<<< тому | зміст | вперед >>>

Квартальнов В.А. Стратегічний менеджмент у туризмі

Частина 3. Проблеми підвищення прибутковості туризму

3.3. Фактори зростання прибутку

Неодноразово великі фірми в кожній країні, виявляли, що затиснуті між постійно зростаючими витратами, особливо на оплату праці, і громадською думкою, вимагає стримувати непродуктивні витрати. У будь-який період ці два реально значущих феномена можна відзначити по корпоративно досягнутим цінами.

По-перше, прибуток, отримана малими туристськими фірмами, безперечно, є змішаною. По-друге, деякі туристські фірми набагато успішніше, ніж інші в тій же області, адаптуються і протистоять знижує прибуток факторів.

Високі досягнення лідерів іноді є результатом удачі, везіння. Люди просто опинилися на потрібному напрямку в потрібний час з привабливим туристським продуктом або послугою. В якості прикладу може слугувати діяльність туристичної фірми "Наталі-турс" (Росія), основним напрямком якої є тури і поїздки в Іспанію. Вибір цього напряму не був запланований і з'явився, швидше за все, удачею для керівництва фірми. На початку своєї діяльності "Наталі-турс" займалася організацією туристських поїздок в Сочі. Розширюючи географію своїх турів, керівництво прийняло рішення почати створення турів, спрямованих на виїзд російських туристів за кордон. Директором фірми були розіслані листи про можливу співпрацю в багато туристські фірми кількох країнах. Оскільки першими і єдиними відгукнулися на це пропозиція іспанські оператори, то і керівництво "Наталі-турс" прийняло рішення розвивати цей напрямок. Зараз можна сказати, що ця туристська фірма займає одне з лідируючих місць за відправку російських туристів на відпочинок в Іспанію.

Досягнення може бути результатом кількох стратегічних рішень.

По-перше, збільшення продуктивності, об'єднання або придбання інших компаній і т. д. Наприклад, турецька туристська фірма "Ekfun Travel" в 1996 р. не багатьом більше 40000 відпочиваючих з Росії, а вже в 1997 р. було обслуговано понад 200000 туристів з країн СНД, Арабського світу, Америки та Європи. "Ekfun Travel" також відкрила нове представництво в США в результаті придбання турецькою компанією контрольного пакета акцій туристської фірми "Golden Troy" (р. Балтімор). У перспективі розвитку фірми планується організація обслуговування не тільки американських громадян на курортах Туреччини і в Стамбулі, але і росіян в США.

По-друге, іноді лідерство по прибутку реалізується завдяки роботі виключно компетентної групи менеджерів. Так, в туристичній фірмі "Калинка" (Туреччина) висококваліфіковане керівництво і менеджери середньої ланки становлять єдину команду, а вирішення всіх питань по збільшенню прибутку та поліпшення якості обслуговування туристів є спільною відповідальністю.

По-третє, високий результат можливий, коли з допомогою професійного менеджменту поступово проводиться ряд заходів, що сприяють збільшенню прибутку. В туристської фірмі "Бегемот" (Росія) кожен менеджер, який відповідає за певний напрямок, проводить роботу щодо його розвитку з точки зору отримання максимального доходу.

З трьох чинників, контролюючих зростання прибутку в будь-якій компанії, останній - ефективне збільшення прибутку - виділяється як єдино можливий для менеджменту, прилагающего якісь зусилля. Крім того, організована довгострокова програма по збільшенню прибутку може сама по собі виявити різницю між посередніми та винятковими результатами. Турецька туристська фірма "Cresta Tourism and Travel Trade" на практиці використовує довгострокове планування, головним завданням якого є досягнення генеральних цілей компанії, а саме:

- підвищення прибутку і рентабельності;
- підтримання рівня конкурентоспроможності туристичного продукту;
- забезпечення динаміки (темпів) зростання власної частки ринку;
- забезпечення соціального захисту працівників.

Однак зростання прибутку не досягається тільки усвідомленням необхідності її зростання. Це може бути досягнуто з допомогою знань та умінь, якими володіють менеджери, займаються цими питаннями.

Потребують уваги два аспекти:

перший - перешкоди (перешкоди), що стоять на шляху туристських фірм до досягнення зростання прибутку;
другий - невід'ємні вимоги для здійснення успішнішим програми.

Перешкоди для росту обсягу прибутку

Світова практика показує, що існують чотири перешкоди програм по збільшенню прибутку туристських фірм:

1. Помилка в оцінці розмірів потенціалу зростання прибутку. Наприклад, більшість менеджерів будуть шоковані, дізнавшись, що зниження цін на 25-30 % може бути досягнуто без шкоди фірмі. В результаті вони в більшості залишаються задоволені своїми малорентабельними методами до тих пір, поки ці методи здаються прийнятними.

