<<< тому | зміст | вперед >>>

Квартальнов В.А. Стратегічний менеджмент у туризмі

Частина 5. Управління життєвим циклом туристичного продукту

5.5. Фізична продаж: забута межа доходу

Якщо б шість головних функцій, важливих для управління будь-яким бізнесом, були класифіковані у відповідності з кількістю часу і уваги, яка приділяється їм з боку вищого менеджменту, то можна з упевненістю сказати, що розподіл зайняло б місце де-небудь на початку списку.

Тим не менше, якщо б ті ж самі функції були класифіковані з точки зору витрат на них, виражених у відсотках, то розподіл знаходилося б де-небудь в початку списку.

Туристичні послуги - особливий рід "невидимого" товару, і відносини при його реалізації вельми різноманітні і специфічні. Послуги, що продаються турфірмами, мають ряд відмінних особливостей:

- невідчутність; продукт, який повинен бути проданий, не можна побачити, покупець не може доторкнутися до нього і спробувати, перед тим як придбати;
- послуги не можуть накопичуватися;
- процеси виробництва та споживання відбуваються одночасно;
- споживач бере участь у виробничому процесі.

З цього випливає висновок, що система збуту, і вибір каналів розподілу будуть значно відрізнятися від матеріального розподілу фізичних товарів.

Існує два методи збуту - прямий метод, що припускає встановлення безпосередніх зв'язків між продавцем і покупцем, і непрямий метод, що припускає використання торгово-посередницької ланки. У зв'язку з цим розглянемо основні схеми зв'язків при реалізації турів.

Туроператор - Турист. Професійний туроператор займається розробкою турів. Специфіка його послуг полягає в підборі та комбінуванні основних і додаткових турпослуг, їх попередньому плануванні і стандартизації. Продаж турів власне туристам не є функцією туроператора. Це функція турагентств, які здійснюють тільки посередницькі послуги з роздрібної продажу як програмних пакетів туроператорів, так і окремо взятих послуг туристських підприємств (готелів, авіакомпаній і т. д.). Однак нерідко великі туроператори мають власну збутову мережу - належні їм турагентства. Наприклад, два найбільших туроператора Швейцарії - "Kuoni Travel Ltd." та "Hotelplan" - мають досить широку агентську мережу. "Kuoni Travel Ltd." - туроператор і турагент має 60 агентств в Швейцарії і близько 60 агентств 16 країнах світу. "Hotel-plan" - туроператор широкого діапазону і одночасно тур-агент, який має 50 філій в Швейцарії і близько 40 агентств в 7 європейських країнах.

Подібна стратегія туроператора отримала широке поширення у 80-ті рр. була названа стратегією "прямого маркетингу". Її сутність полягає в встановлення прямих контактів безпосередньо з споживачем, потенційним клієнтом. Це покладає на туроператора ряд додаткових функцій:

- виявлення потенційних споживачів, на яких повинні бути орієнтовані заходи по збуту;
- розробка заходів по збуту;
- створення інформаційної системи по клієнтурі фірми;
- створення ефективної системи обробки інформації, що надходить від споживачів, і системи швидкого реагування на неї.

З даної стратегії випливає питання: "Що дешевше - мати власну мережу агентств або користуватися на комісійних засадах послугами посередників - турагентств?" Раніше першорядне значення для виробників послуг мав комерційний інтерес: як продати більше і з найменшими витратами на заходи по збуту. В кінці 80-х - початку 90-х первинним стає не комерційний інтерес в "справжньому", а запити споживача, звернення безпосередньо до конкретним групам споживачів, придбання постійної клієнтури. Саме це є гарантією комерційної стабільності фірми в майбутньому. Звідси - тенденція до розширення власної мережі турагентств або відносин франчайзингу з турагентами.

Туроператор - Турагентство - Турист. Як вже було сказано вище, турагентство - посередник між туроператором і туристом. Турагентство також займається продажем окремих послуг туристам (транспортні послуги, оформлення виїзних документів, дисконтних карток, продаж туристської літератури, обробка фотоплівок і безліч інших). Більшість туроператорів пропонують свої послуги ринку через агентства. Кожен з них прагне сформувати власний канал розподілу. Чому туроператор готовий перекласти частину роботи по збуту на посередників? Адже це означає, що він, в якійсь мірі, втрачає контроль над тим, як продають товар, що при перерахованих вище особливості туристських послуг (невідчутність, збіг процесів виробництва і споживання і т. д.) є дуже важливим. І тим не менш, багато туроператори вважають, що використання посередників приносить їм певні вигоди. Нижче мова піде про них.

