<<< назад | зміст | вперед >>>

Філіп Котлер, Джон Боуен, Джеймс Мейкенз. Маркетинг. Гостинність. Туризм

Глава 11. Внутрішній маркетинг

Sheraton Perth - одна з найбільш прекрасних готелів Австралії. Баррі Уркехарт, консультант по управлінню в сфері послуг, очікував в готелі святкування весілля своєї племінниці. Уркехарт не п'є напої, що містять кофеїн, лише зрідка насолоджується кава капучіно. Розслабившись після весільного обіду, Уркехарт вирішив забути про свою дієту. Коли після обіду були подані чай і каву, він запитав офіціанта щодо капучіно, якого не було в меню бенкету, і сказав, що згоден заплатити за капучино окремо. Офіціант відповів, що спочатку повинна бути обслужена решта гостей. Уркехарт розумів, що це розумно, так для приготування його спеціального замовлення потрібен час. Проте пізніше він помітив, що всі гості вже були обслужені, а він так і залишався без капучіно. Офіціант після нагадування про замовлення, відповів, що відмовився супервайзер виконати замовлення. Уркехарт розсердився і попросив переговорити з ним. Супервайзер з'явився і пояснив, що капучино не було включено в меню обіду.

Уркехарт знову сказав, що сплатить капучіно окремо і буде чекати, коли його приготують. Супервайзер відповів, що капучіно подається тільки в ресторані внизу і за правилами компанії кави приготування такого не може бути поданий наверх. Коли Уркехарт довідався у розпорядника бенкету, знає він гасло, поміщений поруч з кожним ліжком у готелях Sheraton, той відповів, що не знає. А гасло було: "В Sheraton важлива кожна дрібниця".

Тепер Уркехарт каже, що його уявлення про мережі Sheraton змінилося. Він зупинявся в готелях Sheraton у всіх країнах світу. І всюди раніше в подібних випадках його прохання виконувалися. Гасло над ліжком виправдовував себе, Це зміцнило його віру в якісне обслуговування в Sheraton. Проте в день весілля племінниці він зрозумів, що іноді подібні дрібниці дійсно нічого не важать для інших службовців деяких готелів. Потім він питав себе, як же відрізнити ті готелі Sheraton, де важливі всі дрібниці? Репутація Sheraton як мережі п'ятизіркових готелів в азіатсько-тихоокеанському регіоні чудова, але одного супервайзора на банкеті виявилося достатньо, щоб вселити сумніви щодо репутації всієї мережі Sheraton в думці Уркехарта. В свою чергу супервайзер вважав, що він правильно слідував інструкції компанії, давши вказівку офіціантові не виконувати замовлення клієнта. Цей приклад показує, як службовці можуть вплинути на думку клієнта про обслуговування. Проблеми неминучі, коли виникає конфлікт відвідувача готелі зі службовцями.

Короткий зміст розділу

Глава починається з обговорення важливості внутрішнього маркетингу, тобто маркетингу, спрямованого всередину компанії і стосується її службовців.

Внутрішній маркетинг проводиться поетапно і складається з чотирьох ступенів: впровадження високої культури обслуговування, розвиток маркетингового підходу до управління кадрами, доведення інформації про маркетинг до всіх службовців і введення системи винагород і заохочень. Кожен з цих етапів докладно обговорюється в чолі.

Глава завершується розглядом нетрадиційних ситуацій.

Внутрішній маркетинг

Кожен може розповісти історію про те, як його погано обслужили в готелі або ресторані. Експерт Джон Чолл повідомляє про одному-єдиному випадку, який стався з ним в одному з готелів Marriott's Courtyard. Йому не передали надзвичайний повідомлення, що його тесть переніс серцевий напад, і, крім того, його не розбудили наступним вранці. Він вирішив ніколи більше не зупинятися в готелі Marriott's Courtyard і розповів цю історію тисячам клієнтів Marriott, а також її потенційним клієнтам. Marriott витратив багато часу і зусиль, розвиваючи концепцію Courtyard, але грамотно розроблена концепція і хороше обладнання - це ще далеко не все. Гості не будуть повертатися в готель, якщо її працівники не виправдовують їх очікувань.

Такі історії не завжди бувають негативного спрямування. Більшість мандрівників розкажуть багато хорошого про службовців, які їх чудово обслужили. Два наведені приклади показують, як готелю можуть зберегти клієнтів, йдучи назустріч їхнім потребам і заохочуючи службовців, які роблять для готелю більше, ніж їм належить. Баррі Уркехарт також розповів випадок, коли він, повернувшись у свій номер і вийшовши на балкон подихати свіжим повітрям, почув крики про допомогу, що доносяться з верхніх поверхів. Виявилося, що там зачинилися двері балкона і гість не міг потрапити до себе в кімнату. Уркехарт подзвонив адміністратору і через кілька хвилин гостя випустили. На наступний день Уркехарт отримав у подарунок від готелі пляшку шампанського в свою кімнату. Так його подякували за те, що він дав знати співробітникам готелю про виниклу проблему. Цей несподіваний подарунок збільшив гарне враження про готелі.

