<<< тому | зміст | вперед >>>

Квартальнов В.А. Стратегічний менеджмент у туризмі

Частина 6. Проблеми управління технологічними інноваціями в туризмі

6.5. Проблеми і перспективи управління проектами

Кілька років тому з великою помпезністю провідні виробники туристських продуктів відкрили нові ринки виїзного туризму з країн СНД (колишні республіки СРСР). Для великого туристичного бізнесу це було справжнє свято. Для внутрішнього туризму цих країн святкування була затьмарена тим фактом, що вітчизняний турист зник з маршрутів вітчизняного туризму. Доходи від внутрішнього туризму різко впали, залишивши за бортом туристської зайнятості мільйони кваліфікованих фахівців туризму.

Останні успіхи "American Express" - створення в Росії мережі представництв і власної системи навчання персоналу - викликали негайний ринковий результат. Але витрати на зазначені заходи у сумі 1,6 млн дол. за порівняно з запланованими 1,2 млн дол. зменшили в 1997 р. прибуток компанії від туризму з Росії на цілих 10 %.

Друкарський верстат, активно запущений у Фінляндії, дав можливість серії туристських газет і журналів збільшити кількість кольорових сторінок і надати рекламодавцям безпрецедентні зручності в розміщенні оголошень. Але впровадження на ринку попиту самих друкованих видань зайняло вдвічі більше часу і зажадало приблизно втричі більше витрат, ніж очікували видавці. Пройдуть роки, перш ніж витрати, вкладені в журнально-газетну мережа туризму, виправдаються і будуть приносити прибуток.

Невдачі такого типу є такими ж традиційними, як і сам туристський бізнес, такими ж звичайними, як і використання людських ресурсів туризму. Невдаха єгипетський наглядач, який повинен був повідомити Хеопсу, що будівництво Великої піраміди в Гізі буде завершено на рік пізніше, ніж очікувалося, має багато спільного з віце-президентом туристського підприємства, який здригається разом з виконавчим директором при думці, що їх новий ринок туризму зможе поставити продукцію, обіцяну напередодні сезону, не раніше, ніж до вересня. В наявності загальна зв'язок: погане управління великим комплексним завданням.

На відміну від єгипетського наглядача, сьогоднішній бізнесмен туризму має інші інструменти управління, які допомагають скоротити час і уникнути зайвих витрат щодо великих туристських ринків. Ці інструменти, що з'явилися зовсім недавно, поки, в основному, використовувалися в 1960-1990 рр. в соціальному туризм, тобто в колишньому СРСР, де такі проекти були життєвим стилем країни. Але вже очевидно, що вони можуть бути застосовані до сучасної комерційної діяльності на підприємствах туризму для представлення на ринку нового туристичного продукту по каналах національної рекламної кампанії до установки системи електронної обробки даних або злиття великих корпорацій.

Організація управління проектом

Комерційне управління проектом - це завжди компроміс між двома базисними формами організації - чистим управлінням проектом і більш стандартним функціональним вирівнюванням. Більшість туристських компаній за кордоном (оскільки російський ринок поки ще дає мало прикладів), так само як і їх відділення в Росії, що надає одному єдиному менеджеру повну відповідальність за проект і повний контроль над ресурсами, необхідними для його реалізації. Під час виконання своїх обов'язків він може очолити організацію, порівняну за масштабами і структурою з регулярним представництвом і відділенням і відносно не залежить від будь-яких інших відділень або персоналу.

Навпаки, у великому готельному бізнесі керуючий проектом не несе повної відповідальності за ресурси. Замість цього він повинен розділити відповідальність за них з іншими керівниками організації. У нього може бути проектна організація, що складається з невеликої кількості людей, які тимчасово залучені постійної функціональної організації. Але функціональні менеджери зберігають свої прямі лінійні повноваження, здійснюючи моніторинг за тим, який внесок вносять у проект працівники, і продовжують приймати всі рішення, пов'язані з персоналом.

Нові інструменти і технології рідко завойовують визнання напередодні ввечері, а ті, що відносяться до управління проектом, не є винятком.

У насправді, небагато таких підприємств туризму, які ще визнають свою цінність. Ще менше фірм можуть усвідомити необхідність управління проектами в певних ситуаціях або в туристському зверненні до потужним засобам контролю, які він передбачає. Тим часом, дуже мало компаній, які навчилися звертатися до нових концепцій управління, зараз насолоджуються незвичайним, нехай навіть тимчасовим успіхом.

Вони постачають нові туристські пропозиції на ринок швидше, ніж їх конкуренти, скорочуючи терміни і виконуючи найважливіші зобов'язання більш надійно, ніж коли-небудь.

Коли проект стає проектом? Де саме має бути проведена межа між дрібними, незначними змінами способу дій і найважливішими організаційними зрушеннями? На якій точці безліч дрібних відходів від рутини доводить до "критичної маси", яка робить управління проектом економічно ефективним?

Зазвичай менеджмент може визначити, чи володіє дане підприємство цієї "критичною масою", шляхом звернення до чотирма показниками:

- масштаб і сфера діяльності,
- масштаб невідомості,
- комплексність,
- частка капіталу.

Масштаб і сфера діяльності. Управління проектом може бути успішно застосоване, як правило, для виконання одноразового завдання, обумовленого умовами єдиного, визначеного кінцевого результату і великим розміром і комплексністю в порівнянні з тими завданнями і діями, які організація раніше досить успішно виконувала.

Проект, за визначенням, повинен містити такі дані: дату, час, коли зріла стадія життєвого циклу турпродукту буде працювати на повну потужність; дату, коли головна компанія візьме на себе оперативне управління пріоритетним підприємством, або дату, коли новий турпродукт надійде в мережу продажів по всій країні чи окремому регіону.