У багатьох туроператорів не вистачає фінансових ресурсів для здійснення прямого маркетингу. Туроператор по Іспанії "Soltour Este", наприклад, продає свої тури за допомогою декількох десятків сотень московських і регіональних турагентств. Навіть такої великої турфірмі було б важко знайти кошти, щоб викупити хоча б частина цих агентств.

Для того щоб домогтися за допомогою прямого маркетингу економічності системи масового розподілу, багатьом виробникам турпослуг потрібно було стати посередниками у продажу послуг інших фірм. Наприклад, багато фірми-туроператори, кількість власних маршрутів яких не перевищує 1-2 (такі, як "Larus Viaggi" (Італія), "Pactour", "Trektravel" (Туреччина)), визнали б непрактичним відкриття по всій країні своїх представництв по продажу турів до Італії або Туреччину. Їм би довелося продавати їх разом з туруслугами інших туроператорів, що, зрештою, перетворило б їх у власників мережі турагентств. Так що їм набагато легше працювати через широку мережу дистриб'юторів. Але навіть якщо туроператор і може дозволити собі створити власні канали розподілу, у багатьох випадках він заробить більше, якщо збільшить капіталовкладення у свій, основний бізнес.

Використання посередників пояснюється в основному їх великою ефективністю в забезпеченні широкої доступності туристичних послуг і доведення їх до цільових ринків. У турагентств набагато більше досвіду, контактів, розмаху діяльності, ніж у туроператорів.

Дві схеми, наведені нижче, показують один з основних джерел економії туроператора при використанні турагента. У схемі А показано, як три туроператора (ТО) намагаються досягти клієнтів (До) за допомогою прямого маркетингу. Для цього потрібно дев'ять контактів. Схема Б показує, як ті ж туроператори працюють з одним турагентом, який встановлює контакти з трьома клієнтами. Тут потрібно тільки шість контактів. Таким чином, турагент допомагає скоротити туроператорам обсяг додаткової роботи, який необхідно виконати при прямому маркетингу.

Але, незалежно від того, якої системи збуту дотримується турфірма, вона прагне знизити витрати на розподіл. З допомогою нових технологій і нових потужних комп'ютерів деякі фірми змогли оптимізувати витрати на систему розподілу. Інші ж досить довго і з невеликим успіхом "перемелюють" одну і ту ж проблему, третім лише частково вдалося вдосконалити систему. Крім комп'ютерів, розподіл рідко піддається ефективному регулюванню, як, скажімо, виробництво або маркетинг. Ступінь ефективності розподілу важко виміряти і проконтролювати. Особливо на це впливають деякі маркетингові рішення: невеликі зміни в політиці обслуговування клієнтів можуть значно збільшити витрати на розподіл; максимізація продажів, яка є результатом їх стимулювання, може призвести до матеріальних витрат на додатковий штат співробітників в сфері розподілу; рішення збільшити грошовий оборот продажів може привести до економічно невигідним рівнем оборотних фондів та видатків по обслуговуванню, знову ж підвищують витрати на розподіл. У світлі цих тенденцій постає питання: що роблять фірми з кращим управлінським апаратом, щоб більш ефективно здійснювати контроль над розподілом і знизити витрати на нього.

Схема А Схема Б

Існує чотири основних елемента керування розподілом:

1) важливість економіки розподілу, демонстрована органами вищого управління;
2) збір, використання і своєчасний контроль над потоками інформації;
3) енергійне поведінку і загальна компетенція персоналу з розподілу;
4) здатність працювати над спільними проблемами розподілу. Керівництво багатьох турфірм вважає, що відмінна система розподілу має ключове значення в успішної конкуренції фірми.

Економіка розподілу

Оскільки економіка розподілу знаходиться в значній мірі під впливом політики рішень в інших сферах бізнесу, то пильність в управлінні буде грати вирішальну роль в вартості та ефективності розподілу. Це знову і знову підтверджується досвідом провідних турфірм Росії.

Про методи, які використовуються більшістю туроператорів при виборі своїх турагентів, можна виразитися словами генерального директора фірми "Наталі-турс" Н. Воробйової в інтерв'ю журналу "Туристичний бізнес" (лютий 1998 року): "Сьогодні "Наталі-турс" готова йти на співпрацю з будь російської турфірмою при наявність у неї, звичайно, стандартного набору дозвільних документів. В надалі, залежно від того, як зарекомендує себе фірма, ми залишаємо за собою право припинити або продовжити з нею контакти". Здається, причина виходить з одержимості обсягами, які передбачають, що великі продажі означають велику прибуток. Однак тут же М. Воробйова додає: "Вже в найближчі роки стане реальною ситуація, коли туроператор буде працювати з усталеним колом партнерів, а нова фірма повинна буде представити дуже вагомі аргументи для того, щоб у нього пробитися. Що б не говорили про наших національних особливості, закони турбізнесу і для Росії, і для Європи єдині".

