Леонтьєва Ю.Ю., Кожокіна Е.А.
Комунальне господарство міст. - 2008. - №83. - С.359-368

Використання прийомів бенчмаркінгу для вивчення зарубіжного досвіду управління дестинациями

Розглядаються можливості застосування бенчмаркінгу для вивчення зарубіжного досвіду управління регіональної дестинацией.

В процесі розробки стратегії економічного розвитку регіональної дестинації одним з найважливіших етапів стає проведення маркетингового дослідження з метою виявлення конкурентних переваг регіону, проблемних аспектів у його функціонуванні, стратегічних цілей і завдань розвитку. Одним із сучасних інструментів проведення маркетингових досліджень, який дозволяє вирішити поставлені вище завдання, є бенчмаркінг, який трактується економістами як процес знаходження і вивчення найкращих з відомих методів ведення бізнесу, або еталонне зіставлення [1, 3, 12-14, 16]. Метою бенчмаркінгу є вивчення, удосконалення і застосування методів роботи, з найбільш ефективною мобілізацією наявних у розпорядженні власних ресурсів і досягнення за їх рахунок позитивних результатів у розвитку. Питань бенчмаркінгу присвячені праці зарубіжних авторів: Р.Кэмпа, С.Миллера, Д.Прескотта, Дж.Харрингтона, Х.Харрингтона [2, 12, 17].

Однак можливості застосування бенчмаркінгу в рамках регіональної дестинації малоизучены. Тому авторами роботи поставлена мета дослідити практику міжнародного досвіду управління дестинациями для виявлення загальних чинників успіху, які можуть слугувати орієнтирами для розвитку туризму в Харківському регіоні. Для досягнення зазначеної мети розглянуті загальні принципи, що лежать в основі найкращої практики роботи структур з управління дестинациями.

При проведенні бенчмаркінгу дестинацій в роботі основна увага приділяється наступним аспектам:

- інституційні структури (включаючи лідерство і управління);
- заходи (включаючи механізми маркетингу і реалізації);
- питання бюджетів та фінансування.

Результатом комплексного використання бенчмаркінгу при розробці стратегії розвитку регіональної дестинації має стати підвищення іміджу дестинації в очах потенційних партнерів підприємств регіону, туристів, інвесторів, державних органів. Як наслідок, можна очікувати прискорення соціально-економічного розвитку регіону, а отже, і досягнення стратегічних цілей розвитку [11, 15].

Данія. Відвідайте Данію» (Visitdenmark) є головною організацією, що відповідає за розвиток і просування туризму. Вона є галузевим фондом, який працює в тісній співпраці з туріндустрією для забезпечення конкурентоспроможності на внутрішньому і міжнародному ринках. Управління організацією здійснюється комітетом і радою директорів. Комітет призначається міністром економіки. В головному офісі в Копенгагені працюють близько 100 штатних співробітників. Крім того, фірма «Відвідайте Данію» (Visitdenmark) має 9 представництв в інших країнах світу.

Основні види діяльності Visitdenmark:

- маркетингові дослідження та аналіз ринку;
- розробка турпродуктів;
- розробка стратегії розвитку туризму;
- конгрессно-діловий туризм (MICE);
- управління роботою Інтернет-порталу;
- міжнародний маркетинг.

Структура бюджету на 2004 р.: 20,2 млн. дол. - з державних джерел; 12 млн. дол. - від представників туріндустрії [4].

Канада. Канадська комісія з туризму (СТС) являє собою державно-приватне партнерство. Вона є національною інформаційно-маркетингової організацією в сфері туризму, але її діяльність спрямовується підприємствами туріндустрії, орієнтована на ринок і ґрунтується на результатах досліджень. До складу правління Канадської комісії з туризму входить 26 членів: 17 представників приватного сектору (в тому числі голова), сім представників адміністрацій провінцій і територій Канади, один федеральний представник і президент Комісії. Комісія не є федеральним установою - ця структура пов'язана з канадською туріндустрією.

Функції правління в національному масштабі - стверджувати стратегічні плани, виділяти ресурси на різні програми, а також здійснювати контроль результатів роботи комітетів і окремих працівників по реалізації програм.

У сферу діяльності Канадської комісії з туризму входять турпродукти, маркетинг та інформаційне забезпечення.

Канадська комісія з туризму включає сім робочих комітетів, які займаються основними напрямами реалізації програм Комісії: ключовими ринками, MICE-туризму, розробкою турпродуктів і дослідженнями. Робочі комітети відповідають за розробку стратегій реалізації конкретних програм, розподіл ресурсів і оперативне управління. Крім того, вони звітують про результати реалізації програм.

