Максимюк М.Н.
Культура народів Причорномор'я. - 2012. - №236. - С.68-72.

Стратегічний аналіз для засобів розміщення Криму

Стратегічний аналіз є частиною стратегічного процесу, в який входять стратегічний вибір, реалізація стратегії та менеджмент. При цьому важливим елементом є безперервна зворотний зв'язок, тому що стратегічний процес безперервний. Стратегічний аналіз складається з внутрішнього та зовнішнього аналізу. Зовнішній аналіз у свою чергу складається з аналізу конкурентного оточення та макрооточення. Метою стратегічного аналізу є збір інформації для реалізації наступних етапів стратегічного процесу. Засоби розміщення Криму працюють в умовах мінливого оточення і змушені регулярно приймати рішення, пов'язані зі стратегічним вибором.

Питань стратегічного аналізу присвячені роботи зарубіжних вчених: Томпсона А.А., Стрикленда А.Дж., Кэмпбела Д, Стоунхаус Дж., Х'юстона Б., Портера М. і вітчизняних вчених: Киндрацкой Г.І., Нємцова В.Д., Довгань Л.І., Скибицкого О.М. та ін Окремі аспекти стратегічного аналізу в туризмі розглядали такі автори: Котлер Ф, Боуен Дж., Мейкенз Дж., Подсолонко В.А., Цехла С. Ю., Білецька І.М. та ін Разом з тим в опублікованих роботах недостатня увага приділена питанням стратегічного аналізу в засобах розміщення Криму з урахуванням специфіки індустрії туризму і сучасного стану економіки, що обумовлює високу актуальність теми дослідження.

Мета статті - узагальнити методичне забезпечення стратегічного аналізу для засобів розміщення та дати рекомендації щодо його проведення з урахуванням специфіки індустрії туризму Криму. Для досягнення поставленої мети планується вирішити ряд завдань: описати методологію проведення внутрішнього і зовнішнього стратегічного аналізу; дати рекомендації з проведення стратегічного аналізу з урахуванням специфіки індустрії туризму.

Внутрішній аналіз для засобів розміщення Криму дозволить виявити потенціал конкурентної переваги, а також визначити ті області, які вимагають екстреного втручання для забезпечення виживання на ринку» [1, с. 30]. Для засобів розміщення рекомендується використовувати наступні компоненти внутрішнього аналізу: аналіз ресурсів і компетенцій, модель ціннісного ланцюга, порівняльний аналіз за допомогою фінансового аналізу та бенчмаркінгу, аналіз продуктів та їх позицій на ринку.

Ресурси - це «все те, що привноситься в діяльність компанії ззовні» [1, с. 32]. Ресурси компанії поділяються на чотири види: людські, фінансові, матеріальні і нематеріальні.

Людські ресурси - основа забезпечення якості послуг в туризмі. Наприклад, Котлер, Боуен та Мейкенз використовують термін «індустрія гостинності» [2], а в каталозі-довіднику «Кращі здравниці та готелі України» серед тринадцяти показників (чотирнадцятий - інтегрований показник) на чотири безпосередньо впливає професійна компетентність персоналу: «гостинність», «компетентність персоналу», «рівень сервісу», «якість обслуговування в їдальні». Інформацію про стан людських ресурсах може дати їх аудит. З допомогою аудиту людських ресурсів «перевіряється здатність людських ресурсів реалізувати обрану стратегію або ряд обраних стратегій» [1, с. 44]. У процесі аудиту людських ресурсів вивчається: чисельність персоналу, освіта, навички, досвід і стаж роботи, витрати на працівників, процес рекрутингу, рівень мотивації, відносини всередині колективу та ін.