Карл Албрехт, співавтор Service America, зупинився в готелі в Сіднеї. Він попросив трохи продовжити термін свого перебування в ній, щоб провести ділову зустріч у своєму номері. На жаль, готель виявилася повністю закрита, і його кімната була необхідна для гостей, що прибувають днем. Менеджер запропонував підготувати для нього конференц-зал безкоштовно. Албрехт висловив готовність оплатити цю послугу, але готель відмовилася. Дохід, отриманий згодом готелем від Карла Албрехта, набагато перекрив понесені нею в той день витрати.

Гостинність в маркетингу і туризмі - головна умова для всіх службовців; воно не повинно бути обов'язком тільки відділу маркетингу та комерційного відділу. Маркетинг повинен бути невід'ємною частиною філософії всій організації, і функція маркетингу повинна виконуватися усіма службовцями. У виробничих фірмах функція маркетингу часто виконується відділом маркетингу, так як багато службовці не взаємодіють з клієнтом. У сфері ж обслуговування рядові співробітники виконують більшу частину функції маркетингу (рис. 11.1).

Менеджери повинні розуміти, що погане обслуговування викликає більшу реакцію, ніж хороше. Коли з гостями звертаються погано, вони більше говорять про інцидент. Дослідження, проведене відповідно до Програми надання технічної допомоги, показало, що якщо людину обслужили добре, він розповість про це п'ятьом. Якщо ж людина отримала негативний досвід, він повідомить про це десятьом. Поширення позитивного досвіду відбувається важче. Кілька негативних моментів можуть зіпсувати масу позитивних. Мета компанії полягає в тому, щоб надати сервіс, що перевищує очікування клієнта.

Весь персонал готелю - і клерк на реєстрації, і офіціант, обслуговуючий обідній зал, і черговий біля парадного під'їзду, консьєрж повинні докласти зусилля, щоб гість поїхав задоволеним. Їх ставлення, зовнішній вигляд і готовність виконати будь-яке прохання гостя формують загальне враження від готелі. Службовці компаній, що організовують прийом гостей, надають послуги, які через їх посередництво стають частиною продукту. Досить Часто важко диференціювати матеріальну частину продукту конкуруючих компаній. Обіди з біфштексом і готельні номери в одному ціновому діапазоні розрізняються дуже мало по вартості. Відмінності у продукції часто пов'язані з тим, що співробітники компанії обслуговують своїх відвідувачів по-різному. У готельному бізнесі велика частина маркетингової діяльності виконується поза службовцями відділу маркетингу, а не фахівцями з маркетингу. Маркетингова програма, залучає клієнтів до готелю. Штат готелі має обслужити гостя, прибулого вперше, так, щоб він перетворився на постійного клієнта. Від цього безпосередньо залежить дохід готелю - чим більше постійних клієнтів, тим вище прибуток готелю. Дослідження показало, що збільшення постійних клієнтів 5% може забезпечити зростання прибутку на 25% і навіть на 125%.

Річард Норманн з Групи менеджменту послуг каже, що ключовий компонент високої конкурентоспроможності майже всіх компаній у сфері обслуговування - це заходи (заходи з мобілізації творчої активності колективу. Норманн ввів термін "момент істини", який пізніше популяризував Ян Карлсон (SAS).

Рис. 11.1. Відносини між функцією маркетингу і відділом маркетингу

"Момент ІСТИНИ" настає тоді, коли службовець і клієнт вступають у безпосередній контакт. Норманн заявляє, що наслідки такого контакту вже не піддаються впливу з боку компанії. Навички, мотивація та вміння використовувані представником фірми, з одного боку, очікування, і поведінка клієнта - з іншого, створюють процес надання послуги. Ідею Норманн запозичив у тореадорів, які використовували цей термін, щоб описати момент, коли тореадор стоїть перед биком на рингу. Незважаючи на все навчання і підготовку тореадора, одне його неправильний рух або непередбачуване рух бика може закінчитися бідою. Точно так само, коли службовці і клієнти взаємодіють, помилка, допущена службовцем, або непередбачене прохання клієнта може закінчитися тим, що він не буде задоволений обслуговуванням.

Індустрія готельних і туристичних послуг унікальна в тому, що службовці складають частину продукту (товару). Готель повинен мати штат, який стані добре виконати завдання "моменти істини". Коли люди думають про маркетингу, вони зазвичай думають про зусилля, спрямовані назовні, на ринок, проте головні зусилля маркетингу готелю чи ресторану повинні бути спрямовані всередину, на її службовців. Менеджери повинні упевнитися, що службовці знають свої послуги (товари) і вважають, що вони мають високу споживчу цінність. Службовці повинні з ентузіазмом ставитися до своєї компанії і послуг, які вони продають. Інакше неможливо зацікавити клієнтів. Зовнішній маркетинг призводить клієнтів в готель, але від нього трохи користі, якщо службовці не виправдовують їх очікувань.

