<<< тому | зміст | вперед >>>

Квартальнов В.А. Стратегічний менеджмент у туризмі

Частина 3. Проблеми підвищення прибутковості туризму

3.2. Джерела прибутку в туризмі

Чудеса комп'ютеризації, космічна тема, нові технології та підходи в дослідження ринку (маркетингу) відсунули нудні реалії звичного склався в Росії туризму з перших сторінок ділових журналів. До нещастя, багато фірм близькі до того, щоб їх зовсім не включали в сферу пильної уваги.

В тих же самих туристських фірмах прибуток часто варіюється між доходами, здатними ледь компенсувати вкладення, і досить великими надходженнями. Однак тільки різницею у витратах на виробництво послуг (вартості виробництва послуг) не можна пояснити, чому існує такий розрив між лідерами туристської індустрії і їх менш успішними конкурентами. Скоріше за все, справа в відсутність належного управління.

Зниження собівартості продукту підвищує доходи від інвестицій. Впровадження нових технологій в туризм допомагає підвищити зазначений вид доходів. Такі можливості далеко не рідкість в туризмі. Насправді, незадовільний зростання прибутку пояснюють розходженнями у витратах на виробництво туристської послуги та підготовку пакету туристського продукту. Але справжні причини цього залишаються прихованими.

Дуже часто фірми не використовують можливість збільшити дохід, не намагаються по-новому поглянути на супутні процеси організації туру. Незалежно від швидкості росту фірми, прибуток залежить від собівартості туру. Реклама і паб-лік рілейшнз можуть збільшити обсяги продажів, але прибутковість цих обсягів залежить від вартості туру. Зниження собівартості туру для багатьох фірм допоможе зміцнити їх позицію на ринку.

Наприклад, розглянемо угода, укладена між великою фірмою "Institute Travel" (Росія), що займається реалізацією турів в Туреччину, і авіакомпанією "Аерофлот", що займається продажем авіаквитків. Чим більший блок, викуплене фірмою у авіакомпанії, тим дешевше собівартість одного квитка, отже, більше прибуток.

В процвітаючих фірмах, яскравим прикладом яких є турагентство "Супер Нова" (Росія), поштовх для удосконалення турів дає генеральний менеджер. Це не означає, що він сам робить всю роботу. Це означає, що він сприймає питання виробництва послуг як систему інтересів вищого керівництва, зазвичай займається питаннями маркетингових досліджень, фінансів або розширення направлення туристів за кордон.

Природно, можливості вдосконалення неоднакові в різних фірмах, але досвід показав, що в основному прийнятні п'ять дій, що допомагають визначити, де є можливість вдосконалення:

1. Досить добре організована фірма, щоб отримувати повну віддачу, у тому числі і в майбутньому, від технічних нововведень, які вплинуть на процеси розробки та просування послуг. Яскравим прикладом може бути використання в роботі туристських агентств глобальної електронної мережі Internet.
2. Використовуються практично сучасні аналітичні методи і підходи до вирішення проблем, які допоможуть зменшити витрати та збільшити продуктивність праці.
3. Визначено основні фактори, що впливають на прибуток через виробничі процеси і готова фірма взаємодіяти з цими факторами.
4. Чи є у фірми ринок і представництво за кордоном, приймаються у увагу зміни, що відбуваються в світі, не обмежуючись оцінкою ситуації тільки у себе в країні.
5. Ефективні дії, спрямовані на збільшення прибутку. Є це разовим явищем або стилем фірми, що проявляється у всіх виробничих процесах і відділах фірми.

"В ногу з технологіями"

Наскільки ефективно компанія справляється з наслідками технологічних змін у виробництві послуг? Не настільки важливо знати, що якась фірма ефективно використовує після того, як це вже стало відомо всім. Цікавіше дізнатися, чи готова була фірма заздалегідь вивчати ці зміни, використовувати нові процеси, технології, матеріали.

Так, фірма "Institute Travel" (Росія) встановила у своєму новому офісі Москві надпотужні комп'ютери і радіотелефонний мобільний зв'язок, що дозволило скоротити число зайнятих у виробництві та продажу послуг співробітників на 50 % і знизити витрати по оплаті засобів зв'язку і переговорів на 30 %.

Скільки ж все-таки фірм вирішило взяти все можливе з представилися шансів по вдосконаленню виробництва послуг? На московському ринку число фірм, що мають можливість автономного бронювання квитків і готелів поза залежно від якості зв'язку МГТС1, а також пройшли всі необхідні перевірки з сертифікації та стандартизації на рівні державних органів керування, складає близько 85 %.