Що стосується розміру, то тут питання спірне. Але там, де значно більше людей, грошових коштів, організаційних одиниць і часу на виконання робіт, ніж у будь-якій іншій діяльності, який організація коли-небудь займалася, то результат, звичайно, буде позитивним. Така діяльність, навіть якщо її складові частини відомі, може легко загнати в глухий кут або в корпоративне управління. Проектний менеджмент, або управління проектами, посилює логічне наближення до нових змін рішень і скорочує управлінську роботу до розумної межі. Наприклад, велика транснаціональна туристська сервісна компанія з багаторічним досвідом у реконструкції туристських офісів створила проектну організацію з реконструкції великого числа її туристських представництв і офісів протягом двох років. І хоча кожна окремо завдання була досить легкою, виконання цілого завдання завалило б роботою адміністративну організацію, якби застосовувався рутинний менеджмент.

З точки зору залучених до нього людей і організаційних зусиль, проект може бути зображений на тимчасовому графіку у вигляді хвилеподібної кривої, поступово зростаючою до вищої точки і різко падає в кінцевому результаті. Поміркуємо, наприклад, над введенням нового туристського продукту.

Проект починається з того, що кілька людей займаються вивченням бажаності виведення продукту на ринок попиту. Після прийняття деяких попередніх рішень по продовження діяльності пари десятків маркетологів, можливо, будуть займатися дизайном продукту. Далі робота переходить до туроператора і турагентствам, а також до індивідуальних агентам з продажу і, нарешті, захоплює цілі структури або мережу реалізації, як тільки продаж отримала імпульс. Цей імпульс виводить туристський продукт "у світло", так як агенти підсилюють спробу вдало уявити запропонований тур. Нарешті, ця спроба або зусилля слабшає, як тільки новий продукт втягується в рутинні маркетингові операції.

Процес злиття підприємств також демонструє зразок проекту "підйому і занепаду". Спочатку кілька вищих виконавців з кожної компанії можуть бути задіяні в обговоренні можливості злиття компаній. По мірі того, як зростає інтерес, обома сторонами залучаються фінансові та юридичні радники. Збільшується число ключових штатних виконавців, які будуть надавати допомогу в плануванні процесу злиття. Потім, у міру того як угода рухається до висновку, що розширюються кола виконавців, технічного персоналу і аналітиків стають задіяними у визначенні змін, необхідних в процесі та після злиття. Як тільки злиття схвалено директорами та акціонерами двох компаній, повинен початися процес пошуку філософії, структур і процедур злиття двох або кількох організацій. Можливо, цей процес вимагає активної участі сотень або навіть тисяч людей. Зрештою, як тільки більшість змін підходить до кінця, працівники вже об'єднаної корпорації повертаються до своїх звичайних обов'язків. Об'єднана корпорація досягає вихідного положення і планової діяльності. Проект по злиттю компаній підійшов до кінця.

Масштаб невідомості. На підприємствах туризму всякий новий проект є унікальною або рідкісної спробою існуючої управлінської групи. Недостатня ознакомленность або недолік прецеденту зазвичай призводять до суперечності або невизначеності щодо того, як слід управляти підприємством. Старші виконавці зазвичай більше стурбовані тим, наскільки реальні початкові оцінки витрат і тимчасові зобов'язання, а управлінці нижньої ланки очікують, як правило, більш чітких вказівок, що робити. Отже, хоча єдине технічне зміна в одному пункті пропозиції турпродукту не є підготовкою до управління новими проектами, відбувається повне переоформлення та нове уявлення продукту на товарній лінії.

Комплексність. Вирішальний критерій, що визначає проект, часто зводиться до ступеня взаємоув'язки завдань. Якщо дане завдання залежить від виконання інших робіт у інших функціональних сферах і якщо це, в свою чергу, впливає на виробничі та часові витрати наступних завдань,то тут, можливо, доведеться вдатися до проектного менеджменту.

Поговоримо про представленні нового товару на прикладі туристського маршруту. Плани по просуванню маршруту не можуть бути реалізовані доти, поки невідомі дати його введення. На наявність і придатність туристських послуг впливає багато факторів, які залежать від подолання розбіжностей між маркетинговим плануванням і плануванням відділу розробок та досліджень щодо характеристик маршруту. За межами цього потрібно зменшувати безліч конфліктуючих думок, що стосуються взаємопов'язаних підходів до технічних аспектів, виробництва, збуту і фінансів. Якщо ніхто не зможе підготувати відповідний деталізований план, з якими всі могли погодитися, і якщо попередні оцінки і розрахунки повторно не витримають розгляду, а плани, представлені різними відділами, залишаться неузгодженими, то, ймовірно, буде досягнута "критична маса", що вимагає спеціального проекту.

Частка капіталу. Останній критерій, який може переважити на користь проектного управління, в кінцевому підсумку виступає як частка капіталу організації. Чи спричинять невиконання роботи в строк і вихід за рамки бюджету серйозні труднощі для компаній? Якщо так, то дана ситуація для управління проектом непроста.

Корпоративна частка капіталу буде, в основному, фінансової; наприклад, провал технічного проекту вартістю 50 тис. дол. міг би піддати небезпеки 12 млн дол. річного обсягу продажів. Але тут можуть бути задіяні також і грошові втрати іншого характеру, наприклад підрив репутації компанії, якщо вона не вклалася в обіцяні, широко розрекламовані терміни реалізації проекту. І знову ж невідповідність обмежень у часі і планованим витратам можуть зруйнувати корпоративні плани. Не так давно один виробник був змушений відмовитися від багатообіцяючою туристської продукції з-за того, що погано кероване підприємство поглинуло грошові накопичення, які були призначені на розробку та дослідження нового зразка. У всіх подібних випадках потужні засоби контролю управління проектами пропонують більш чітку перспективу як укластися у встановлений розклад і бюджетні рамки, а також досягти цілей, пов'язаних з якістю виконання найголовнішою одноразового завдання організації.