Фахівці з маркетингу повинні розробляти методи і процедури, щоб бути впевненими в тому, що службовці можуть і хочуть надати якісне обслуговування. Концепція внутрішнього маркетингу, розроблена фахівцями з маркетингу, формалізує процедури маркетингу спеціально для службовців. Робота внутрішнього маркетингу будується так, що службовці на всіх рівнях організації здійснюють бізнес на практиці і усвідомлюють, що їх різна діяльність і стан навколишнього середовища формують свідомість клієнта. Мета внутрішнього маркетингу полягає в тому, щоб допомогти службовцям надати клієнту задовольняють його послуги. Крістіан Гронрус підкреслює: "концепція внутрішнього маркетингу свідчить, що службовці фірми повинні бути найкращим чином мотивовані на осмислене обслуговування і виконання роботи, орієнтованої на клієнта. Концепція внутрішнього маркетингу передбачає активний маркетинговий підхід і відповідну координованість дій персоналу". Внутрішній маркетинг використовує маркетингові можливості, щоб краще керувати службовцями фірми. Внутрішній маркетинг - це маркетинг, спрямований всередину фірми, на її службовців.

Процес внутрішнього маркетингу

Внутрішній маркетинг - процес, який включає в себе наступні моменти:

1. Введення культури обслуговування.
2. Розвиток маркетингового підходу до управління кадрами.
3. Поширення маркетингової інформації серед службовців.
4. Введення системи заохочення та нагородження.

Культура обслуговування
Програма внутрішнього маркетингу випливає з культури обслуговування. Програма маркетингового обслуговування приречена на невдачу, якщо організаційна культура фірми не підтримує обслуговування клієнта. Стаття в недавньому випуску національної газети The Australian повідомляє, що чотири фірми вклали $2 млн. у програми обслуговування клієнтів і отримали незначний результат. Однією з причин, чому ці зусилля по обслуговуванню клієнтів зазнали невдачі, було те, що підприємницька культура компаній не була орієнтована на обслуговування. Компанії виконували програми обслуговування клієнта, так як вважали, що зможуть задовольнити клієнтів і дадуть велику грошову прибуток фірмі. Однак ці фірми скоро виявили, що хороша програма обслуговування клієнта включає в себе багато більше, ніж просто робота з рядовими службовцями. Внутрішня програма маркетингу вимагає суворих зобов'язань від самих управлінців і керівництва фірми.

Головний бар'єр у підготовці та реалізації більшості внутрішніх програм маркетингу - це середня ланка управління. Менеджери навчені відстежувати ціни і збільшення прибутку. Їх системи заохочення зазвичай ґрунтувалися на досягненні певного рівня витрат. Уявіть співробітника на реєстрації в готелі який пройшов відповідне маркетингове навчання і націлений в своїй роботі на те, щоб допомогти гостям. Він буде трохи більше часу витрачати на клієнтів або, можливо, скасує відвідування клубу здоров'я, щоб допомогти гостю незадоволеному і виправити становище, якщо клієнт в якомусь випадку залишився не задоволений обслуговуванням в готелі. Однак такий же співробітник, але не пройшов подібного навчання, може розцінити все це додатково (не продуктивно) витрачений час, надані послуги, - як марнотратні.

Якщо керівництво очікує позитивного ставлення службовців до клієнта, воно само має так само позитивно ставитися як до клієнта, так і до службовців. Занадто часто організації наймають спеціальних тренерів", щоб вони протягом дня попрацювали з їх службовцями, які контактують з клієнтами, і прищепили їм інтерес до якісного обслуговування клієнта. Результат цього навчання зазвичай недовгий, тому що організації мало роблять для того, щоб підтримати службовців, добре працюють з клієнтами. Менеджери переконують клерків-реєстраторів бути корисними гостям і дружніми, в той час як штат цього відділу, наприклад, не укомплектований. Привітання, існує для того, щоб реєстратор представлявся щирим і корисним - "Доброго ранку, готель Plaza, говорить Елізабет, чим я можу Вам допомогти?" - не приносить бажаної користі, якщо все це стисло в 3 секунди та плюс ще доповнюється в кінці словами "будь Ласка, не вішайте трубку!". Клієнт може чекати, поки телефон подзвонить чотирнадцять раз, і коли нарешті йому дадуть, він почує сказане скоромовкою холодне привітання. Керівництво повинне розвивати культуру обслуговування, культуру, яка спрямована на обслуговування клієнта на основі певних правил, процедур, системи заохочень і дій.

Організаційна культура - система цінностей і переконань, що дає членам організації розуміння її завдань і забезпечує їх правилами поведінки в ній. Кожна організація має культуру. У деяких компаніях вона може бути низькою. В добре керованих компаніях кожен працівник виступає носієм цієї культури. Висока культура допомагає організаціям двома способами. По-перше, вона визначає поведінку службовців. Вони знають, як діяти і що очікують від них. По-друге, висока культура дає службовцям відчуття мети і змушує їх добре ставитися до своєї компанії. Вони знають, чого компанія хоче досягти і як вони в цьому винні їй допомогти.