При виборі агентства необхідно вивчити наступні питання: обсяг послуг, надаються агентству туроператором; можливість збільшення продажів при допомоги агентства; витрати, необхідні для підтримки турагентства; місцезнаходження агентства по відношенню до споживача; ступінь відповідності практики агентства вимогам туроператора; участь агентства у заходах по стимулювання продажів; фінансове положення агентства; форму управління агентської фірмою; розміри витрат у зв'язку з використанням агентства; обсяг рекламної діяльності, здійснюваний агентством та умови її оплати; ставлення турагентства до діяльності конкурента; регулярність оплати рахунків турагентом; обсяг наданої турагентством інформації про ринок; наявність скарг з боку кінцевих споживачів на роботу турагентства.

Наприклад, керівництво фірми "Трійка" нарікає на те, що з 1852 її турагенцій активно працюють лише 337. І це незважаючи на те, що щорічно представники фірми відвідують безліч регіонів Росії, популяризуючи пропоновані напрямки, надаючи каталоги, проспекти, прайс-листи. А адже це вимагає чималих матеріальних витрат. З-за недостатньо ретельного контролю за вибором своїх турагентств фірма не окупає витрат. Ось чому так важливо уважно ставитися до вибору турагентств. Але лише деякі керівники турфірм звертають значну увагу на розгляд таких питань.

Контроль за потоками інформації

Оскільки турпослуги невловимі, то оперативність і ефективність передачі і отримання інформації про них відіграє значну роль в ефективності розподілу. Чи достатньо інформації? Наскільки точні і своєчасні основні цінові показники, що відносяться до головних елементів розподілу? Використовують управлінські органи фактичні дані для контролю за результатами дослідженні і покращують свою політику в таких галузях, як планування, виробництво і розподіл?

Сьогодні немає потреби говорити про користь персональних комп'ютерів в роботі туристських фірм. Вони дозволяють ефективно вести бухгалтерський облік, рух туристських путівок, заповнюваність чартерних рейсів, давати точну інформацію про наявність місць у готелях, забезпечувати необхідними бланками. Персональний комп'ютер може використовуватися турфірмами як для своїх внутрішніх завдань, так і для передачі інформації через глобальні комп'ютерні мережі багатомільйонної армії абонентів цих мереж у різні телеконференції (електронні газети оголошень). Але такий підхід до ділового життя виявився несподіваним і новим для багатьох керівників турфірм, які звикли по старинці надсилати листи в конвертах; ділову та юридичну інформацію вибирати з купи друкованих видань; для розсилання рекламних пропозицій тримати громіздкий телетайпний апарат і відправляти факси за допомогою секретарів. Між тим, придбавши модем і заплативши в середньому 20 дол. за підключення до комп'ютерної мережі для отримання абонентського адреси і в середньому 15 дол. за базові послуги в місяць, можна вести листування зі всіма користувачами електронної пошти в усьому світі. Електронна пошта дуже швидко (за лічені секунди переслати великий обсяг інформації на комп'ютер адресата або на поштову групу. При цьому немає необхідності враховувати різницю в часових поясах, час роботи офісу партнера, що важливо в роботі з регіональними турагентствами. Це можуть бути умови договорів і контрактів, списки груп, повідомлення про прийом туристів, каталоги туроператора, ціни та інша інформація. Застосування електронної пошти скорочує витрати на обмін повідомленнями в десятки разів. Не секрет, що навіть середні фірми щомісяця витрачають на міжнародні і міжміські телефонні переговори кілька тисяч доларів. З'явилися нові сервісні програми дозволяють розмовляти з будь-якою точкою світу за ціною кілька центів за хвилину, що в 5-10 разів дешевше телефонного зв'язку. За останній час ряд найбільших туроператорів розмістив свої сторінки в Internet.