Природа управління проектом

Проектне управління забезпечує концентрацію уваги, яке, швидше за все, знадобиться для виконання складного і незнайомого завдання. Воно дуже сильно збільшує шанси своєчасного завершення робіт в рамках бюджету при невеликих витратах, а також дозволяє працівникам організації найкращим чином виконувати свої щоденні обов'язки під час реалізації проекту. Але ці переваги можуть бути використані тільки тоді, коли управлінці вищої ланки добре розуміють унікальні особливості проектного управління та роблять необхідні кроки для його здійснення.

Це означає, що, насамперед, призначається одна людина, керуючий проектом, який бере на себе повну відповідальність за деталізоване планування, координацію і остаточний результат вжитих дій. Керуючий проектом призначається зазвичай з менеджерів середнього рівня, і йому надається команда, що налічує не більше 6 осіб на 10 млн грошових одиниць витрат, відпущених на проект.

Члени команди, набрані з різних функціональних відділів, залучених до проекту, безпосередньо підпорядковуються новопризначеному виконавцю. Під час роботи над проектом він володіє повноваженням наполягати на ретельному плануванні, а також вільно оскаржувати припущення і цілі функціональних відділів. Він відповідальний за щоденний моніторинг виконання робіт.

В рамках проекту його відповідальність і повноваження будуть межфункциональными, такими ж як і у керівників корпоративного рівня. Отже, необхідна постійна робота над проектом. Ця функція не може бути безпечно покладено на вищого виконавця, постійно завантажений роботою. Будь-менеджер підрозділу, який був наділений оперативної відповідальністю по управлінню компетентним проектом, відчував себе з головою зануреним у різні справи. Проекти, на відміну від рутинної роботи, вимагають більш швидких рішень, а ясних прецедентів зазвичай не вистачає. Таким чином, генеральний менеджер, який намагається керувати одним з власних проектів, рідко має які-небудь путівники, дозволяють йому зробити надійні оцінки витрат і часу, встановлюючи контроль над витратами на рівні даних зобов'язань або деталізовані цілі для кожного відділу. З-за нестачі подібних прикладів він повинен сам їх винаходити. Ця процедура може відняти у нього набагато більше часу і енергії, ніж може виділити підрозділ. Отже, він не зможе приділити належної уваги проекту. Генеральний менеджер добре усвідомлює, що витрачає більше половини свого робочого часу, намагаючись керувати проектом, займає менш ніж десяту частину щоденного бюджету його підрозділи, час як загальна картина тривожно погіршується.

З цих причин управління декількома значними проектами повинно здійснюватися на тимчасовій основі.

За своєю природою проектне управління врізається в встановлену організаційну структуру, вимагаючи участі працівників різних рівнів у багатьох сферах діяльності. З-за того, що для проекту необхідно одночасне прийняття рішень і дій різних функціональних департаментів або відділів, головні взаємозв'язку і головний інформаційний потік у проекті будуть вертикальними, а горизонтальними. Інформаційні потоки "вгору - вниз" досить незначні в добре керованому проекті. У самому справі, щоб послідовно здійснити свій задум, треба довести інформацію з одного функціонального напрямку до загального керівника і потім до іншого сектора за загальноприйнятими каналах. Така заплутана процедура може сприяти виведенню проекту з ладу і порушення розкладу робіт. У більшості організацій інформаційний потік буде просто сповільнюватися, якщо діяти у відповідності з рутинними вимогами управління проектами.

Міжфункціональна робота в групах

Проекти, як правило, характеризуються виключно сильними горизонтальними робочими зв'язками, які потребують тісної співпраці й узгодження між працівниками різних функціональних відділів. Протягом програми розробки головного продукту програміст працює більш тісно з менеджером по технологічної обробки і товарним менеджером відділу маркетингу, ніж з старшими керівниками власного відділу. Йому знадобляться здоровий глузд і терпіння, щоб досягти успіху в боротьбі за ресурси і в той же час не зіпсувати важливі відносини і зв'язки, які можуть вплинути на його майбутню кар'єру. При необхідність у проекту має бути як горизонтальне, так і вертикальне вимірювання. На різних стадіях залучені в роботу над проектом співробітники, особливо ті, хто займається прийняттям технологічних рішень, що визначають витрати, нерідко мають звертатися до керівників за допомогою. Часті зміни у проекті також викликають необхідність постійного інформування старших керівників про поточний стан проекту.

Причини занепокоєння

Зрозуміло, що в управлінців проектами іноді виникають сумніви, коли вони намагаються выравнить і гармонізувати розрізнені зусилля по управлінню. Головні труднощі виникають з трьох причин: організаційні невизначеності, необхідність прийняття неординарних рішень і проблеми, викликані помилками керівників вищої ланки (топ-менеджменту).

Організаційні невизначеності. Багато новопризначені керівники проектами знаходять, що їх робочі стосунки з керівниками функціональних відділів не були чітко визначені адміністрацією. Хто визначає роботу фінансового аналітику? Хто вирішує, коли замовити необхідний матеріал перед тим, як проект буде остаточно сформований? Хто вирішує, призупинити роботи по новому оформлення, щоб скоротити собівартість одиниці продукції? Хто визначає кількість та пріоритетність складових туру або маршруту? Всі ці рішення безпосередньо стосуються керуючого проектом, і він часто повинен вводити свої власні правила, яким і буде слідувати. Якщо він не зробить цього належним чином, то питання будуть вирішуватися в інтересах окремих відділів та за рахунок всього проекту.