За останні 8 років програма по збільшенню прибутку в туристкою фірмі "Калинка" стала причиною зростання заощаджень за вказаний період. В той час, як в фірмі "Інтурист", незважаючи на зростання середніх показників на 15 % протягом усього періоду, проводилася програма з обмеження цін на туристський продукт до 2 %.

2. Брак усвідомлення необхідності одержання прибутку. Як правило, менеджери та супервайзери не зобов'язані показувати прибутковість своїх операцій. Це створює серйозний бар'єр для об'єктивного мислення.

Ця проблема виникає не тільки менеджера, але й у супервайзера, який може бути дійсно кваліфікованим. Так само як і всі, він концентрується на тієї частини роботи, яка більш за все перевіряється. А так як лише деякі цінові стандарти повинні діяти або покращувати досягнення, то співробітники, забезпечують ці процеси, оцінюються за якістю і швидкості послуг послуг.

Зовсім не просто враховувати спеціальні вимоги, не порушуючи звичної рутини. Менеджер теж не може їх контролювати. Його завдання - бути готовим до будь-якої виникає випадковості. Вільно або мимоволі, він, найімовірніше, буде з усім завзятістю чинити опір введенню такого порядку.

Крім того, менеджери та супервайзери часто потребують добре розвиненому почутті ціноутворюючих факторів. Зазвичай вони шоковані тим, що те, що вони роблять, може бути не треба, і немає необхідності уточнювати, як вони намагалися зробити це.

3. Недолік вибору правильного напряму. На жаль, багато великі туристські фірми в секторах російського бізнесу пристосовують для підтримки своїх дій (виконання роботи, звільнення з роботи, рішення проблем і загальна підтримка діяльності) зміни і удосконалення операцій.

Більшість менеджерів думають тільки в межах своїх посадових обов'язків: проведення продажу, рішення кадрових проблем, відповіді на листи і т. д. Тільки деякі вірять в те, що вдосконалення його частини роботи надасть позитивний вплив на всю організацію. Це можна бачити на прикладі співробітників туристської асоціації PACT, де немає зацікавленості в прийнятті рішень, оскільки в організації поки ще не налагоджена система матеріального заохочення і морально-кваліфікаційної зацікавленості.

4. Відсутність здорового підходу. Занадто багато фірм зазнали невдачі в роботи по збільшенню прибутку звичайним шляхом. Замість цього вони спиралися на спорадичні (нерегулярні) тенденції зниження цін, які дуже часто виявляються поверхневими, непотрібними, а також довільними і шкідливими. В як приклад можна розглянути туристську фірму "Trek Travel International" (Туреччина), що займається організацією турів в Туреччину, де зниження цін на туристський продукт спричинило за собою зниження якості обслуговування туристів.

У деяких випадках, оскільки менеджери зазнають невдачі, зіткнувшись зі складною роботою, всі зусилля по зниженню цін сконцентровані на периферичних статтях, таких як телефонні рахунки, внески і підписка, автомобілі фірми. Вони можуть бути також звернені до напрямів, які не працювали в минулому.

В інших випадках туристська фірма вдається до урізання відсотків доходу через управління наказами. Подібне невміле управління найчастіше забирає два рубля сили на кожен зароблений карбованець корпоративних доходів.

З двох причин менеджмент не може покладатися на накази як на постійне вирішення проблеми збільшення прибутку. По-перше, цей вид менеджменту здатний оцінити довільне зниження витрат як тимчасову короткостроковий захід. По-друге, довільні методи досягнення економії рідко усувають основні слабкості, які і призводять до підвищення цін.

Завдання топ-менеджменту

Для подолання розглянутих недоліків і підвищення ефективності програми збільшення прибутку існують чотири істотні фактори:

1. Активність дій (необхідність змін). Це пов'язано з керівництвом. Воно повинно вирішитися зробити що-небудь істотне і довгострокове для збільшення прибутку, не витрачаючись на зниження цін наказами. Тиск на прибуток не може бути простим. За все повинна бути сплачена своя ціна. Робота забирає багато часу, і ніяка прибуток не дається дешево. Потрібні реальна готовність до компромісу, обраховані фінансові ризики, ухвалення чого-то надзвичайного, а також сміливість для складних рішень, що впливають на сьогоднішню продукцію і традиційні методи.

Негативний приклад: невелика туристська фірма "ТБК" (у недалекому минулому "ТБК-Супутник"), відокремившись від АТ "Супутник" (Росія), поставила своєю метою збільшення прибутку протягом тривалого періоду часу. Таким чином, керівництво фірми пішов на певний ризик, прийнявши рішення по розробці нових туристських маршрутів (Італія), використовуючи логотип і назву "Супутник". На жаль, таких віроломних ситуацій в туристській практиці Росії - незліченна безліч, що виявляє слабке регулювання туристичних відносин в країні.