Що заважає фірмам скористатися технічними удосконаленнями? Один з відповідей - це велика швидкість змін та їх повсюдність, з-за чого важко бути завжди попереду. Для цього потрібно пильну увагу керівництва компанії.

Уважне вивчення практики підтвердило, що технологічне лідерство дозволяє фірмі "Institute Travel" домагатися прибутків наполовину великих, ніж у конкурентів.

Для створення такого типу управління потрібно здійснити п'ять організаційних заходів:

1. Визначити людину або групу, відповідальних за постійний пошук, розвиток і пристосування технологічних новинок під потреби фірми.
2. Періодично контролювати виробничий процес, щоб знати, де саме потрібні нові види послуг та ідеї.
3. Бути в курсі змін в інших фірмах.
4. Коли поле діяльності визначено, на кожному напрямку потрібно з'ясувати вартість нововведень, віддачу та, в особливості, вплив на інші сектори роботи фірми в сьогоденні й майбутньому.
5. Розвивати вдумливу політику роботи з колективом, приймаючи до уваги відносини в колективі. Це не тільки допоможе уникнути зайвих проблем, але і налаштувати людей на позитивне сприйняття технологічних нововведень.

Нові методи аналізу

З недавнього минулого стали розвиватися нові методи економічного аналізу, які можуть сильно вплинути на виробничі процеси в туризмі. Професіоналізм у їх використанні відрізняє лідерів від тих, хто погано справляється з посиленням конкуренції і складнішим процесом отримання прибутку.

Нові методи економічного аналізу варіюються від методу вивчення зразків і теорії ймовірності до лінійного програмування і методу подібності. Вони включають в себе певну кількість спеціалізованих управлінських підходів, таких як планування критичного шляху з усіма його більш складними відгалуженнями. З-за того, що ці методи часто здаються швидше абстрактними і важкими для розуміння, ніж ясними і практичними, багато консервативні керівники не квапляться брати їх на озброєння. Очевидність їх потенційного внеску в модернізацію виробничих операцій навіть не піддається сумніву. В зокрема, ці методи довели свою корисність при визначенні проблем, які можуть виникнути у виробничих процесах, обладнанні, матеріалах, робочій силі, особливо в ситуації з багатьма змінними.

Уявімо, наприклад, проблеми великого туроператора "Роза вітрів" (Росія). Фірма повинна вирішити: який саме напрямок потрібно розвивати в кожній з дочірніх структур; де розташувати пункти продажу, щоб вони змогли максимально задовольнити запити споживачів. З кожним тижнем кількість можливих варіантів і комбінацій зростає. Який же варіант допоможе домогтися максимального прибутку? Як показує практика, застосування лінійного програмування дозволяє збільшити прибуток на 30 % щорічно. Програма визначила оптимальну кількість і розташування пунктів продажу. Результатом стало значне зменшення витрат на транспортні потреби, телекомунікаційні послуги і оренду.

Чому ж не всі фірми прагнуть використовувати ці методи? Відповідь полягає в тому, що найчастіше спеціалісти, які застосовують аналітичні методи економічного дослідження, не є керуючими фірм, а відповідати за результати припадає саме середній ланці керівництва фірм. Дослідження виявили глибоку розбіжність у поглядах на проблеми фірми між обслуговуючим персоналом та керівниками. Провідними стають ті фірми, яких змогли успішно подолати це взаємонерозуміння.

Кілька правил для кращого сприйняття нововведень керуючими, відповідальними за виробництво послуг:

- Фахівці або знання, необхідні для застосування методів економічного аналізу і прийняття сообразных рішень, повинні перебувати ближче до операційним менеджерам, які і будуть їх використовувати.
- Керуючі повинні бути ознайомлені з можливостями даних методів так, щоб вони розуміли їх корисність і могли знайти можливості застосування їх на практиці з метою отримання максимального прибутку.
- Загального знайомства недостатньо, операційне керівництво має від початку до кінця активно брати участь у визначенні проблем, вирішення яких допоможе істотно збільшити віддачу, у відборі даних для аналізу і діяти, беручи до уваги інформацію, отриману в результаті аналізу, у цілях збільшення прибутку.
- Переконавшись, що ці заходи прийняті, вище керівництво повинно пам'ятати ще про двох правилах.