З-за великої кількості рішень і схвалень, які виникають в процесі підготовки та реалізації великого проекту, а також числа відділів, які в них зацікавлені, завжди виникає можливість загострення відносин між ними. Спірними питаннями можуть бути такі: пріоритетність маршруту, терміновість рекламного дизайну, нові товарні особливості та характеристики або необхідність у технологічних змінах після тестування на місцях. Крім того, борючись з конфліктами, керуючий проектом повинен пристосовувати внутрішній розклад кожного відділу до загального розкладу проекту, уникати кон'юнктурних проблем, уважно спостерігати за роботою відділу, щоб не допускати чергового відставання від розкладу і здійснювати реалізацію проекту в певних рамках бюджету. Він повинен робити все це одноосібно або з незначною допомогою досвідчених управлінців вищої ланки, яку так цінують лінійні менеджери.

Необхідність прийняття неординарних рішень. Суворі покарання, викликані запізненням, часто змушують керуючого проектом обґрунтовувати свої рішення щодо мізерних даних, що аналізуються в поспіху. У великому туристському проекті денна відстрочка може коштувати 10 тис. дол. тільки по оплаті праці. Менеджер навряд чи може витратити тиждень для того, щоб уявити аналіз, що дозволяє заощадити компанії 5 тис. дол. Він повинен швидко діяти, навіть якщо це означає йти вперед, грунтуючись на власних інтуїтивних рішень, які могли б піддати його звинуваченням у необачності і безвідповідальності. Рішення з приводу витрати часу заради скорочення витрат, витрат заради якості, якості заради часу звичайні в більшості проектів. І керуючий проектом повинен вміти приймати ці рішення, не панікуючи. Отже, він особливо потребує підтримки менеджерів вищого ланки.

Проблеми, викликані помилками управлінців вищої ланки. Старші виконавці з легкістю можуть піддати небезпеці успіх проекту з-за брак поінформованості, некомпетентного втручання або особистої примхи. Наведемо такий приклад: менеджеру за проектом все важче і важче ставало співпрацювати з функціональними виконавцями. Причому виконання роботи в строк було практично нереальним первісної затримки схвалення проекту генеральним менеджером. Пізніше з'ясувалося, що двоє виконавців, яким він доручив відстежувати, що роблять їх відділи для успішної реалізації проекту, поскаржилися при закритих дверях генеральному менеджеру. А загальне враження стало таким, що цим вони поспівчували керуючого проектом, вважаючи, що йому не вистачає підтримки керівництва. Але генеральний менеджер був так зайнятий роботою, що не знайшов часу для свого захисту у внутрішній корпоративній боротьбі. В результаті виконання проекту було серйозно ускладнено.

З-за безлічі проектів і відсутність загальної термінології для щодо нових технологічних методів проектного менеджменту важко сформулювати загальний деталізований рецепт успішної діяльності. На даний момент проявляються три головних правила:

Правило 1. Визначте мету

Займаючись незнайомою діяльністю, виконавці, залучені в проект, можуть легко збитися з правильного шляху або не виконати зобов'язань. При цьому доведеться повторно виконати багато дій. Щоб мінімізувати ризик, адміністрація заздалегідь повинна:

1) чітко сформулювати мету;
2) окреслити в загальних рисах масштаби і сферу діяльності із зазначенням залучених компаній, персоналу, відділів, а також приблизною мірою їх участі;
3) описати бажаний кінцевий результат і його наслідки для компанії та відділів.

Визначення намірів адміністрації. Які ділові думки керують проектом? Відповідь на це питання дуже важливий з трьох причин. По-перше, це дозволяє менеджеру правильно використовувати його можливості поліпшення результатів проекту. Наприклад, знаючи бажання вищого керівництва організувати новий маршрут, менеджер може проаналізувати разові витрати на розробку маршруту в порівнянні з необхідністю продовження і збереження переваги раніше виявлених більш низьких продуктивних витрат або за рахунок верху над конкурентами, досягнутого в результаті більш раннього представлення туристських послуг на ринку.

По-друге, чітке визначення цілей допомагає запобігти помилкам, які управлінцям лінійного рівня можуть здатися неважливими, а старшим виконавцям - просто непомітними. Наприклад, одна компанія не змогла забезпечити повторні замовлення на унікальні тури з-за того, що команда, яка працює над проектом, не знаючи задуму президента, турбувалася тільки про те, щоб виконати зобов'язання за термінами і витратами, і приділяла при цьому дуже мало уваги майбутнім потребам клієнтів.

По-третє, уточнення задуму проекту допомагає уникнути неправильних дій на середньому рівні управління, де вживають заходів та безнадійні спроби укластися в розклад і в той же час не втратити можливості по скороченню собівартості.

Визначення масштабів проекту. Які організаційні одиниці будуть задіяні у виконанні завдання і в якій мірі? Які делікатні зв'язку з клієнтами, в тому числі приватні або державні, керуючий проектом повинен акуратно налагоджувати? Довівши відповіді на ці питання до організації, відповідальний старший виконавець полегшить роботу керуючого проектом з функціональними відділами.

Опис кінцевого результату. Вище керівництво, яке витратив багато часу на обговорення запропонованого проекту, може просто забути, що менеджерам середньої ланки, задіяних в роботі над проектом, не вистачає широти перспектив. Як буде працювати фірма при переході на повну потужність, як реорганізація продажу вплине на відносини з клієнтами або як буде скоординована діяльність головного персоналу після злиття дрібних туристських фірм - відповіді на ці питання дають менеджерам середньої ланки більше ясне уявлення про те, що буде включено в проект і що від них при цьому очікують.