Позитивним прикладом може служити діяльність туристичної фірми "Вояж" (Росія), сміливо прийняла рішення про створення в рамках своєї діяльності з участю Ярославського філії РМАТ професійної підготовки кадрів і персоналу для туризму за лицейским програмами і стандартами навчання вищої школи. Практично тим самим створюється стійка база для насичення туристського потенціалу регіону Верхньої Волги кваліфікованими й професійними працівниками, формується новий імідж фірми, розширюється географія її агентської мережі в зазначеному районі продажів і реалізації турів.

2. Зацікавленість працівників у збільшенні прибутку. При рішучому керівництві ця задача - одна з основних. Менеджери повинні переконати кожного співробітника в необхідності одержання прибутку. За словами президента однієї американської туристської компанії, необхідно змусити працювати кожен долар, вкладений в товари - неважливо, наскільки важко цього досягти. Менеджери туристської фірми "ICS Group" (США) довели своїм співробітникам, що збільшення прибуток є необхідна щоденна робота, яка в даному випадку виражається в отриманні певних відсотків від кількості реалізованих туристських путівок. І новий бюджет цієї туристської фірми був складений з урахуванням того, що кожен відділ повинен постійно вибирати, як він може розвивати фірму, а не тільки виконувати свої функції. Це означає, що кожен повинен запропонувати свій шлях витрачання грошей.

Для кожного пропонованого туристичного продукту повинен застосовуватися свій метод, який би сприяв отриманню відповідей на наступні питання:

- Яким чином ці витрати принесуть прибуток і авторитет фірмі?
- Необхідно вкладати всю суму або ж можна обійтися меншими засобами?

Розмірковуючи подібним чином кожну свою дію, можливо гарантувати, що всі доповнення до бюджету реальні. Однак необхідно зробити все можливе для підвищення прибутку з вже існуючих видів діяльності.

Наприклад, туристська фірма "Роза вітрів" (Росія) на початку своєї діяльності поєднувала туроператорську та турагентську роботу в одному офісі. Деякий час потому керівники відділів вийшли з пропозицією розмежування функцій з точки зору виконуваних робіт. У зв'язку з цим з'явився туроператорської офіс фірми "Роза вітрів", займається виключно розробкою і організацією туристських програм. У той час як головним завданням турагентского офісу стала реалізація туристського продукту і збільшення прибутку підприємства.

3. Ціннісні установки фірми (організація щоденної роботи). Завданням менеджменту є створення впевненості, що збільшення прибутку - невід'ємна частина туристської фірми.

В якості прикладу пошлемося на фірму "Ланта-Тур" (Росія) як найбільш прибуткову на своєму напрямку. У цій фірмі кожен виконавець і супервайзер повинні представити власний план, що містить відповіді на два питання:

- Яким чином Ви будете удосконалити підзвітні Вам операції в майбутньому році?
- З допомогою яких розрахунків Ви очікуєте знизити ціни?

Удосконалюючи подібні методи, фірма досягла більших успіхів, ніж інші фірми, працюють тільки за розпорядженням керівництва.

4. Отримання підсумкової прибутку. Останньою складовою частиною успішної програми по збільшенню прибутку може бути зниження ймовірних значень. Для досягнення найкращих результатів програма повинна бути добре організована, а також мати продумане зміст.

Для того щоб відповідати цим вимогам, туристська фірма "Cresta Tourism and Travel Trade", наприклад, зосередила свої зусилля на процесі планування. На початку звітного періоду кожен співробітник отримує конкретне завдання. Він повинен знайти шлях для зниження витрат і надати свої рекомендації до проекту, а також розклад, згідно з яким цей проект повинен бути втілений в життя.

Всі ці проекти обробляються професійними менеджерами, які більшою частиною перебувають у Стамбулі, і вносяться у плани фірми. З урахуванням цієї роботи фірма розширює мережу своїх представництв щорічно протягом останніх двох років. Подібний метод базується на щогодинною оцінку дій кожного працівника, порівняннях, бажання зрозуміти, як досягти поставленої мети. Співробітники повинні постійно задавати собі питання: "Чому слід робити саме так? Навіщо це взагалі потрібно? Якщо ми зробили так, одного разу, чи повинні ми так само продовжувати? Чи є інший шлях досягнення цих цілей? Які зміни можуть відбутися після моїх пропозицій?".