Аналіз матеріальних ресурсів «дозволяє визначити їх потужність, термін служби, стан, здатність брати участь у виробничому процесі», наприклад, можна виявити потенціал їх альтернативного використання у відповідності зі стратегічними цілями засоби розміщення: у разі розвитку ділового туризму деякі приміщення можуть бути переобладнані у конференц-зали чи може бути прийнято рішення будувати їх на порожньому ділянці землі. «Матеріали і запаси оцінюються з точки зору їх якості, надійності, доступності, кількості постачальників, термінів постачання і витрат на одиницю продукції» [1, с. 34]. Потенційний турист оцінює засіб розміщення за різними критеріями. Висока задоволеність туриста буде забезпечена якщо фактичний рівень сервісу відповідає або вище його очікувань відповідно до заявленої категорії. На сучасному рівні розвитку туризму найбільш адекватною системою категоризації засобів розміщення є HORTEC, до якої приєдналися готельні асоціації Австрії, Угорщини, Німеччини та Чехії 14 грудня 2009 року в Празі. HORTEC для потенційного клієнта і засоби розміщення забезпечить можливість порівняння різних засобів розміщення на національному та міжнародному рівні.

Компетенції - «це властивості, подібні навичок, знань, технологій і відносин, які притаманні конкурентам на ринку однієї галузі» [1, с. 35]. Кемпбел, Стоунхаус і Х'юстон дають визначення стрижневий компетенції як «властивість або ряд властивостей, специфічних для конкретної організації, які дають їй змогу виробляти товари якістю вище середнього, прийнятого в даній галузі» [1, с. 32]. Томпсон і Стрікленд дають дещо відмінне визначення: «ключовими можна назвати лише ті компетенції, які забезпечують міцну конкурентну позицію компанії та рівень прибутковості вище середньої по галузі» [3, с. 139]. Останнє визначення нам здається найбільш вдалим. Співвідношення ресурсів, компетенцій і стрижневих компетенцій показано на рис. 1.

Рис. 1. Джерела-близнюки стрижневих компетенцій

Джерело: [1, с. 33].

Тобто, стрижневі компетенції - це найкраще використання ресурсів і найкраще розвиток загальних компетенцій [1, с. 33]. Прахалад і Хемел «стверджують, що на практиці конкурентна перевага може мати в своїй основі не більше 5-6 стрижневих компетенцій» [1, с. 138]. В якості стрижневих компетенцій в туризмі можуть виступати: програми актуалізації професійних знань персоналу і навчання нових співробітників, технологічні процеси приготування і контролю, що дозволяють забезпечити високу якість харчування туристів та ін.

Аналіз ресурсів, компетенцій і стрижневих компетенцій дозволить засобів розміщення адаптувати існуючі стрижневі компетенції до нових послуг, видами туризму або нових ринків; виявити необхідність «створення нових стрижневих компетенцій; визначити потенційні джерела стрижневих компетенцій, заснованих на ресурси і компетенції; визначити співвіднесеність стрижневих компетенцій з запитами клієнтів» [1, с.37].

Ціннісна ланцюжок дозволяє підвищити ступінь задоволення споживачів і більш ефективно управляти витратами» [4, с. 36]. «Метою аналізу ціннісного ланцюга є пошук можливих шляхів поліпшення результатів окремих видів діяльності та взаємодії між ними. ... Надзвичайно важливо встановити, наскільки ціннісна ланцюжок підтримує існуючу стратегію компанії» [1, с.40].

При побудові ціннісного ланцюга витрати групуються по основним (придбання сировини і матеріалів, логістика постачання, виробництво, збут і маркетинг та ін) і допоміжних видів діяльності (дослідження і розробки, управління персоналом і загальне управління).

«Аналіз ціннісного ланцюга організації може включати, наприклад, наступні моменти: аналіз всієї діяльності компанії; визначення основних видів діяльності організації і їх взаємозв'язок з основними компетенціями та існуючими стратегіями компанії; - визначення ефективності і продуктивності окремих видів діяльності; вивчення взаємодій окремих видів діяльності; визначення блокувань (перешкод для взаємодій), що знижують конкурентна перевага організації» [1, с.40].