Правило 2. Організуйте здійснення проекту

Для функціонально організованою компанії успішне управління проектом означає встановлення компромісу між двома абсолютно різними організаційними концепціями. Це включає:

1) призначення одного досвідченого менеджера, який буде керувати проектом на базі повного робочого дня;
2) організацію функції проектної адміністрації з точки зору відповідальності;
3) призначення обмеженого числа людей в команду, яка працює над проектом;
4) збереження рівноваги у владі між функціональними менеджерами і керуючим проектом.

Призначення досвідченого менеджера. Незважаючи на те, що передує досвід керуючого проектом обмежувався єдиною функціональною сферою бізнесу, він повинен зуміти працювати в рамках функції генерального менеджера в мініатюрі. І не тільки бути в курсі подій, але і грати вирішальну роль прихильника і захисника проекту. Навіть для бувалого ця задача менеджера досить важка. Отже, необхідно призначити людину, чиї адміністративні здібності та талант у роботі з людьми були доведені на ділі.

Визначення відповідальності керуючого проектом. При необхідність деяких організаційних змін адміністрація повинна намагатися зберегти, де тільки можливо, встановлені зв'язки, що сприяють швидкому просування проекту. Вище керівництво покладає частину своєї відповідальності на керуючого проектом щодо планування проекту, вирішення розбіжностей між функціональними відділами, допомоги функціональним менеджерам і моніторингу за просуванням і розвитком. Але генеральний менеджер повинен залишати за собою повноваження щодо спостереження за виконанням найважливіших робіт, вирішення спорів, пов'язаних з проектом між старшими менеджерами, а також з оцінки виконання проекту менеджерами функціональних відділів.

Керуючий проектом також повинен брати на себе деякі обов'язки, виконуються зазвичай главами функціональних відділів. Вони полягають у спостереженні за успішним просуванням проекту у відповідності з розкладом; у формулюванні та схвалення плану проекту; моніторингу за наданням витрат, а також у розподіл часу і коштів. Старший виконавець повинен заохочувати керуючого проектом і направляти в потрібне русло діяльність всього функціонального персоналу, що працює над проектом на базі повного робочого дня. Глави функціональних відділів, тим часом, залишають за собою відповідальність за якісне виконання технічних робіт їх підлеглими, а також за справи, які впливають на їх кар'єру.

Обмеження команди, яка працює над проектом. Глави функціональних відділів можуть розглядати керуючого проектом як можливого конкурента в роботі або, принаймні, як загрозу їхньому кар'єрному зростанню. Ці труднощі можна вирішити шляхом обмеження числа людей в команді та обмеження втручання керуючого проектом під внутрифункциональные справи.

Збереження рівноваги влади. З-за того, що керуючий проектом повинен слідувати змінам, в той час як глава відділу продовжує, як і раніше, займатися повсякденними обов'язками, між ними постійно буде конфлікт. Вирішувати ці спори краще без звернення до вищого керівника, так як їх загальний куратор як би випадково опиниться в ролі посередника. Обурення і роздратування послаблять просування проекту і залишать неприємний слід. Короткочасні конфлікти часто можуть бути вирішені на користь функціональних менеджерів. Цей компроміс дозволяє виконати роботу з мінімумом тертя і конфліктів.

Правило 3. Встановіть контроль над проектом

Керуючі проектом використовують такі необроблені дані, як повсякденні звіти. Необхідно встановити спеціальний контроль над часом, витратами і якістю проекту. Зазвичай результати контролю над проектом додаються до існуючій структурі звіту в період реалізації проекту, а потім усуваються.

Контроль часу. Така форма сітьового планування як метод критичного шляху (або PERT) забезпечує найкращий контроль над часом реалізації проекту. Але, незважаючи на те, застосовуються мережеві графіки чи ні, час, необхідний для виконання різних елементів проекту, має бути встановлено спочатку. По-перше, менеджери відділів, що займаються проектом, повинні скласти перелік завдань, покладених на їхні відділи. Далі вони мають обговорити кожен з цих переліків у деталях з компетентними супервайзерами відділів, щоб встановити послідовність здійснення проекту, так як це стосується всіх структурних одиниць компанії. Потім кожен менеджер або супервайзер повинні уточнити інформацію, яка їм знадобиться. Цей перелік не тільки дозволяє керуючому проекту ретельно планувати роботу в інших відділах, але також допомагає виявляти і попереджати протиріччя або неадекватне планування, які можуть мати місце.

Далі, спланувавши свою власну роль, кожен відділ повинен спланувати час, необхідний для виконання проектних робіт, припускаючи, що потрібна інформація приходить вчасно. Після цього може бути встановлено загальний розклад.

Поки що проект знаходиться на стадії реалізації, щотижневі оглядові зборів допоможуть стежити за його просуванням за розкладом. Контроль повинен бути суворим. Так як все закладається спочатку, перші невиконані зобов'язання вимагають негайних коригувальних дій.

Контроль над витратами. Звертаючись до методів контролю над витратами у проекті, потрібно врахувати чотири правила: 1) розбити всебічну зведення витрат на дрібні бюджетні одиниці; 2) надати звіти за зобов'язаннями для тих, хто приймає рішення - програмісту, плановику, технологу-маркетологу і т. д.; 3) опрацювати ранні аналогічні звітні дані; 4) сконцентруватися на головних проблеми і можливості.