Культура служить як би клеєм, скріплює організацію. Якщо культура організації висока, то сама організація та її службовці діють як єдине ціле. Однак компанія, що має високу культуру, необов'язково має високу культуру обслуговування. Висока культура обслуговування спонукає службовців у своїх діях орієнтуватися на клієнта і є першим кроком до розвитку організації, орієнтованої на запити клієнта.

Розвиток організації, орієнтованої на запити клієнта, вимагає від керівництва певних зобов'язань в сенсі часу і фінансових ресурсів. Перехід на систему управління, орієнтовану на клієнта, може спричинити за собою зміни в наймання, навчання, системі заохочення і методи вирішення скарг клієнтів, так само як і в повноваженнях службовців. Для цього менеджери повинні будуть витратити час для спілкування як з клієнтами, так і зі службовцями, контактуючими з клієнтами. Керівництво повинне буде неминуче піти на це. Культура обслуговування не випливає з меморандуму СЕО1. Управління, орієнтоване на клієнта, буде розвиватися поступово завдяки діям керівництва компанії. Наприклад, менеджер готелю, який витрачає час, вітаючи приїжджають при реєстрації та цікавлячись їх самопочуттям при від'їзді з готелю, демонструє турботу про постояльців.

1 CEO - chief executive officer -. головний адміністративний директор, керівник-розпорядник на відміну від COO - chief operation officer - головний виконавчий директор, керівник-виконавець (Прим. наук. ред. перекладу).

У деяких компаніях, включаючи Hyatt, mcdonald's і Hertz, управлінці працюють поруч з персоналом, який обслуговує клієнтів. Це показує службовцям, що керівництво не хоче втрачати контакт при роботі з клієнтами і таким чином менеджери виявляють турботу і про службовців, і про клієнтів. Внутрішня програма маркетингу, не підтримувана керівниками, буде неефективна. Організації не можуть очікувати від службовців роботи, орієнтованої на клієнта, якщо це явно не підтримується менеджерами компанії.

Низька культура. Фірми, які відрізняються низькою загальною культурою підприємництва, слабо дотримуються або зовсім не дотримуються звичайних норм і цінностей обслуговування. Службовці часто керуються у своїй роботі політикою компанії та інструкціями керівництва, хоча вони можуть і не знадобитися для якісного обслуговування клієнта. В результаті службовці часто ризикують, приймаючи рішення поза цих правил та інструкцій. Якщо в роботі фірми не визначено основні ціннісні орієнтири, то службовці не знають установки компанії на те, як вони повинні діяти, і тому витрачають додатковий час, щоб вирішити, як себе вести і як вчинити в кожному конкретному випадку. Зокрема, вони повинні отримати схвалення свого безпосереднього начальника перед тим, як винести рішення по проблемі. А ці керівники в свою чергу будуть намагатися передати відповідальність наверх, заручившись схваленням своїх начальників. Поки проблема вирішується, клієнт повинен чекати і втрачати час, щоб отримати відповідь. У компанії з високою культурою обслуговування службовці самі знають, що треба робити, і самі виконують свою роботу. В результаті клієнти отримують швидкі відповіді на виникаючі питання і швидке вирішення своїх проблем.

La Quinta Motor Inns збирає своїх службовців готелів з кожного з 18 регіонів в головну контору для спеціальних сесій. Мета цих сесій: 1) висловити вдячність службовцям і 2) підкреслити, що всі службовці уповноважені робити все необхідне, щоб виправдати очікування гостя. Коли фірма уповноважує службовців на самостійні рішення на користь споживача, це переміщає повноваження і відповідальність при прийнятті рішення від різного роду начальників до рядовим службовцям.

У ресторані швидкого обслуговування не дозволялося відвідувачам користуватися службовим телефоном, хоча телефонів, призначених спеціально для клієнтів, у приміщеннях не було. Але якось увечері один чоловік, на якого напали недалеко від ресторану, попросив дозволу скористатися телефоном. Службовці відмовили йому в цьому. Інструкція наказувала не дозволяти відвідувачам користуватися телефоном. Спрямованість їх загальної культури обслуговування привчила службовців діяти строго у відповідності з інструкцією. Вони виявилися нездатні до прийняття неординарного рішення, яке йшло врозріз з вказівками керівництва компанії. У пресі ця історія була представлена як яскравий приклад байдужого відношення бізнесу до людини. В результаті ресторан отримав негативну рекламу і тільки удача допомогла фірмі уникнути позову.

Маючи справу з організацією, яка володіє високою культурою, ви відразу ж це відчуваєте. Так, у співробітників Marriott вже увійшло в звичку відразу ж "повертатися обличчям до клієнта". Глава компанії Й. Віллард Білл Марриотмл. послідовно наставляє, вчить і нагадує співробітникам про важливість клієнта і його запитів. Мережа Four Seasons включає декілька готелів, та в будь-який з них службовці незмінно тепло зустрічають гостя, з щирим бажанням допомогти. Існує велика різниця у сприйнятті гостем співробітника, який просто запам'ятав привітання і повторює його приїжджають, і службовця, який щиро зацікавлений в постояльців і показує це всім своїм поводженням. Службовці готелях Four Seasons завжди на висоті і цим зміцнюють рішення приїжджаючих зупинятися саме в цих готелях.