Вперше серед російських туроператорів в 1996 р. відкрила свій власний сервер компанія "Академсервис". Особливістю сервера є можливість формування і відправки заявки на потрібну готель з допомогою спеціальної форми резервування, детально описує всі параметри замовлення (розміщення, трансфер, візова підтримка). Вже через кілька секунд компанія отримує замовлення, відправлений з будь-якої точки земної кулі. На кожен турпродукт, представлений на сервері, можна залишити замовлення. Цей вид продажу значно скорочує час оформлення замовлення, а отже, дає можливість обслужити максимальне кількість туристів. Для турагентств "Академсервис" пропонує програму залучення туристів через Internet. Агентство отримує додаткові 5 дол. до своєї комісії, якщо клієнт відправлений через Internet.

Широко використовується в цілях реклами і просування послуг пряма поштова розсилка.

У всесвітній комп'ютерній мережі існують розділи бронювання основних турпослуг. Це такі системи бронювання, як Internet, Amadeus, Sabre, Worldspan, Travel Web, скорочують час підтвердження замовлення з кількох годин або навіть днів до кількох секунд, що підвищує ефективність продажів. Це дозволяє турфірмі вийти на принципово новий рівень обслуговування клієнтів: практично будь-бронювання тепер може бути зроблено в той момент, коли клієнт знаходиться в офісі турфірми. Так, наприклад, в числі активних користувачів Amadeus російські компанії "Аероклуб", "Моско", "Ланта-Тур", "Ніко Турі".

Якщо говорити про нові технології, то останнім часом у розвинених країнах світу набули поширення так звані call-centers - центри з обробки телефонних дзвінків, або сучасний комутатор. Він допомагає справитися з шквал телефонних дзвінків у "високий" сезон, відволікаючих співробітників фірми від їх основних обов'язків. Раніше для цих цілей наймали тимчасових працівників. Тепер перевага віддається call-centers, так як вартість цих послуг виявляється дешевше.

Тому менеджерам усіх ланок фірми необхідно стежити за новими технологіями, ноу-хау в області передачі, обробки і отримання інформації.

Компетенція персоналу

Для успішного продажу важливі професіоналізм співробітників, детальне знання продається послуги. Це дозволить поліпшити обслуговування клієнтів, збільшити обсяг продажів, а отже, знизити витрати. Нерідко в турфірмах спостерігається така ситуація, коли менеджер по продажам не в змозі дати вичерпну інформацію про запропонованому туристському напрямку, програму обслуговування, готелі, трансфер, погодні умови в регіоні. Результат - розчарований клієнт йде в іншу фірму, до менеджера, який зможе краще пояснити всі деталі туру, відповісти на всі питання. З іншого боку, раціональне управління персоналом із використанням принципів хорошого менеджменту також здатне забезпечити координацію всіх служб організації для досягнення якості обслуговування туристів. Це - довіра, задоволеність, конструктивний підхід, раціональна структура менеджменту, виявлення найбільш важливого в діяльності турфірми. Мотивація праці досягається за допомогою ієрархічних обліку потреб співробітників.

Завдання керівництва - створити умови, що задовольняють їх, і тим самим мотивувати інтенсивний і якісний труд працівників. У свою чергу, енергійний і пильний персонал може сприяти і допомагати керівнику контроль та оптимізації розподілу.

На закінчення можна коротко сформулювати чотири принципи ефективного розподілу:

1. Знання і контроль своїх витрат. Навіть невеликий прогрес неможливий без знання витрат по кожному сегменту системи розподілу. Володіючи такою інформацією, керівництво може передбачати майбутні проблеми, встановити правильні пріоритети, підрахувати потенційні заощадження, прийняти відповідні заходи по модернізації виробництва.
2. Розуміння важливості розподілу. Користь розподілу і різний вплив альтернативних форм розподілу і стратегій має усвідомлювати не тільки вище керівництво, але і керівники функціональних підрозділів. До тих пір, поки керівництво не зрозуміє, що рішення в одній області вплине на загальні витрати і виробництво, воно не зможе замінити одні витрати на інші, щоб отримати загальну низьковитратну конкурентоспроможну систему.
3. Досконала система розподілу вимагає спеціально розроблених і обраних методів. Багато турфірми стурбовані проблемами комп'ютерної техніки, але їм бракує ясного розуміння завдання розподілу. Необхідно поєднувати ентузіазм у нових технологіях з детальним знанням своїх власних систем розподілу. Техніка буде корисна в тому разі, якщо вона відповідає специфічним вимогам фірми.
4. Підвищення навичок і можливостей у розподілі Талант і необхідні знання в управлінні розподілом не можуть бути отримані шляхом заміни посад і організаційних зв'язків. Потрібен високий рівень компетенції та досвіду як вищого менеджменту, так і інших співробітників фірми.

<<< тому | зміст | вперед >>>