Канадська комісія з туризму надає наступні послуги:

- підвищення кваліфікації і професійна підготовка;
- маркетингові дослідження та аналіз ринку;
- формування турпакетів;
- розвиток ринку та інформування про кращій практиці.

Бюджет на 2003 р. склав 83,4 млн. дол. 50% цієї суми було профінансовано приватним сектором, в силу існуючого правила про те, що якщо приватний сектор не внесе свій грошовий внесок у співвідношенні 1:1, то фінансування Канадської комісії з туризму державою здійснюватися не буде. Частка витрат на маркетинг і реалізацію турпродуктів в сумарних витратах Канадської комісії з туризму перевищує 50% [5].

Барбадос. Модель державно-приватного партнерства заснована на спільному корпоративному управлінні, здійснюється Національною туристичною організацією (NTO). Всі основні зацікавлені сторони представлені Асоціацією готельного і туристського бізнесу Барбадосу, Корпорацією з розвитку туризму (урядової), підприємствами нетуристских галузей, обслуговуючими підприємствами, невеликими готелями/малими підприємствами, Університетом Вест-Індії і культурними організаціями.

При Національної туристської організації створено Національний комітет по маркетингу для забезпечення інтеграції, консолідації та комерціалізації діяльності в сфері туризму. Результатом цього стало посилення маркетингової діяльності, розробка стратегії і планування стали здійснюватися через спільні рішення, фінансування стало пайовою, діяльність і результати її загальними. Функції планування та маркетингу турпродуктів були децентралізовані за рахунок організації та розгортання клубів турпродуктів. Ця структура забезпечує провідну роль підприємств туріндустрії, спільне прийняття рішень, спільні дії, загальні знання, загальне фінансування, орієнтацію на потреби господарюючих суб'єктів, розробку нішевих турпродуктів та інтеграцію працівників галузі.

Маркетингові заходи фінансуються приватним фондом (Асоціації готельного і туристського бізнесу Барбадосу) і державою. На Барбадосі підприємства туріндустрії заснували власний фонд для забезпечення спільного фінансування галузі, з тим щоб вона могла скоординовано і розвиватися стратегічно. Підприємства готельного і туристського бізнесу Барбадосу виділяють 525000 дол. США на маркетингові потреби через приватний фонд [6].

Австрія. Австрійське національне управління з туризму (ANTO) є національною організацією маркетингової туріндустрії Австрії. Акціонерами ANTO є Федеральний уряд Австрії (75%) і Австрійська торгова палата (25%). В організації працюють 220 осіб, у тому числі 120 осіб у зарубіжних представництвах. Головою є федеральний міністр економіки і праці. ANTO початок свою діяльність в якості некомерційної організації, створеної у формі акціонерного товариства.

ANTO має глобальну мережу з 31 маркетинговим підрозділом у 12 регіонах (наприклад, в Південній Європі і Бенілюксі), трьома представництвами та Відділом міжнародного маркетингу у Відні.

У коло основних завдань ANTO входять наступні види діяльності:

- керівництво розробкою зонтичного бренду для Австрії;
- організація роботи маркетингу (інформаційно-аналітичних агентств) і стимулювання розробки турпродуктів в Австрії;
- ініціювання, розроблення, координація та реалізація тематичних рекламних акцій;
- розвиток туристичних ринків;
- наукові дослідження і розробки;
- маркетинг;
- робота з великими клієнтами.

Бюджет формується за рахунок членських внесків Федерального міністерства економіки та праці (28,5 млн. дол.), членських внесків Австрійської торгової палати (9,5 млн. дол.) і доходів (16,1 млн. дол.) [7].

Естонія. Естонська рада з туризму (ЕТВ) відповідає за реалізацію державної політики Естонії у сфері туризму. Естонська рада з туризму є організацією за підтримки туріндустрії і входить до складу мережі «Підприємства Естонії», створеної Міністерством економіки та зв'язку в 2000 р. На державному рівні формування політики Естонії в сфері туризму належать до компетенції Міністерства економіки і зв'язку. Естонська рада з туризму працює в тісній співпраці з комерційними та неурядовими організаціями, а також з цілим рядом адміністративних органів, фондів та інспекцій, щоб створити сприятливі умови для розвитку туризму в Естонії.

На рівні неурядових організацій питаннями розвитку туризму в основному займаються Естонська асоціація турагентств (ЕАТА), Естонська асоціація готелів і ресторанів, Естонська санаторно-курортна асоціація та Естонська асоціація сільського туризму.

Основні види діяльності Естонської ради по туризму:

- маркетинг Естонії як туристичної дестинації;
- координація програм розвитку туризму;
- координація науково-дослідних робіт у галузі туризму;
- бізнес-консалтинг з питань досліджень в сфері туризму, маркетингу, розробки турпродуктів і навчання;
- координація діяльності з Естонської туристської інформаційною системою;
- розвиток міжнародного співробітництва;
- конгрессно-діловий (MICE) туризм.