Поворот організаційної структури компанії на орієнтацію вниз. Звичайна організаційна структура компанії - це трикутник. Наприклад, у готелі головний адміністративний директор і головний виконавчий директор знаходяться в вищій точці трикутника. Генеральний менеджер знаходиться на наступному рівні, а далі йдуть голови відділів, начальники, рядові службовці і клієнти (рис. 11.2). Кен Блэншард, автор "Менеджер на одну хвилину", стверджує, що проблема звичайної організаційної структури полягає в тому, що кожен співробітник працює на свого начальника. А оскільки службовці хочуть процвітати в організації, то вони найбільше стурбовані тим, як керівництво оцінює їх роботу. Наприклад, голів відділів турбує, що генеральний менеджер думає про них, а генеральні менеджери хочуть, щоб весь колектив співробітників високо їх цінували. Проблема такого типу організації компанії полягає в тому, що кожен співробітник стурбований тим, як він виглядає перед начальником, і вся організація дуже мало уваги приділяє клієнтові.

Рис 11 .2. Організаційні структури компанії, орієнтовані вгору і вниз

У компанії, що володіє високою культурою обслуговування, на першому місці завжди стоїть клієнт, а адміністрація і керівництво - в самому низу організаційної структури. При такому типі організації робота кожного співробітника спрямована на те, щоб як можна краще обслужити клієнта. Загальнокорпоративний керівництво допомагає генеральним менеджерам обслуговувати клієнта, генеральні менеджери підтримують відповідні відділи в обслуговуванні клієнта, начальники відділів розробляють системи, які дозволяють керівникам дільниць краще обслуговувати клієнта, і керівники ділянок допомагають рядовим службовцям в обслуговуванні клієнта.

В готелі Ritz-Carlton посильний помилково приніс гостю багаж лише через годину після того, як той оселився в готелі. Після того, як багаж був доставлений з запізненням, він сказав про це керівнику своєї ділянки. Керівник дільниці особисто приніс вибачення гостю і зазначив у банку даних комп'ютера готелі, що у цього гостя були проблеми і він повинен отримати виключне обслуговування протягом всього іншого часу його перебування. Це раціональний спосіб вирішення проблеми, але таке буває виключно рідко. В готелі зі звичайною організаційною структурою службовець, допустивши помилку, сподівається, що його безпосередній начальник ніколи про це не дізнається і навіть пробує приховати цей факт. Він знає, що його можуть покарати, якщо начальник дізнається про допущену помилку. Готель Ritz-Carlton володіє високою культурою обслуговування - в ній організаційна структура повернена зверху вниз так, що на чолі стоїть завдання найкращим чином обслужити клієнта. Посильний був стурбований насамперед проблемою постояльця і знав, що безпосередній начальник прийме заходи, які дозволять готелі виправити його помилку. Той в свою чергу також не побоїться повідомити про допущену помилку іншим відділам та їх керівництва. Коли ви повертаєте структуру організації і зорієнтуйте її на споживача, кожен працює з метою краще обслужити гостя. При звичайній же організаційній системі персонал працює так, щоб був задоволений господар.

Маркетинговий підхід до управління кадрами

Створення робочих місць і залучення якісних кадрів
Менеджери повинні застосовувати принципи маркетингу, щоб залучати і зберігати хороших службовців. Вони повинні вдосконалювати своє розуміння їх потреб, так само як досліджують потреби клієнтів. Не всі службовці однакові. Деякі шукають роботу, яка збільшила б їх доходи; інші шукають роботу, яка буде їх єдиним джерелом доходу. Фахівці з маркетингу можуть за допомогою методів маркетингу досліджувати ринок службовців, вибираючи кращих з них для своєї фірми і розробляючи комплекс маркетингу - маркетинг-мікс для впливу на них.

Для службовців складові маркетингу - це сама робота, оплата праці, вигоди, хороше місце розташування, транспорт, автостоянка, робочі години, престижність роботи і перспективи просування. Як покупець досліджує товар, який хоче купити, так і службовці шукають різні вигоди, наймаючись на роботу. Деяким може сподобатися гнучкий робочий графік, іншим - вигоди при страхування здоров'я, в той час як треті можуть бути залучені можливостями турботи про дітей. Користуються успіхом гнучкі робочі години для співробітників офісу, покоївок або працівників кафетерію, так як вони в зв'язку з цим отримують власний пакет вигод. Турбота про дітей також може використовуватися, щоб залучити певну категорію службовців. Повинна також розвиватися реклама в щодо перспективного найму, фірмі необхідно вибудовувати свій позитивний імідж для існуючих і майбутніх службовців та клієнтів. Співробітники вибирають наймачів і йдуть з роботи за схожими причинами, що і гості, які вибирають деякі готелі і потім вирішують більше в них не зупинятися. Однаково погано для фірми втрачати і клієнтів, і службовців. Використання маркетингового підходу при створенні робочих місць і переваг компанії допомагає їй залучати і утримувати хороших співробітників.