Ціннісну ланцюжок можна порівнювати з ціннісними ланцюжками конкурентів. «Щоб точно оцінити конкурентоспроможність компанії на ринку кінцевих споживачів, менеджери повинні враховувати ланцюжка цінності постачальників та системи збуту» [3, с. 148]. «Ця «ланцюжок ціннісних ланцюжків» іноді називається ціннісною системою або загальної ланцюжком поставок. Зв'язки з постачальниками називаються висхідними, тоді як згідно з дистриб'юторами і замовниками - спадними» [1, с. 40]. Тобто «конкурентоспроможність компанії за витратами залежить не тільки від витрат на її власної ланцюжку цінності, але і від витрат в ланцюжках цінності постачальників та системи збуту» [3, с. 148]. Засоби розміщення володіють інформацією для аналізу своєї ціннісної ланцюжка. Робота з постачальниками для визначення цільового співвідношення ціна-якість також описана і не викликає критичних проблем. Ціна у постачальників завжди відома заздалегідь (висхідні зв'язку), а якщо якість і не відповідає заявленому, то це відразу стає відомо керівництву і воно може приймати відповідні заходи. Особливістю для засобів розміщення при аналізі спадних зв'язків у загальній ланцюжку поставок є те, що часто відсутня інформація про ціну для кінцевого споживача (див. рис. 2).

Рис. 2. Схема реалізації місце-днів

За схемою, представленої на рис. 2., в кінцеву ціну місце-дня входять: витрати і прибуток засоби розміщення; додана вартість туроператора; додана вартість турагента. Ціна для кінцевого споживача може бути взагалі не підконтрольна засобу розміщення. Це при тому, що ціннісна ланцюжок засоби розміщення в декілька разів довше, ніж у всіх посередників разом узятих між ним і кінцевим покупцем. Одного засобу розміщення важко «відстояти» справедливий розподіл прибутку між собою і посередниками до кінцевого покупця. Таку функцію могли б взяти на себе асоціацію засобів розміщення. На сьогоднішній момент робота засобів розміщення з туроператорами зводиться до визначення оптової ціни місце-дня, порядку розрахунків та розподілу квоти місць між туроператорами залежно від виконання ними квоти не в «високий сезон».

В останні роки відбувається трансформація ланцюжка цінності. «Сьогодні інформаційна технологія поширилася на всю ланцюжок цінності і виконує оптимізацію та контрольні функції, а так само зростаюча кількість виконавчих функцій» [5, с. 91]. Поява і розвиток систем on-line бронювання дає можливість засобам розміщення виключити з ланцюжка цінності туроператорів і турагентів, хоча їх повне витіснення поки не представляється можливим.

«Інформаційна технологія генерує все більше даних по мірі виконання компанією своєї діяльності і дозволяє збирати або отримувати інформацію, яка раніше була недоступна» [5, с. 91]. У засобів розміщення з'явилася можливість оперативно отримувати інформацію від клієнтів з розділу скарг на своєму сайті. Крім цього засобам розміщення не можна не брати до уваги зростаючу тенденцію формування іміджу або «історії відгуків протягом декількох років» на спеціалізованих сайтах, присвячених обговоренню відпочинку і подорожей.

Фінансовий аналіз дає змогу вивчити динаміку активів, зобов'язань, капіталу та фінансових результатів діяльності підприємства. Фінансові показники дозволяють оцінити ліквідність, платоспроможність, ділову активність і рентабельність підприємства. Галузевими особливостями при проведенні фінансового аналізу засобів розміщення є значна питома вага необоротних активів у складі активів, сезонні коливання дебіторської заборгованості, грошових коштів, поточних зобов'язань і т.д. Результати фінансового аналізу можуть бути доповнені аналізом специфічних показників, які використовуються в світовій практиці при аналізі засобів розміщення, таких як дохід на номер, середня ціна номера, рівень завантаження і т.д.

«Визначення ринків організації та їх меж є вихідним моментом для формування стратегії, що також дозволяє визначити конкурентоспроможність компанії за результатами її діяльності» [1, с. 76]. Сегментування ринків дозволяє виділити групи покупців зі схожими запитами, на яких можна сконцентрувати свою маркетингову діяльність. Котлер, Боуен та Мейкенз досить докладно описали сегментування ринків в туризмі за класичним принципам: демографічною, географічною, психографічною і поведінковим [2, с. 354-367]. Ці ж автори при оцінці ринкових сегментів відзначають, що «компанія повинна враховувати три фактори: розмір сегмента і темпи його зростання, структурну привабливість сегмента, цілі компанії та наявні ресурси для їх досягнення» [2, с. 368].