Стратегічним партнером Естонської ради з туризму з маркетингу є Комісія Балтійського моря. В рамках цього партнерства здійснюється просування Естонії допомогою спільного маркетингу і здійснення проектів по створенню нових тур-продуктів, орієнтованих на морський і круїзний туризм, розробку тематичних маршрутів, а також рекламу і впровадження в регіоні Балтійського моря туризму, не приносить шкоди навколишньому середовищі. В рамках маркетингового партнерства з Європейською комісією з туризму, здійснюється маркетинг Естонії за межами Європи.

Дві маркетингові програми фінансуються структурним фондом ЄС: «Програма маркетингу внутрішнього туризму» і «Програма маркетингу Естонії як дестинації» [8].

Литва. Управління туризмом в Литві здійснюється державними органами у відповідності з Законом про туризм, який визначає функції регіональних і муніципальних органів у сфері туризму. Уряд, Державний департамент туризму, губернатори та місцеві органи виконують управлінські функції.

Організаційною структурою у сфері туризму є Литовський державний департамент туризму при Міністерстві економіки Республіки Литви. Департамент було засновано в 1992 р. і включає наступні підрозділи: розвитку туристських послуг, розвитку об'єктів інфраструктури туризму, маркетингу та інформації, аналізу та контролю. У Департаменті працюють 18 осіб.

Основними зацікавленими сторонами є Литовська асоціація готелів і ресторанів. Литовська асоціація туристських інформаційних центрів та Асоціація сільського туризму. Всього існує 43 туристських інформаційних центру: 38 з них були створені муніципальними утвореннями, а п'ять являють собою приватні структури. Три туристських інформаційних центру знаходяться в інших країнах: у Гельсінкі (Фінляндія), Хусуме (Німеччина) і Нью-Йорку (США).

Литовський державний департамент туризму реалізує програми розвитку туризму, готує пропозиції, координує розробку законопроектів та інших нормативно-правових актів, розробляє регіональні програми розвитку туризму, що проводить дослідження, а також відповідає за координацію діяльності державних, регіональних і муніципальних органів влади і національних парків у сфері туризму. Департамент також відповідає за навчання спеціалістів у сфері туризму та маркетингові заходи в Литві та інших країнах [9].

Латвія. Головною державною структурою в сфері туризму в Латвії є Міністерство економіки.

Латвійське агентство з розвитку туризму (TAVA) є державним органом, створеним при Міністерстві економіки, і основною структурою, що займається маркетингом та розвитком туризму. Відкрито офіційний туристичний Інтернет-портал «Латвія Туризм» (Latvia Tourism), на якому розміщується туристська інформація англійською мовою.

У Ризі працює приватна туристична інформаційна фірма «Патриція Лтд» (Patricia Ltd), яка надає інформаційні послуги бізнес-туристам і відпочиваючим. Інші недержавні структури: Литовська асоціація готелів і ресторанів, Литовська асоціація турагентств, Литовська асоціація туристських інформаційних центрів та Асоціація сільського туризму [10].

З метою порівняння фінансування був проведений наступний порівняльний аналіз, заснований на інформації, зібраної про країнах, регіонах і містах, розглянутих в даній роботі. Слід підкреслити, що наведені цифри носять приблизний характер, оскільки в кожному випадку бюджет формується з урахуванням специфічних історичних умов та фінансових можливостей. У таблиці наводяться дані про кількість прибуттів, номерному фонді і маркетингових бюджетах (із зазначенням маркетингових бюджетів на один номер і одного відвідувача) для країн і міст, розглянутих у розділі за 2004 р.

Прибуття туристів, місткість об'єктів розміщення і бюджети

Країна	Прибуття туристів - ночівлі (млн.)	Туристський номерний фонд (кількість номерів)	Маркетинговий бюджет* (млн. дол.)	Маркетинговий бюджет / номер (дол.)	Маркетинговий бюджет / відвідувач (дол.)
Данія	5,6	42951	21,2	493	3,8
Канада	38,8	377771	61,0	161	1,6
Барбадос	0,5	6742	0,5***	77	1,0
Австрія	28,2	575000	50,0**	87	1,8
Литва	1,8	19050	0,7	36	0,4
Естонія	1,7	становить 14953	1,4	94	0,8

Примітка: за даними Статистичного управління Литви, Статистичного управління Естонії, статистичні дані про Канаду; «Карибський семінар: Найкращі практичні методи в сфері державно-приватних партнерств і співробітництва», Ділової ради Всесвітньої туристської організації у співпраці з Карибської туристської організацією і Карибської готельною асоціацією, липень 2003 р.; Канадська комісія з туризму; VisitDenmark, Horesta, Литовського державного департаменту туризму.
* За даними СОТ, більш 60% організацій з управління дестинациями мають загальний бюджет, що перевищує 15 млн. дол., і бюджет на маркетингові заходи, перевищує 10 млн. дол.
** Бюджет Національної організації з туризму. Бюджети дев'яти федеральних земель Австрії не публікуються.
*** тільки туріндустрія