За оцінками вартість плинності кадрів службовців в кінці 1980-х років становила в середньому $ 2100 за годину при погодинній оплаті. Це означає, що для готелю з 100%-ної плинністю і 200 службовцями ця цифра склала б більше $ 400 000. Вартість плинності кадрів сьогодні вже безсумнівно вище. Скорочення кількості співробітників також може заощадити сотні тисяч доларів.

Готелі La Quinta Мотог Inns досліджували проблему збитків від плинності кадрів на управлінському рівні і змогли їх зменшити за рік з 36 до 21%. Компанія виділила чотири основні чинники, що дозволяють вирішити дану проблему.

Відбір. La Quinta дотримується строгі стандарти найму менеджерів і орієнтується на прийом на роботу подружніх пар. При цьому передбачувані пари проходять обширне за змістом співбесіда - інтерв'ю.
Орієнтація. Кожна відібрана пара повинна закінчити інтенсивний 13-тижневий курс навчання плюс навчання на робочому місці (як залучений в роботу менеджер).
Стабільність. Команда менеджерів (пари) не може просити про переміщення на іншу посаду до закінчення двох років роботи. В La Quinta виявили, що часта зміна місця роботи підвищує витрати по найму.
Навчання. Виконавчий віце-президент з розвитку La Quinta Енн Бінс Блісс каже: "Ви повинні вибирати і утримувати людей, якщо хочете, щоб вони стали частиною вашого колективу". В La Quinta впевнені в необхідності постійного підвищення кваліфікації службовців.

При вивченні проблеми плинності кадрів в ресторанному бізнесі експерти прийшли до наступного висновку:

1. Плинність кадрів спостерігається серед менеджерів ресторану, ніж серед менеджерів з організації харчування в готелі.
2. Помічники менеджерів більш схильні до зміни роботи, ніж генеральні менеджери.
3. Генеральні менеджери, ймовірно, більше страждають від знеособлення, ніж їх помічники.
4. Тенденція плинності кадрів вище серед самотніх, ніж серед одружених людей.
5. Чоловіки менш схильні до цього явища, ніж жінки.
6. Гарне ставлення з боку генеральних менеджерів, можливо, зменшує плинність кадрів серед їхніх помічників.

Ці висновки вказують, що плинність кадрів неоднакова серед різних груп службовців і різних типів ресторанів. Програми навчання і мотивації службовців, очевидно, повинні бути побудовані так, щоб врахувати особливості потреб різних груп. Як одна-єдина стратегія маркетингу навряд чи залучить всіх учасників ринку, так і один-єдиний підхід до службовців, ймовірно, зазнає невдачі.

Студенти коледжів і університетів, що спеціалізуються з готельної справи і брали участь у дослідницьких програмах, свідчать, що є багато факторів, крім заробітної плати та інших матеріальних благ, які важливі при виборі роботодавця. Нижче наводяться основні з них:

- Можливості просування по службі і зростання.
- Цікава робота.
- Можливість для підвищення відповідальності.
- Хороші умови роботи.
- Почуття усвідомлення себе частиною цілого.
- Оцінка необхідності виконуваної роботи.
- Безпека роботи.
- Хороша програма навчання.
- Персональна лояльність компанії до співробітнику.
- Гарну платню.
- Хороший колектив співробітників.
- Переваги від додаткових пільг (пенсії, оплачувані відпустки і т. д.)
- Доступ до вищих сфер.
- Географічне місце розташування.
- Зручний час роботи.
- Допомога у вирішенні особистих проблем.

Процес найму. 100%-ва і більше плинність працівників в готельному звичайна бізнесі. Організації з високими показниками обороту службовців не можуть надати клієнтам високу культуру обслуговування. У компаніях з високою зміною співробітників менеджери не докладають достатніх зусиль при організації найму і виходять головним чином з того, щоб приймається працював за маленьку заробітну плату і заповнив наявну вакансію.

Якщо ви хочете, щоб співробітники обслуговували клієнтів дружньо і чемно, ви повинні найняти на роботу дружніх і учтивых людей. Фірми, що працюють у сфері готельного бізнесу, які забезпечують якісне обслуговування клієнтів, здається, слідують цій раді. Ці фірми розуміють, що важко навчити людей дружньому ставленню до клієнта. Можна дати службовцям певні технічні навички, необхідні для виконання роботи, але навчити їх бути дружніми і турботливими дуже важко.