На сучасному етапі розвитку туризму в Україні одним з привабливих сегментів є діловий туризм. Обсяг українського ринку ділових подорожей (Business Travel & Tourism Spending) за оцінкою Всесвітньої ради подорожей та туризму (World Travel and Tourism Council, WTTC) в 2011 році склав $2,883 млрд. і прогнозується зростання до 2021 року до $6,116 млрд. у цінах 2011 р. в середньому щорічно темп приросту становитиме 7,4% в рік. При цьому обсяг українського ринку приватних подорожей в 2011 - $6,271 млрд. і прогнозується зростання до 2021 року до $9,349 млрд. у цінах 2011 р. в середньому щорічно темп приросту становитиме 5,1% в рік. В Україні протягом 10 років внаслідок різниці середніх щорічних темпів приросту на 2,3% частка ділових поїздок у сумі ділових поїздок і приватних подорожей збільшиться з 31,5% до 39,5%. Таким чином, засобам розміщення слід розглянути можливість входження або збільшення частки в цьому ринковому сегменті.

Діловий туризм складається з: корпоративних бізнес-подорожей (corporate travel industry) та індустрії зустрічей (MICE). Остання включає в себе: зустрічі (Meetings); інсентив, заохочувальні поїздки (Incentives); конференції (Conferences); виставки (Exhibitions). Бізнес-подорожі прив'язані до ділових центрів, місць виробництва і т.п. В цьому сегменті ділового туризму засобів розміщення Криму підвищувати частку в загальноукраїнському обсязі буде проблематично, а в індустрії зустрічей (MICE), навпаки, у засобів розміщення Криму є потенціал збільшити обсяги ділового туризму не тільки в абсолютних показниках (у зв'язку з прогнозованим зростанням у цілому по Україні і світу), але і у відносних - в структурі розподілу прибуттів ділових туристів в Україні.

Входження в сегмент ділового туризму передбачає наявність специфічних продуктів. Джерелами інформації для генерування ідей для розробки нового продукту можуть бути: внутрішні джерела (55% ідей), споживачі (28%), суперники (27%), дистриб'ютори та постачальники, інші джерела [2, с. 422-426]. Для входження в сегмент ділового туризму засобів розміщення Криму необхідно інвестувати в специфічні об'єкти для індустрії зустрічей конференц-зали, специфічне обладнання та телекомунікації. Рекомендується в цих питаннях орієнтуватися на єдину систему стандартів для готелів Hotelstars Union (HORTEC). У цих стандартах шоста сфера має назву «Внутрішні конференц-зали» [6, с. 20-21].

Другим етапом стратегічного аналізу є зовнішній аналіз. Зовнішнє середовище складається з двох шарів - мікросередовище і макросередовище. Мікросередовище - це середовище, яке безпосередньо оточує компанію, тобто області, з якими компанія взаємодіє або на які сама чинить вплив» [1, с. 113]. В ній знаходяться конкуренти, постачальники та клієнти. Для аналізу мікросередовища використовується п'ятифакторна модель Портера: «загроза появи нових конкурентів у галузі; загроза появи товарів-замінників або послуг-замінників; важелі впливу покупців; важелі впливу постачальників; рівень конкуренції в галузі» [1, с. 113-120]. Оцінка конкурентних позицій за допомогою карти стратегічних груп дозволяє встановити вплив рушійні сили і конкурентний тиск в галузі і на які стратегічні групи; ... встановити від яких факторів залежать відмінності в потенційній прибутковості різних стратегічних груп» [3, с. 122]. Вивчення ключових факторів успіху дозволяє зрозуміти «елементи, що забезпечують успіх компанії, іншими словами, все, що сприяє підвищенню прибутку» [3, с. 126]. Крім конкуренції в микроокружении можливо і співробітництво, в тому числі і через асоціації.