За результатами проведеного бенчмаркінгу можна зробити висновки, що незважаючи на відмінності розглянутих моделей та формування їх у різних умовах, дестинації мають ряд загальних основних факторів успіху:

- наявність лідерства;
- оптимальна структура, чіткий розподіл функцій та обов'язків - «правильна» бізнес-модель;
- пайова участь у фінансуванні;
- стратегічне планування (формування стратегічних рад/комітетів за участю представників приватного сектору);
- яскраво виражена орієнтація на ринок;
- прозорість;
- загальне «володіння»;
- діяльність організацій спрямовується підприємствами туріндустрії, орієнтована на ринок і ґрунтується на результатах досліджень.

Даний аналіз підтверджує зроблений за результатами низки проведених СОТ досліджень загальний висновок про те, що єдиної моделі або концептуальної бази управління дестинациями не існує. Система управління тієї чи іншої дестинацией буде залежати від її власної історії і умов (економічних, організаційних і культурних), структурних і фінансових можливостей для участі представників державного та приватного секторів, а також готовності потенційних партнерів взяти на себе додаткові обов'язки, пов'язані з управлінням дестинацией.

Першим кроком для будь дестинації повинно стати забезпечення скоординованого маркетингу, при цьому державні органи повинні визначити, яку необхідно вибудувати структуру для підтримки цієї роботи.

Державні органи повинні очолити процес розвитку туризму і створювати особливі умови, стимулюючі його. Слід створити експертний комітет, до складу якого мають увійти фахівці у сфері туризму з державного та приватного секторів. Цей комітет буде сприяти моніторингу реалізації маркетингових кампаній.

Дестинация може і повинна розробити свій продукт і підготувати його до висновку на ринок. Однак і в цьому випадку державний сектор був відповідальним за створення основних, сприяючих цього умов.

Для розробки стратегії розвитку дестинації Харківського регіону слід взяти до уваги механізми управління інституційними структурами вищеперелічених дестинацій, а також керуватися загальними факторами успіху.

Література

1. Белокоровин Е., Маслов Д. Як використовувати можливості бенчмаркінгу у вітчизняних умовах // Управління компанією. - 2005. - №1. // http://www.marketing-ua.com/.
2. Кемп С. Роберт. Легальний промислове шпигунство. - М.: Баланс Бізнес Букс, 2004. - 416 с.
3. Лузін А.Є. Бенчмаркінг, або Гонка за лідером // Школа національної еліти, 2008. // http://www.marketing-ua.com/.
4. Матеріали сайту «Відвідайте Данію» (Visitdenmark) // http://www.visitdenmark.com/.
5. Матеріали сайту канадської комісії з туризму (СТС) // http://www.canadatourism.com/.
6. Матеріали сайту Національної туристської організацією (NTO) Барбадосу // http://www.bidc.com/.
7. Матеріали сайту австрійського національного управління по туризму (ANTO) // http://www.tiscover.at/.
8. Матеріали сайту естонської ради по туризму (ЕТВ) // http://www.visitestonia.com/.
9. Матеріали сайту литовського державного департаменту туризму // http://www.travel.lt/.
10. Матеріали сайту Латвійського агентства з розвитку туризму (TAVA) // http://www.aroundlatvia.lv/.
11. Матеріали сайту ЮНВТО // http://www.unwto.org/.
12. Міллер С., Прескотт Дж., Конкурентна розвідка: Уроки з окопів. - М: Альпина, 2004. - 336 с.
13. Михайлова О.А. Основи бенчмаркінгу: внутрішній порівняльний аналіз // Менеджмент у Росії і за кордоном. - 2001. - №4. // http://www.cfin.ru/.
14. Потапов М. Майбутнє бенчмаркінгу за версією Intel // Компьютерное обозрение. - 2005 // http://ko-online.com.ua.
15. Програма співробітництва між ЄС і Росією. Розвиток туризму в Північно-Західному регіоні Росії, Російська Федерація. Санкт-Петербург, 2006. // http://www.subcontract.ru/.
16. Хананова Н.Особенности національного бенчмаркінгу // Управління компанією. - 2003. - №10 // ttp://www.management.web-standart.net/.
17. Х.Дж. Харрінгтон, Дж.С. Харрінгтон. Бенчмаркінг в кращому вигляді! 20 кроків до успіху. - СПб.: Пітер, 2004. - 176 с.