Цінуватися повинен не тільки широке охоплення діяльності, але і проникливість. В кінцевому рахунку, має опрацьовуватися кожен елемент ціни і витрат, кожен туристський продукт і політика фірми.

Розглянемо, що відбулося з фірмою "Супутник", підтримуючої загальноприйняті методи маркетингу. Саме таку політику проводили її агенти з продажу. В останні роки ціни впали приблизно на 5 %, що негативно позначилося на прибуток. В результаті, незважаючи на стабільне становище фірми на ринку, віддача по прибутку і ліквідності інвестицій стала вселяти побоювання. У цій ситуації менеджери "Супутника" вирішили почати термінове вивчення пропонованих ними цін. Незабаром стало ясно, що продажні ціни встановлені без урахування прибутку від продажів і необхідні пропорції не дотримані. Одним з аспектів цієї проблеми було те, що з 15000 клієнтів "Супутника", зокрема в московському офісі, обслуговуються 9-10 % від загальної кількості потребуючих. Однак для реалізації турів фірма залучила понад 600 осіб у якості агентів. Спочатку подібна диспропорція виникла через поганий роботи менеджерів з перевірки та перегляду пропозицій. Наприклад, враховуючи зростаючий потенціал на даній території, підрахунки були зроблені правильно лише теоретично, виходячи з того, що масова реалізація передбачає збільшення числа агентів з продажу. Однак, наймаючи нових агентів, менеджер не знає необхідної їх кількості для повної реалізації всього потенціалу. Ніхто не перевіряв, чи діють одночасно на цьому ринку інші агенти. В кінці кінців після завершення досліджень з'ясувалося, що як мінімум 250 агентів були не потрібні.

Далі, змішання різних напрямків реалізації стало також важливою частиною прибутковості компанії. Пропорційне поєднання фіксованих цін і вільно регульованою продажу використовується як інструмент одержання прибутку. В цих обставин необхідно точне планування і щохвилинне керівництво. Необхідно також, щоб цілі спонтанного змішування були офіційно затверджені на вищому рівні. Проте цьому методу приділяється, як правило, мало уваги, бо всі зосереджуються на обсягах, що призводить до рутинного рішенням: 8 % зниження цін.

Висновок, який випливає з цієї історії, заснований на тому факті, що більшість можливостей вдосконалення не було використано до тих пір, поки менеджмент не досліджував їх.

Визначення потенціалу поліпшень

При спробах вдосконалювати що-небудь існує кілька можливостей, якими користуються професійні менеджери:

- Власні витрати. Дійсно вони виправдані та базуються на ретельному аналізі кожного елемента, зарахованого до витрат?
- Офіси продажів. Дійсно вони діють як центри по збиранню прибутку? Є у них стандарти, доведений ві до кожного офісу та кожного людини? Приймають менеджери рішення про виплати у зв'язку із зростанням прибутку?
- Запити клієнтів. Правильно співробітники поводяться з клієнтами, чи можуть задовольнити всі їхні побажання?
- Представництва. За останні два роки де необхідно розширити фірмові представництва? Чи є у фірми місцеві офіси? Вони пропонують більш якісні послуги по більш низькій ціні? Якщо ці питання не розглядалися ні разу за останні 5 років, відповідь на них, швидше за все, буде: "Ні".
- Ціни. Коли останній раз фірма замислювалася про вартість канцелярських товарів? У фірми непоганий потенціал, якщо цього ні разу не сталося за останні 3 роки.

Подібні прості питання можуть бути розроблені для кожної галузі туристського бізнесу; і вони допоможуть менеджерам, які бажають домогтися результату, зробити початкові дії.

Таким чином, проведений аналіз факторів, що сприяють збільшенню прибутку туристських фірм і контролюючих їх зростання. Насправді існує дуже маленький шанс придумати щось нове в області зміни основних принципів менеджменту. За словами директора однієї великої російської туристської фірми, головному його фірма нічим не відрізняється від конкурентів, ті ж концепції, техніка і досягнення, проте лідерство фірми можна пояснити тими зусиллями, які додаються для реалізації планів.

У реальному житті необхідно усвідомити, що не існує секретного зброї для досягнення лідерства у туристської індустрії. Цей чарівний інструмент - дисципліна. Саме вона допомагає досягти поліпшень рік за роком, твердо і успішно.

Таким чином, для підвищення ефективності програми збільшення прибутку існують наступні фактори:

- наявність умов для великих змін, активність у діях вищого керівництва;
- стимулювання усвідомлення необхідності прибутку за всіма видами діяльності організації;
- переконання, що робота по збільшенню прибутку повинна бути безперервною;
- впевненість, що зростання прибутку може бути досягнуто не тільки звичними, але й новітніми методами.

<<< тому | зміст | вперед >>>