Управління таким, що просувається швидко 15-мільйонним проектом може бути складним, навіть для самого досвідченого менеджера. Для супервайзера першої лінії управління 500-тисячним проектом настільки ж важко. Жоден менеджер не може прийняти стоять рішень до тих пір, поки діапазон витрат на роботу не розділений на окремі види прийнятних розмірів. Головні категорії витрат можуть бути розділені на зрозумілі і контрольовані робочі пакети, кожен з яких призначений для лінійного менеджера.

Зобов'язання з витрат, пов'язаних із здійсненням проекту, визначаються на стадії, коли технічний, управлінський, маркетинговий і інший функціональний персонал підходить до прийняття технологічних рішень. При розробці нового товару, наприклад, витрати формуються наступними шляхами: коли маркетинговий відділ вирішує додати товару якийсь новий обрис або характеристику, коли технологічний відділ додає новий елемент, коли технолог-розробник додає додаткову операцію, коли менеджери-дистриб'ютори вирішують збільшити мережу продажів і т. д. Загальноприйняті бухгалтерські звіти не відображають вартісні результати цих рішень. Коли витрати виходять з-під контролю, необхідно вчасно вжити відповідних заходів щодо виправлення ситуації, і менеджер повинен вміти зробити інтуїтивну надбавку до приблизної вартості кожного технологічного рішення. Іншими словами, він повинен мати звіти по витрачання грошових коштів на кожній стадії прийнятих рішень.

Як показує практика, на 20 % проектних робіт доводиться, принаймні, 80 % витрат компанії. З допомогою детальної розбивки витрат керуючий проектом зможе, навіть коли проект вже знаходиться на стадії реалізації, залучити людей, займаються менш важливою діяльністю, щоб сконцентрувати зусилля там, де це. принесе найбільшу користь у скороченні витрат. Таким способом один великий іноземний туроператор скоротив вартість представлення нового товару більш ніж на 1 млн дол. з моменту випуску однієї роздруківки до моменту повної реалізації турпродукту на ринку збуту.

Контроль якості. Досвід самих різноманітних проектів по поданням на ринку нового товару, злиття підприємств, створення інформаційних мереж, запровадження організаційних змін і т. д. показує, що ефективний контроль якості результатів є запорукою успіху. Це означає, що треба визначити критерій виконання, який буде висловлювати мета проекту з точки зору стандартів якості і відслідковувати просування відповідно до цими стандартами.

Критерій якості може бути набагато простіше визначений з точки зору очікувань вищого керівництва. Хоча необхідність у визначенні критерію виконання робіт є загальновідомою, на практиці це часто ігнорується. У багатьох випадках такі очікування не викладаються ясно до тих пір, поки проект не потерпить невдачу. Але якщо керівники вищої ланки беруть відповідальність за проблему на себе, то вони повинні заздалегідь викладати свої очікування на майбутнє так, щоб вони були зрозумілі членам проектної команди (цілі по собівартості одиниці продукції, цілі захоплення ринкової частки, час на обробку замовлень тощо). Бажано, щоб ці очікування були виражені кількісно. Наприклад, старший виконавець міг би чекати від проекту скорочення транспортних витрат з 15 до 5 % від загальної вартості перевезення. Або він не може чекати 30-відсоткового скорочення витрат на інвентаризацію, яке послідує за встановленням системи комп'ютерного контролю. Так як досягнення цілей за якістю повинно відбуватися поступово, керуючий проектом разом з генеральним менеджером щомісяця або щоквартально (в залежності від тривалості здійснення проекту) повинні робити огляд, як йде просування проекту у відповідності з цими цілями.

Управління вирівнюванням людських відносин в організації

Виконавцю під час його першого призначення на посаду керуючого проектом пристосування до нової ролі здасться, ймовірно, болючим і важким. З-за того, що йому не вистачає постійного лінійного авторитету, він повинен лідирувати і робити все, щоб перевершувати собі рівних.

Дуже часто у найважчі перші тижні він отримує мало підтримки від керівництва. Замість цього його можуть навіть критикувати за повільну роботу і недостатньо відчутні результати. Його можуть звинуватити за упущення і помилки в плані. Старші менеджери повинні усвідомлювати, що загнаний в кут керуючий проектом навряд чи зможе сприяти виконанню роботи. Забезпечуючи йому підтримку в самому початку і надаючи свободу дій, старший виконавець може сильно збільшити шанси на успіх проекту.

Інша критична ситуація виникає на заключному етапі проекту. Результати подаються у головну організацію, а керуючий проектом і його команда повертаються до своїх постійних обов'язків. Завдяки отриманому межфункциональному досвіду, керуючий проектом часто "дозріває" під час роботи над проектом, стаючи більш цінним виконавцем. Але у нього можуть виникнути проблеми при переході на більш повільний, нормальний організаційний темп. Його повсякденна робота здасться менш привабливою з точки зору масштабу, повноважень і можливостей самореалізації в бізнесі.

Навіть кращий менеджер по проекту навряд чи досягне цілей, пов'язаних з реалізацією проекту, без опору деяким представникам адміністрації, цілком можливо, тим самим, які будуть вирішувати його майбутню долю. Був випадок, коли менеджера, який вивів проект з повної плутанини і довів його до беззастережного успіху, просто звільнили наприкінці реалізації проекту з-за того, що він не зміг уникнути конфлікту з одним із керівників відділення. Такі проблеми і незадоволеність часто змушують звільненого менеджера по проекту шукати іншу роботу за межами компанії. Щоб зберегти матеріал, розроблений вищим керівництвом за час підготовки проекту, старші виконавці повинні бути в курсі більшості людських проблем. Визнаючи досвід, який придбав керуючий проектом, допомагаючи йому заново пристосуватися до більш повільного темпу роботи і знаходячи способи правильного застосування його поглибленого досвіду й зрілого судження, компанія може отримати значну користь з будь-якого добре керованого проекту.