Перше - методи економічного аналізу ефективні, якщо піддаються періодичному контролю. Це єдиний шлях бути впевненим, що нові можливості розробляються в областях найбільшого економічного ефекту. Друге - застосування нових методів тяжіє до того, щоб перетиналися налагоджені туристсько-продуктивні зв'язки, лінії поведінки, відповідальності і субординації. У більшості фірм потрібні посередницькі дії вищого керівництва, щоб всі відповідальні за виробництво керуючі змогли спрацюватися разом.

Зміщення акцентів

Прогрес у виробництві останнім часом стосувався в основному зниження собівартості та витрат. Але технологічні зміни і різні аналітичні методи дали початок змін на ринку, у зв'язку з чим підвищилася важливість інших аспектів виробництва послуг. Це - організаційні відносини, які довели свою значущість нарівні з новими технологіями та підходами, а інколи, і більше того. Тут можливості поліпшень стосуються більше людей, ніж процесів. Звідси парадокс: чим складніше виробничий процес і щільніше контроль, тим більш важливі покращення в інших областях, що відносяться до виробництва туристичного продукту та послуг.

У більшості фірм, у тому числі малих підприємствах, прийшли до висновку, що менеджеру, який пройшов через всі посади, яку кваліфікацію та досвід він не мав, часто не вистачає освіти або управлінських навичок, щоб очолити відділ продажу.

Наприклад, у малій фірмі видатний виконавчий менеджер з досвідом роботи став генеральним менеджером. Чоловік, якого він змінив, починав кур'єром та пройшов через усі посадові функціонування. На жаль, йому не вистачало високої кваліфікації, необхідної для розвитку виробництва і продажу послуг. Відповідальність за весь персонал була закріплена за талановитим молодим випускником туристського коледжу. В свою чергу колектив відповідав за аналіз експлуатаційних методів фірми і їх вартість, а також за програму поліпшення цих процесів.

Досвід фірм щодо поліпшення технологічних і управлінських процесів показує, що їх успіх може бути заснований на певних заходах:

1. Дії, що вживаються вищим керівництвом, повинні бути засновані на знанні точних витрат. Часто їх можна отримати тільки внаслідок загальної оцінки картини діяльності фірми. Наприклад, важливість експлуатаційних витрат розкривається, коли загальна калькуляція включає в себе втрати в міжсезоння і виплати за різними штрафними санкціями.
2. Відбір найбільш перспективних менеджерів, які очолюють процеси і готують доповіді з більш швидкому розвитку програм, і їх підтримка на рівні вищого керівництва.
3. Визначення основних дій, необхідних для успішного керівництва і забезпечення персоналом з відповідними навичками.
4. Заохочення спілкування між людьми, які очолюють різні туристські відділи, в цілях розуміння колективного погляду і зусиль для потреб фірми.

Турбізнес має та міжнародні аспекти. Швидкий розвиток світової економіки кидає виклик значно більший, ніж пошук можливостей для збільшення прибутку на міжнародному ринку або навіть відкриття представництв за кордоном.

Щоб йти в ногу з часом, менеджерам необхідно виявляти винахідливість і передбачення. Вони повинні задавати собі питання типу:

- Де мені продавати? (Іноді відповідь не так очевидна, як здається. Велика частина турфірм просто пакетирует тур, що значно знижує собівартість і дозволяє конкурувати з іноземними туроператорами.)
- Де шукати можливості технологічних поліпшень? (Так, холдинг "Інтурист" розвиває мережу своїх представництв за кордоном, в тому числі і для того, щоб вони могли спостерігати за мінливих ринком туристських послуг і допомагати успішно боротися за ринок.)
- Де розвивати новий туристський продукт? (Багато туристські готелі і фірми в Туреччині набирають робочий персонал для розвитку і просування своїх турів за кордоном (тобто в Росії), де вартість робочої сили значно нижче.)

У більшості виробників є можливість модернізувати виробництво і продаж послуг, використовуючи світовий прогрес. З часом, звичайно, конкуренція стане вище, а вартісні бар'єри будуть знижуватися. У різних фірмах підходи розрізняються по своїй ефективності. Поширення туристської продукції за кордон стикається з наступними проблемами:

- Вище керівництво наполягає, що перспективи фірми не мають обмежуватися своєю країною. Конкретно - цілі повинні розширюватися за рахунок пошуків інвестування та розвитку ринкових можливостей. Це передбачає пошук нових технологій або робочої сили.
- Для більшості фірм нові перспективи мають організаційні складності. Багато не готові до з'являються можливостям, тому що їх відділ туроперейтинга обмежений лише однією-двома країнами, так як орієнтований основному на маркетинг. Якщо можна тільки виграти від розширення своїх можливостей за кордоном, відразу виявляються альтернативні організаційні підходи, які відповідають вимогам фірми.