Макросередовище може впливати як на підприємство, так і на всю галузь в цілому, тобто підприємство як правило не може впливати на макросреду. Для аналізу макросередовища використовують СТЕП-аналіз. Для цього виділяють СТЕП-впливу: соціально-демографічні, політичні, економічні, технологічні. Для засобів розміщення при аналізі макросередовища слід враховувати останні тенденції. Наприклад, серед соціодемографічних впливів - рівень доходів населення з урахуванням кризи, накопичується досвід поїздок за кордон і сформовані або формується очікування рівня сервісу; серед політичних - нормативно-правову базу та перспективи її зміни, зниження потоку туристів у країни «арабської весни», наприклад в Єгипет; серед економічних - прогнозовані темпи зростання ділового туризму, серед технологічних - розвиток систем on-line бронювання, зростаючу тенденцію формування іміджу або «історії відгуків протягом декількох років» на спеціалізованих сайтах, присвячених обговоренню відпочинку і подорожей.

«У наші дні споживачі більше не задоволені тільки тим, якщо компанії у своїй діяльності просто відповідають вимогам права і займаються тільки своєю справою. Зараз акціонери компанії ставлять у списку своїх пріоритетів соціальну відповідальність, безпека виробництва, питання екологічного характеру, а також корпоративну етику на перші позиції» [4, с. 37]. Згідно з результатами опитування, проведеного у п'яти країнах, «переваги соціально відповідальної компанії - підвищення конкурентоспроможності компанії (23%); довіра клієнтів (22%); кращий потенціал для розвитку (14%); стабільність кадрового складу (13%); державна підтримка (12%); довіра ділових партнерів (11%); задоволення співробітників / гордість за компанію (10%); фінансова стабільність бізнесу (10%); збільшення продуктивності праці (4%); гарантоване отримання замовлень (4%)» [7, с. 36]. Засобам розміщення Криму пропонується включити корпоративну соціальну відповідальність стратегічний аналіз для виявлення найбільш перспективних напрямів впровадження компонентів КСВ з урахуванням специфіки індустрії туризму Криму.

Узагальнити результати стратегічного аналізу допоможе СВОТ-аналіз. Кожен з елементів СВОТ-аналізу рекомендується оцінювати в балах, наприклад, від нуля до десяти, що дозволить виявити найбільш сильні і слабкі сторони і найбільш перспективні можливості і найбільші загрози діяльності засоби розміщення.

У статті узагальнено методи стратегічного аналізу, які поділяється на внутрішній і зовнішній. Для засобів розміщення описані наступні компоненти внутрішнього аналізу: аналіз ресурсів, компетенцій і стрижневих компетенцій, модель ціннісного ланцюга, фінансовий аналіз, аналіз продуктів та їх позицій на ринку. Зовнішнє середовище складається з мікро - і макросередовища. Для аналізу мікросередовища описана п'ятифакторна модель Портера. Зазначено, що крім конкуренції в микроокружении можливо і співробітництво, в тому числі і через асоціації. Для аналізу макросередовища описаний СТЕП-аналіз. Серед тенденцій останніх років відзначено переваги впровадження в компанії корпоративної соціальної відповідальності (КСВ). В якості завершального етапу аналізу запропоновано використання СВОТ-аналізу з бальною оцінкою його елементів, що дозволить виявити найбільш сильні і слабкі сторони і найбільш перспективні можливості і найбільші загрози діяльності засоби розміщення.

У статті запропоновано:

