи влада. Менеджери, які знаходяться на нижніх рівнях ієрархії, але проявляють здатність розгледіти взаємозалежність рішень, тобто бачити «всю картину», найчастіше і стають кандидатами на підвищення.

Резюме

1. Рішення - це вибір альтернативи. Прийняття рішень зв'язуючий процес, необхідний для виконання будь-якої управлінської функції.

2. Запрограмовані рішення, типові частіше за все для повторюваних ситуації, приймаються з дотриманням конкретної послідовності етапів. Нові або складні ситуації вимагають незапрограммированных рішень, в цьому випадку керівник сам вибирає процедуру прийняття рішень.

3. Рішення можуть прийматися за допомогою інтуїції, думки або методом раціонального вирішення проблем. Останній сприяє підвищенню імовірності прийняття ефективного рішення в новій складній ситуації.

4. Етапи раціонального розв'язання проблем діагноз, формулювання обмежень і критеріїв прийняття рішень, виявлення альтернатив, їх оцінка, остаточний вибір. Процес не є завершеним, поки через систему зворотного зв'язку не буде засвідчений факт реального розв'язання проблеми завдяки зробленому вибору.

5. Ціннісні орієнтації керівника впливають на його повсякденні дії і рішення.

6. Середовище прийняття рішень варіюється в залежності від ступеня ризику. Умови визначеності існують, коли керівник точно знає результат, який матиме кожен вибір. В умовах ризику ймовірність кожного результату рішення можна визначити з певною достовірністю. Якщо інформації недостатньо для прогнозування рівня вірогідності результатів в залежності від вибору, умови прийняття рішення є невизначеними. В умовах невизначеності керівник на основі власного судження має встановити ймовірність можливих наслідків.

7. В ім'я користі рішення слід приймати швидко, але не випереджаючи час.

8. Отримання додаткової інформації вимагає часу і грошей, а оскільки здатність людини засвоювати і використовувати її обмежена, така інформація не завжди сприяє прийняттю рішень. Керівник повинен вирішити - чи виправдає вигода від більш якісного вирішення витрати на отримання додаткової інформації.

9. Поведінкові фактори - наприклад, негативне ставлення до чого чи кому-небудь, особистісні пристрасті і бар'єри сприйняття інформації, - є поширеними обмеженнями на шляху прийняття ефективних для організації рішень.

10. Кожне важливе рішення пов'язане з компромісами, негативними наслідками і побічними ефектами, значення яких керівник повинен співвіднести з очікуваною вигодою.

11. Важливе рішення вимагатиме численних подальших рішень і вплине на всі сегменти організації. Ефективно працюючий керівник повинен розуміти взаємозалежність рішень і вибирати альтернативи, які вносять найбільший внесок у справу досягнення загальних цілей організації.

ПИТАННЯ ДЛЯ ПОВТОРЕННЯ

1. Які відмінності між прийняттям управлінських рішень в повсякденному житті? 2 Поясніть відмінності між запрограмованими і незапрограмованими рішеннями.
3. Які відмінності між рішеннями, заснованими на думках і раціональними рішеннями?
4. Опишіть етапи раціонального вирішення проблем.
5. Опишіть, як особистісні оцінки можуть впливати на процес прийняття рішень.
6. Викладіть розходження між рішеннями, прийнятими в умовах визначеності, ризику і невизначеності.
7. Стикаючись з невизначеністю, якими двома можливостями вибору розпоряд лагает керівник?
8. Як впливає фактор часу на середу прийняття рішення?
9. Який вплив поведінкові фактори роблять на прийняття рішень?
10. Поясніть відмінності між даними й інформацією.

ПИТАННЯ ДЛЯ ОБГОВОРЕННЯ

1. Скористайтеся своїми знаннями в області управління для складання плану, який дозволить вашій фірмі приймати ефективні рішення.
2. Як слід було б вам застосовувати методологію раціонального вирішення проблем і здійснювати організаційні рішення?
3. Чому для керівника важливо розуміти різницю між вирішенням проблеми і прийняттям рішення?
4. «Прийняття важливого рішення в організації подібно кидання каменю в середину ставка». Що означає ця фраза з управлінської точки зору?

Ситуація для аналізу: Три спірних рішення

Тижневик «Індастрі Двк» назвав рішення фірми «Інтернешнл Ректифайер Корпорейшн» з Ель-Сегундо, штат Каліфорнія почати будівництво самого автоматизованого в США заводу з виробництва напівпровідників рішенням типу «бути чи не бути». Завод був спроектований під єдиний безперервний процес виробництва потужних МОП-транзисторів. Якщо завод почне працювати відповідно з проектом, виробничі витрати зменшаться наполовину, тривалість виготовлення одного виробу зменшиться в кілька разів, вихід придатних виробів зросте продуктивність на одного робітника вдвічі перевищить середню для галузі. Позитивний потенціал рішення - величезний виграш від підвищення конкурентоспроможності.

Однак будівництво заводу пов'язано з більшим фінансовим ризиком. Для того щоб завод почав працювати в 1987 р., компанія з капіталом 145 млн.дол. довела відношення заборгованості до власного капіталу до 63 %, на 10 % скоротила витрати на заробітну плату і продовжила операції по залученню додаткових кредитів. Для компанії, «поставила на кін половину своїх доходів і суму, перевищує її нетто-капітал - це величезний ризик навіть у хороші часи. Ухвалене компанією рішення в галузі, що знаходиться в стані глибокого спаду, можна назвати просто азартним.

Розумно або нерозумно надійшла фірма «Інтернешнл Ректифайер»?