Розглянувши узагальнені норми і положення, що стосуються управління проектами, для кращого усвідомлення даної інформації наведемо конкретний приклад використання проектного менеджменту у сфері туризму. В якості аргументу візьмемо за зразок діяльність британської компанії "ITE Group", а точніше, її підрозділу - "ITE Travel Exhibitions", що є світовим лідером в організації виставок "Подорожі і туризм". Щороку (починаючи з 1993 р. в Москві, у виставковому комплексі ЗАТ "Експоцентр" на Червоній Пресні "ITE Travel Exhibitions" проводить Московську міжнародну виставку "Туризм і подорожі", або скорочено MITT. За останні 5 років вона стала найважливішою подією для світової туристичної індустрії завдяки величезному туристського потенціалу Росії і, звичайно, завдяки організаторським здібностям компанії - члена ділової ради ВТО.

Діяльність організаторів. Треба зазначити, що весь колектив співробітників працює заради однієї мети. У кожного є свої права і обов'язки, але сильних розмежувань діяльності немає, так як тут успішно застосовується диверсифікація праці. Тобто спочатку всі працюють заради однієї мети для того, щоб організувати виставку, а потім - для того, щоб якомога швидше продати площі на наступний рік. У "ITE Travel Exhibitions" розвинений змагальний принцип, так як велику роль відіграють заохочення не тільки матеріального, але й морального характеру. Тут заохочується філософія конструктивної незадоволеності, тобто кожен прагне домогтися кращих результатів, не зупиняючись на досягнутому. Примітний той факт, що менеджери різних рівнів вміло делегують частину своїх обов'язків підлеглим. У результаті ті, відчуваючи покладену відповідальність, покращують показники роботи у багато разів.

Наприклад, група з управління проектами на чолі з керівником запропонувала ряд нововведень, які виправдали всі очікування. Одне з нововведень полягала в тому, що для більшої зручності компанія розділилася на два відділу:

- відділ з продажу і розподілу площ,
- технічний відділ.

Завдяки цьому вдалося заощадити багато часу і сил. Для кращої орієнтації відвідувачів на виставці та її учасників в кожному павільйоні були також споруджені інформаційні стенди, на яких працювали як представники компанії, так і студенти РМАТ. Триваюче співробітництво з Російської міжнародної академії туризму говорить про те, що в плани "ITE Travel Exhibitions" входять наміри щодо залучення нових ділових партнерів, а також прилучення молодих людей до роботи в перспективною і швидко розвивається галузі.

Таким чином, компанія набуває репутацію наставника і, навіть можна сказати, покровителя початківців менеджерів, забезпечуючи їм доступ в індустрію майбутнього. Отже, ця компанія дбає про свій імідж з точки зору не тільки масштабів і прибутковості, але і з моральної сторони.

Організація управління проектами. Відділом по управлінню проектами в "ITE Travel Exhibitions" керує Руперт Лейланд. Він працює на постійній основі, і компанія наділила його повною відповідальністю за складання і реалізацію проекту, а також надала йому повний контроль над усіма необхідними ресурсами. Прийнявши на себе такі повноваження, він може самостійно контролювати діяльність своїх підлеглих, координуючи її та делегуючи частину своїх обов'язків проектній команді.

В проекти з організації виставок також залучені різні функціональні відділи, такі як відділ маркетингу, відділ розробок і досліджень, відділ продажів, фінансовий відділ. Співпраця між цими відділами дуже добре скоординовано, і міжфункціональні роботи проводяться послідовно в правильному поєднанні. Це відбувається завдяки талановитому, сумлінному підходу до справи.

Відділ по управлінню проектами досить великий, але там немає безладу і хаосу, на відміну від ряду великих туристських організацій. У великій мірі цьому сприяє високий рівень корпоративної культури. В даному випадку ми маємо справу з культурою торгівлі та її різновидом - культурою мети або завдання. Чому культура торгівлі? Середній вік співробітників - приблизно 25 років. Це симпатичні, комунікабельні люди, які добре спілкуються з партнерами і прекрасно уживаються в колективі. У зв'язку з цим у багато відділу всіляких контактів з іншими організаціями і відділами, і їх число збільшується з кожним днем. А культура мети виражається в тому, що успіх і результат тут стоять на першому місці. Дуже швидко поширюються нові положення, норми, стандарти, найкращим чином сприяють досягненню цілей. Авторитет залежить не тільки від статусу, а й від знань, умінь, компетентності. Основою цієї культури є завдання та цілі, досягнення яких сприяють гнучкість і пристосованість відділу до зовнішнього середовища і його змін.

Ці тенденції поширюються і на всю компанію. Як відомо, щоб добре організувати виставку, її треба ретельно спланувати, тобто розробити якісні проекти. За допомогою інших відділів відділ управління проектами рік від року справляється з цим завданням краще все завдяки нерозтраченої фантазії, творчості і набутому досвіду.

Руперту Лейланду часто доводиться звертатися за допомогою до генерального директора - Девіду Хэммонду, який є кваліфікованим радником і наставником. Він щодня контролює діяльність своїх підлеглих. За плечима Д. Хэммонда великий досвід в організації заходів високого класу. Протягом п'яти років Д. Хеммонд був директором у швидко зростаючої компанії "Reed Travel Exhibitions". Його діяльність включала уявлення лондонського "Ринку подорожей" (World Travel Market) у Дубай, Орланде, Иоганнесбурге і, зовсім недавно, Санкт-Петербурзі. Досвід Д. Хэммонда у розвитку виставок найвищої якості за всьому світу приніс йому репутацію одного з найбільш динамічних членів світової індустрії туризму.