Повинні бути засновані спеціальні інформаційні відділи, щоб фірма була в курсі того, що відбувається у світі, що відноситься до туристичної галузі. Це включає тривалий аналіз закупівельних цін і собівартості, а також збільшення кількості інформації з альтернативних можливостей за кордоном.

Збільшення прибутку

За досягненнями будь-якого видатного виробництва стоять щоденні зусилля по збільшення прибутку. Виконавчі менеджери повинні бути готові прийняти занадто часто не визнається факт, що всі менеджери й спостерігає персонал мають дві різні відповідальності.

Одна форма відповідальності - це успішний день у день хід всіх справ, плинність, і друга - обов'язок постійно поліпшувати процеси розробки і реалізації турів, здійснюючи пошук відповідних змін у методах і стандартах обслуговування.

Важливість такого ставлення до збільшення прибутку стає найбільш очевидною в фірмах, де його немає і в помині. Фірми займаються в основному окремими одноразовими заходами по зниженню собівартості. Але немає ніяких загальних управлінських цілей, ніяких планів, керівництво не вимагає ніякого пошуку можливостей і не має мірило успіху. Результат такого ставлення стане очевидний, коли загальний ефект зусиль по зниженню витрат буде оцінений. Ніби все добре, але через рік з'являються той же рівень витрат або навіть нові втрати.

Але є безліч прикладів успішного застосування методів збільшення прибутку, коли вони проводяться в життя систематично і організовано.

Наприклад, президент фірми "Роза вітрів" прийшов до висновку, що його зусилля по зниження витрат не змогли змінити тенденції до зниження прибутку, так як робилися від випадку до випадку. Тоді він зробив організаційні зусилля для розуміння компанією нових економічних методів. Довели до свідомості всіх, що відповідальність за збільшення прибутку лежить на кожному працівникові. Прагнення до зменшення витрат визначили як частина роботи кожного менеджера. Була залучена зовнішня допомога для здійснення специфічних цілей щодо збільшення прибутку. Були сформовані робочі команди для досягнення цих цілей і вдосконалення способів періодичного визначення темпів розвитку.

Протягом короткого часу було відкрито безліч філій по Росії і країнам СНД, оброблено понад 70 нових напрямків, включаючи такі екзотичні, як Бразилія, Папуа Нова Гвінея, Бірма, Антарктида та інші. Тільки за перший рік економія склала понад 130 тис. дол. США. Ці кошти були спрямовані на рекламну кампанію "Рози вітрів" і її філій. Частина розробок і витрат за реклами взяли на себе філії, що також спричинило загальне зниження собівартості турів.

Збільшення прибутку як стиль життя вимагає деяких кроків:

- Вище керівництво повинно дати зрозуміти, що зусилля будуть потрібні від кожного члена організації. Має бути підкреслено, що існуючі політика і методи не приймаються як причина неможливості зменшити втрати.
- Визначення завдань недостатньо. Повинні бути надані спеціальні завдання по їх виконання. Це включає в себе періодичний контроль і модернізацію програм. Коротенько, спільне зусилля всіх має бути вбудовано в процес планування фірми. Технології з контролю і оцінки зміни стану прибутку повинні бути створені одночасно з отриманням прибутку.
- Можуть бути створені спеціальні цільові команди на підтримку операційного управління.
- Збільшення прибутку має стати критерієм особистого прогресу у фірмі.

Такий тип управління характеризує багатьох сьогоднішніх лідерів туристської галузі. Приклад розглянута нами ситуація з компанією "Роза вітрів". Такий підхід дозволяє зберегти лідируючу позицію навіть перед тими конкурентами, які випереджають фірми в маркетингових дослідженнях (наприклад, "Інтурист").

Якщо розширення ефективності фірми менш вражає, ніж прогрес інших, то воно - розширення - означає більш тривалий процес. На таке розширення конкуренція не впливає. Навпаки, фірми з впевненими досягненнями розуміють, що налагоджена робота - це надійна основа для турпідприємства при будь-якому вигляді ризику. Воно - досягнення -забезпечує постійний потік прибутку від перевірених на ринку турів.

Прикладом можуть бути мовні програми та маршрути, які, в свою чергу, доповнюють і інші сміливіші дії при розробці нових турів і ринків. Коли виробництво твердо стоїть на ногах і є впевненість, що новий тур буде успішний, то нагорода буде тільки більше і приємніше.

<<< тому | зміст | вперед >>>