Swissair ретельно відбирають кандидатів для прийому на роботу і проводять з ними спеціальні персональні бесіди-інтерв'ю. Зокрема, кандидати піддаються 5-6-годинному відбору. Потім авіалінії влаштовують для успішних претендентів випробувальний термін протягом трьох місяців. Вони багато сил і коштів вкладають в кожного кандидата, тому що розуміють, що краще витрачати гроші на правильний вибір службовця, ніж потім намагатися виправити помилки, спричинені його поганою роботою. Swissair розуміє важливість найму підходящих на дану роботу людей.

Всі кандидати, від посудомийки до аудитора, устраивающиеся на роботу в готелі Guest Quarters, повинні пройти чотири етапи усних бесід-інтерв'ю, включаючи одну з генеральним менеджером готелю. "Ми не наймаємо, - говорить Роберт Т. Фолей, старший віце-президент Guest Quarters по роботі з кадрами. - Ми вступаємо у рівні відносини з ними. Ми платимо достатньо і пропонуємо хороший перелік різних благ. Їх зобов'язання по відношенню до нас полягає в тому, щоб у роботі вони були орієнтовані на клієнта".

Disney World дає право кращим співробітникам вибирати майбутніх службовців. Їм даються три тижні навчання, щоб потім зайнятися відбором. Після цього навчання вони направляються для проведення 45-хвилинних інтерв'ю, щоб вибрати потенційно кращих нових службовців. Джеймс Поисант, колишній менеджер Disney World, пояснює, що службовці в основному вибирали кандидатів, схожих на себе. "Протягом 45-хвилинної бесіди-інтерв'ю кращі співробітники відразу бачать, хто обдурює, а хто говорить правду".

Готелі Days Inns запровадили програму по залученню великого числа працівників-ветеранів для організації найму працівників центру резервування номерів в Атланті. Працівники-ветерани взяли участь у ярмарку робочих місць, де вони реєстрували учасників, проводили екскурсії, відповідали на запитання щодо їх роботи і діяли як добровільні наймачі кадрів для Days Inns.

Ефективна програма внутрішнього маркетингу вимагає тісного співробітництва між маркетингом і управлінням кадрами. Наймання і навчання - традиційні сфери роботи відділу кадрів є ключовими областями в будь-якій програмі внутрішнього маркетингу. Маркетинговий підхід до управління кадрами починається з найму відповідних службовців. Визначення методів відбору, якими виявляють кандидатів, орієнтованих на роботі клієнта, є частиною процесу найму.

Робота в команді, колективі. Службовці, які не орієнтовані на задоволення запитів клієнтів, часто намагаються перекласти відповідальність за їх обслуговування на інших. Вони погані члени колективу, погані кандидати для роботи в групі. В компаніях, які практикують внутрішній маркетинг, коли якийсь службовець помиляється, інші службовці намагаються виправити його помилку ще до того, як гість її помітить. В цих організаціях клієнтам не потрібно знати організацію роботи готелю, щоб бути впевненими в тому, що їх потреби будуть задоволені. Відділ реєстрації приймає більшу частину запитів приїжджають, передаючи їх бажання відповідного відділу. У ресторанах, застосовують внутрішній маркетинг, для підвищення культури обслуговування співробітники можуть повністю замінювати один одного. Службовці, які бачать, що клієнт чим-небудь потребує, обслуговуватимуть його, навіть якщо це не входить в їхні прямі обов'язки.

Організації, у яких немає злагодженої роботи колективу, створюють некомфортну середовище для споживачів. Наприклад, гість зателефонував співробітнику реєстрації готелі Las Hadas, курорту з п'ятьма зірками в Мексиці, і попросив принести йому додаткові рушники. Клерк, який відповідає на телефонний дзвінок, був спантеличений. Звичайно, гість міг знати, що з приводу рушників потрібно дзвонити в відповідний відділ. Тому оператор заявив, що це - реєстрація і в його службові обов'язки таке питання не входить, потім він порадив гостю дзвонити у господарський відділ і повісив трубку. Або, наприклад, часто відвідувачі ресторану, сидячи за столами і переглядаючи меню обіду, просили принести їм спиртне. Деяким з цих гостей відповідали, що вони повинні звернутися не до офіціанту, разносящему їжу, а до офіціанту по коктейлів. Офіціант, переадресовуючи клієнта до іншого людині, тим самим робить помилку, залишаючи прохання відвідувача невиконаною. В обох згаданих вище інциденти перший службовець, до якого звернувся клієнт, повинен був подбати про його прохання і сам передати її до відповідного службовця. Такий підхід називається співучастю в вирішенні проблеми. В Ritz-Carlton перший службовець, який отримав запит гостя або його скаргу, відповідає за це. Саме перший службовець домагається, щоб гість отримав те, чого він потребує, і сам переадресує надійшла прохання відповідні підрозділи фірми, а потім впевнитись, що все було виконано добре і клієнт залишився задоволений. Клієнтам не доведеться в такому випадку вивчати структуру готелю або схему організації ресторану. Їм не доведеться звертатися з повторним проханням обслужити його до іншого службовця. Процедура найму для того і існує, щоб виявити хороших членів для майбутнього згуртованого колективу.