Фірма «Ю Ес Екс Корпорейшн» в 1986 р. прийняла схоже спірне рішення. Ця фірма має найкращий потенціал чорної металургії. Багато років вона намагалася відновити конкурентоспроможність, вкладаючи додаткові кошти в виробництво і вирішуючи внутрішні проблеми. У середині 1986 р. фірма була змушена вирішувати - допустити страйк членів профспілки робітників сталеливарної промисловості Америки або прийняти їх вимоги про підвищення заробітної плати, що ведуть до зростання витрат. Після того, як спроби пояснити профспілці «факти, цифри і реальності конкуренції» провалилися, фірма почала створювати запаси стали. Коли профспілка вирішив страйкувати, за пульти управління новими агрегатами встав управлінський персонал. Страйк тривав до січня 1987 р., збитки становили 100 млн. дол. в місяць.

Розумно або нерозумно надійшла фірма «Ю Ес Екс»?

Фірма «Ю Ес Спринт Ком'юнікейшнз» - спільне підприємство фірм «Джі Ти І» і «Юнайтед Телеком» - ризикнула двома млрд. дол., вклавши їх у створення волоконно-оптичної кабельної мережі, щоб переманити споживачів від фірм «Америкен Телеграф енд Телефон» і «Ем Сі Ай». Волоконно-оптична технологія спрямована в майбутнє. Вона спирається на використання лазерів для передачі мовних сигналів і даних по скляним микроволокнам. Пара таких волокон здатна одноразово пропускати 8000 розмов, причому передається інформація практично не спотворюється.

До кінця 1986 р. фірма «Спринт» налічувала 15 тис. миль волоконно-оптичного кабелю в землі і планувала прокласти ще понад 8000 миль. Занепокоєння викликає пропускна здатність цієї мережі, яка видається більш ніж надлишковою. Хоча потреба в телефонних розмовах на далеких відстанях і в передачу даних між далеко рознесеними точками зростає на 8 % в рік, пропускна здатність з 1984 р. учетверилась.

Розумно або нерозумно надійшла фірма «Ю Ес Спринт Ком'юнікейшнз»?

Питання

1. Які існували альтернативи кожному з описаних рішень?
2. Згідно з термінологією приймалося фірмою «Інтернешнл Ректифайер» рішення в умовах ризику або невизначеності? А рішення фірм «Ю Ес Екс» та «Ю Ес Спринт Ком'юнікейшнз»?
3. Розгляньте можливий вплив фактору часу та середовища, що змінюється на всі три рішення.

Джерело: Charles R. Pay, "The year's Gutsiest Decisions", Industry Week, February 23,1987, pp. 26-30.

Література

1. Frank E. Harrison, The Managerial Decision Making Process, 3rd ed. (Boston: Houghton Mifflin, 1987), p. 1
2. Robert L., Katz, Management of the Total Enterprise (Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1970), p. 13.
3. Peter P. Schoderbek, Management Systems, 2nd ed. (New York: Wiley, 1971), p. 124.
4. Henry Mintzberg, The Nature of Managerial Work (New York: Harper & Row, 1973).
5. Marjorie A. Lyles and Ian I. Milroff, «Organization Problem Formation: An Emprirical Study», Academy of Management Review, vol. 3, no. 4 (1978), pp. 917-922.
6. Roy Rowan, «Those Business Hunches Are More Than Blind Faith», Fortune, April 23,1979, p. 114.
7. «Over-achievers Swarm to This Exotic Class», San Francisco Chronicle, February 17,1983, p. 46.
8. Gerald Tavernier, «what's the Problem?» International Management, November 1979.
9. David Frost and Michael Deakin, David Frost's Book of the world's Worst Decisions (New York: Crown, 1983). pp. 21-22.
10. Peter Drucker, Managing for Results (New York: Harper & Row, 1964). p. 5.
11. Tavernier, op, cit.
12. Russell E. Ackoff, «Management Information Systems», Management Science, December 1967, pp. 147-156
13. Morris J. Stein, Stimulating Creativity, vol. 2 (New York: Academic Press, 1975).
14. Herbert A. Simon, Administrative Behavior, 3rd ed. (New York: Free Press, 1976).
15. Harrison, op, cit., p. 59.
16. Norman R. F. Maier, «Assets and Liabilities in Group Problem Solving: The Need for an Integrative Function». Psychological Review, vol. 74 (1967), pp. 239-249.
17. Harrison, op, cit., p. 63.
18. H. Badr, E.R. Grey, and B. L. Kedia, «An Empirical Examination of the Relationship Between Personal Value and Structures Decision-Making: A Cross-Cultural Perspective», Southern Management Association Proceedings, November 1980.
19. William D. Guth and R. Tagiuri, «Personal Values and Corporate Strategies», Harvard Business Revic September-October 1965.
20. George W. England, The Manager and His Values: An International Perspective from the United. States, Japan, Korea, India, and Australia (Cambridge, Mass.: Ballinger, 1975,.
21. William Whitely and George W. England, «Variability in Common Dimensions of Managerial Value» Due to Value and Country Orientation Differences», Personnel Psychology, Spring 1980.
22. John Coten, «How the Marketers Perform a Vital Role in a Movie's Success», The Wall Street Journal, December 14,1984, pp. 1,17.
23. E. S. Browning, «Sony's Perseverance Helped Win It Market for Mini CD Players», The Wall Street Journal, February 27,1986,pp.1,17.
24. E. С. Dearborn and H. A. Simon, «Selective Perception: A Note on the Departmental Identification of Ванкувера», Sociometry, vol. 21 (June 1958), pp. 140-144.
25. Harrison, op& cit., pp. 215-324.

<<< тому | зміст | вперед >>>