В розвитку концепцій виставок по туризму і подорожам велику роль відіграє забезпечення необхідної їх якості для учасників і відвідувачів. Саме забезпечення якості виставок стало головним мотивом для запрошення Девіда Хэммонда в компанію "ITE Travel Exhibitions". Результати діяльності організаторів наявності. Так, MITT'98 привернула увагу величезної кількості людей всього світу. Розміри площ, задіяних в організації виставки, збільшилися порівняно з 1997 р. на 30 % і склали 48 тис. кв. м. Більше 70% туристських фірм були представлені на MITT'98 з цікавими і об'ємними стендами. MITT'98 прийняла понад 3000 учасників з понад 90 країн. Кількість відвідувачів цього заходу перевищила 140 тис. осіб.

За наведеними дослідженнями і прогнозами ці тенденції збережуться і в майбутньому. Кількість країн-учасників і фірм буде збільшуватися досить швидкими темпами, як і в попередні роки. Планується охопити максимальну кількість країн і провідних туристських агентств земної кулі.

Отже, причини успіху процвітаючої англійської компанії бачаться в наступному:

1. Ретельне планування і підготовка хорошого проекту.
2. Призначення досвідченого, талановитого керівника і надання йому повної відповідальності за необхідні ресурси і підлеглих.
3. Ретельний підбір людей в команду з підготовки та реалізації проекту.
4. Наявність всіх необхідних ресурсів.
5. Широке використання інструментів управління проектами.
6. Згуртованість команди. Робота заради однієї мети.
7. Постійний моніторинг поточних подій і т. д.

Причин може бути набагато більше. Але тут перераховані лише ті, які відносяться до проектного менеджменту.

Інший приклад з області туристської індустрії, - коли використання проектного менеджменту сприяло тому, що курорт Майамі (США) став розвиватися швидкими темпами і приймати зростаючі з кожним роком потоки туристів. За ініціативи місцевого уряду був підготовлений проект модернізації курорту з метою виведення його на принципово новий рівень у відношенні задоволення потреб туристів.

Для виконання цієї комплексної задачі потрібно провести ряд заходів:

- поліпшення інфраструктури;
- будівництво готелів високого класу та реконструкція вже існуючих;
- розвиток транспорту;
- надання банківських послуг;
- створення портового центру з організації круїзів.

Для проведення цих заходів були призначені досвідчені керуючі, кожний з яких наділявся повною відповідальністю за певний завдання і правом контролю над усіма необхідними ресурсами. Передбачалося, що керуючі проектами, призначені з менеджерів середнього рівня туристських підприємств, фінансових організацій, транспортних агентств і т. д., будуть працювати над проектом на тимчасовій основі. У разі успішної підготовки і реалізації проекту його керуючому пропонувалася посада генерального директора у новоствореній організації або її підрозділі. Настільки привабливі пропозиції сприяли тому, що керуючі проектами вклали максимум сил і енергії в проекти і довели їх до безперечного успіху. Успіху також сприяли інвестиції в кілька мільярдів доларів, надані урядом і успішними бізнесменами.

В результаті були отримані наступні результати. Інфраструктура курорту була поліпшена (збільшено кількість парків та інших місць масового відпочинку, розвинена мережа магазинів, підприємств громадського харчування, приведені до ладу і автодороги під'їзні шляхи до найважливіших центрів міста тощо).

Побудовано величезну кількість п'ятизіркових готелів, так як саме на них спостерігався найбільший попит; реконструйовані старі готелі.

Розвиток транспорту почалося з закладки залізниці "Флеглера". Отримала продовження будівництва міжнародного аеропорту "Майамі", який в даний час є другим по завантаженню аеропортом у США. Активно розвивається морський транспорт.

Бриккел Авеню стала відомою як фінансовий і корпоративний центр, який зараз простягається по всій північній частині міста; зростає кількість банків.

Порт "Майамі" вважається світовою столицею круїзів. При ньому відкрито центр з розробці та організації круїзів.

Завдяки цим змінам спостерігається наступна картина:
- стійке зростання прибуттів туристів до Майамі;
- збільшення на 90 % кількості пасажирів у круїзах;
- доходи від туризму перевищують 8 млрд дол. в рік і продовжують постійно рости.

Безсумнівно, такі результати не могли бути досягнуті без використання проектного менеджменту, який сприяв чіткій координації дій і правильної взаємоув'язки завдань. Місцевий уряд і комерсанти вчасно оцінили унікальні можливості проектного менеджменту і зуміли домогтися грандіозних успіхів. В даному випадку вони виступили як професійні менеджери, які взяли цінні рішення.

Отже, проектний менеджмент - це стійка основа стабільного розвитку, фундамент, який треба вкласти максимум зусиль та вмінь. Адже від нього залежить вся подальша діяльність. Менеджерам всіх рівнів слід пам'ятати, що їх головна функція - керувати, а значить приймати рішення на всіх стадіях виконання завдання або проведення заходу. Наскільки правильними будуть ці рішення, залежить у першу чергу від таланту, інтуїції та знань менеджера. Але у багатьох випадках йому, ймовірно, знадобляться поради більш досвідчених менеджерів. Ті правила, які були сформульовані в даному розділі, і інформація, взята за підсумками унікального досвіду, допоможуть багатьом менеджерам, а рекомендації стануть незамінним діловим партнером і безцінним дороговказом для тих, хто хоче займатися цим бізнесом і процвітати в ньому.

<<< тому | зміст | вперед >>>