1. Засобам розміщення орієнтуватися на систему категоризації засобів розміщення HORTEC, до якої приєдналися готельні асоціації Австрії, Угорщини, Німеччини та Чехії 14 грудня 2009 року в Празі. HORTEC для потенційного клієнта і засоби розміщення забезпечить можливість порівняння різних засобів розміщення на національному та міжнародному рівні.
2. В якості стрижневих компетенцій в туризмі можуть виступати: програми актуалізації професійних знань персоналу і навчання нових співробітників, технологічні процеси приготування і контролю, що дозволяють забезпечити високу якість харчування туристів та ін.
3. Асоціаціям засобів розміщення відстоювати справедливе розподіл прибутку між своїми членами і посередниками до кінцевого покупця. Зазначено, що поява та розвиток систем on-line бронювання дає можливість засобам розміщення виключити з ланцюжка цінності туроператорів і турагентів, хоча їх повне витіснення поки не представляється можливим.
4. Засобам розміщення брати до уваги зростаючу тенденцію формування іміджу або «історії відгуків протягом декількох років» на спеціалізованих сайтах, присвячених обговоренню відпочинку і подорожей.
5. Засобам розміщення розглянути можливість входження або збільшення частки у ринковому сегменті ділового туризму, як одного з швидкозростаючих сегментів. Відзначено, що бізнес-подорожі прив'язані до ділових центрів, місць виробництва і т.п. В цьому сегменті ділового туризму засобів розміщення Криму підвищувати частку в загальноукраїнському обсязі буде проблематично, а в індустрії зустрічей (MICE), навпаки, у засобів розміщення Криму є потенціал збільшити обсяги ділового туризму не тільки в абсолютних показниках (у зв'язку з прогнозованим зростанням у цілому по Україні і світу), але і у відносних - в структурі розподілу прибуттів ділових туристів в Україні.
6. Інвестувати в специфічні об'єкти для індустрії зустрічей (оскільки входження в сегмент ділового туризму передбачає наявність специфічних продуктів): конференц-зали, специфічне обладнання та телекомунікації. Рекомендується в цих питаннях орієнтуватися на єдину систему стандартів для готелів Hotelstars Union (HORTEC) У цих стандартах шоста сфера має назву «Внутрішні конференц-зали» [6, с. 20-21].
7. Враховувати засобами розміщення деякі тенденції у рамках СТЕП-аналізу: серед соціодемографічних впливів - рівень доходів населення з урахуванням кризи, накопичується досвід поїздок за кордон і сформовані або формується очікування рівня сервісу; серед політичних - нормативно-правову базу та перспективи її зміни, зниження потоку туристів у країни «арабської весни», наприклад в Єгипет; серед економічних - прогнозовані темпи зростання ділового туризму, серед технологічних - розвиток систем on-line бронювання, зростаючу тенденцію формування іміджу або «історії відгуків протягом декількох років» на спеціалізованих сайтах, присвячених обговоренню відпочинку і подорожей.
8. Засобам розміщення включити корпоративну соціальну відповідальність стратегічний аналіз для виявлення найбільш перспективних напрямів впровадження компонентів КСВ з урахуванням специфіки індустрії туризму Криму.

Подальші дослідження будуть присвячені розробці напрямів підвищення ефективності засобів розміщення, які займаються діловим туризмом.

Джерела та література

1. Кемпбел Д. Стратегічний менеджмент: учеб. / Д. Кемпбел, Дж. Стоунхаус, Б. Х'юстон; пер. з англ. М.І. Алмазова. - М: Проспект, 2003. - 336 с.
2. Котлер Ф. Маркетинг. Гостинність. Туризм: учеб. для вузів / Ф. Котлер, Дж. Боуен, Дж. Мейкенз. - 2-е изд., перероб. і доп. - М: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 1063 с.
3. Томпсон А.А. Стратегічний менеджмент: концепції і ситуація для аналізу / А.А. Томпсон-мол., А.Дж. Стрікленд III; [пер. з англ.]. - 12-е вид. - М.: Издат. будинок «Вільямс», 2006. - 928 с.
4. Друрі К. Управлінський і виробничий облік: учеб. / К. Друрі; [пер. з англ.]. - М: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 1071 с.
5. Портер М.Э. Конкуренція / М.Э. Портер; [пер. з англ.]. - М.: Издат. будинок «Вільямс», 2003. - 496 с.
6. Hotelstars Union. Criteria 2010-2014. - Prague: HOTREC, 2009. - 22 р.
7. Корпоративна соціальна відповідальність: моделі та управлінська практика: посіб. / М.А. Саприкіна, М.А. Саєнсус, А.Г. Зінченко та ін.; за ред. О.С. Редькіна. - К.: Фабований лист, 2011. - 480 с.