Службовці-ветерани - це група, яка дивує деяких менеджерів своєї готовністю підтримати інших службовців. Деякі менеджери вважали, що співробітники, що мають великий стаж роботи, не хочуть співпрацювати з більш молодими працівниками або бути в підпорядкуванні у більш молодого керівника. Kentucky Fried Chicken mcdonald's - перші серед фірм в ресторанному бізнесі та інших сферах гостинності довели помилковість цих припущень. Дослідження членів Національної асоціації ресторанів показали, що стосунки з клієнтами та колегами співробітників-ветеранів краще, ніж "службовців середнього терміну роботи".

Важливість початкового навчання
Як-то зупинившись у готелі Holiday Inn, гість поцікавився у клерка столу реєстрації щодо структури компанії: скільки вони готелів об'єднують? Де вони розташовані? Службовець не міг відповісти ні на одне питання. В в іншому випадку була підслухана розмова між відвідувачем і старшої офіціанткою обіднього залу готелю Ramada Inn. Гість запитав, де б вона порадила йому поїсти. Менеджери розраховують, що господиня спочатку запропонує відвідувачеві ресторан готелю і тільки потім згадає інші найближчі ресторани. Замість цього співробітниця сказала, що вона тільки що переїхала в цю місцевість і ще не знає, де кращий ресторан. Так що часто службовці багато чого не знають про готелі, в якій вони працюють, і не можуть належним чином зацікавити гостя. Якщо службовці не пишаються своєю компанією і товарами, і послугами, які вони продають, важко очікувати зацікавленості в них і від клієнтів.

Щоб ефективно працювати, службовці повинні регулярно отримувати інформацію про свою компанії. Історію компанії, поточний стан справ, місію фірми і її бачення - все це повинні знати службовці. В них треба заохочувати почуття гордості їх новим наймачем. У них повинно бути бажання вносити внесок у загальний успіх компанії. В Disney все нові службовці проходять курс навчання "Традиції", де вони дізнаються про своєї компанії, її засновника і систему цінностей і переконань. Потім службовці навчаються за своїми конкретними спеціальностями. Disney навчає продавців квитків в протягом чотирьох днів, так як компанія хоче, щоб вони були більше, ніж просто продавці квитків, і стали прекрасними членами колективу. Це означає, що всі вони - члени однієї команди. Подібно іншим співробітникам Disney вони беруть на себе роль представників фірми. У той час як вони продають квитки в кіосках, відвідувачі парку атракціонів постійно задають багато питань. Вони повинні знати відповіді на ці питання або вміти швидко знайти їх. Disney розуміє важливість цих моментів. Фірма забезпечує для свого штату співробітників велику систему навчання, щоб ті могли зустріти у всеозброєнні перший "момент істини" при спілкуванні з клієнтами. Компанія Disney настільки прославилася якістю системи навчання та управління кадрами, що тепер проводить подібні курси і для інших компаній.

Готель Opryland розробила програму навчання для нових службовців, яка починається з ознайомлення новачків з компанією і з їх загальної орієнтації для того, щоб співробітники пишалися історією, культурою і високим статусом готелі, де тепер їм доведеться працювати. Мета процесу ознайомлення та орієнтації персоналу полягає в тому, щоб створити надихаючу атмосферу і настрій на роботу в колективі компанії в цілому і знизити плинність кадрів. На думку Марка Кларка, директора з навчання в Opryland, "програма орієнтації нових службовців і вся політика кадрів побудовані на основі сумлінного і щирого ставлення до обслуговування клієнтів. Якщо службовці, особливо менеджери, безпосередньо не обслуговують гостей, то вони повинні обслуговувати тих працівників, які безпосередньо спілкуються з клієнтами".

Homestead у гірському містечку Аллегені у Вірджинії - курорт з багатими традиціями. Приїжджі відчувають майже 100-річні традиції в архітектурі і звичаї цього краю - типу "джентльменських спортивних змагань" і полуденного чаю, але в основному це передається через відношення з боку обслуговуючого персоналу. На думку р-на Г.Н. Ингаллса-молодшого, важливо зберегти те, чим чудово це курортне містечко, і передати це відчуття гостям". Ингаллс стимулює службовців працювати так, щоб завоювати "п'яту зірку" для готелю. Хвалячи співробітників, він зазначав, що "підтримка наших службовців подібна підтримки великого сімейства. Вони надають саме таке обслуговування, якого клієнти очікують".

Таке відчуття приналежності до великої сім'ї співробітників - це досягнення успішно розвиваючихся компаній, подібних Disney World, готелям і Opryland Homestead, і до цього потрібно прагнути всім компаніям в готельному бізнесі.

Безперервне навчання. Дві принципові особливості були виявлені в компаніях, лідирують в області обслуговування клієнтів. По-перше, вони підкреслюють важливість перехресного навчання і, по-друге, наполягають, щоб кожен співробітник попрактиковался на різній роботі. Стюардеси Delta Airlines повинні вивчити кілька спеціальностей у внутрішньому офісі фірми, перш ніж вони почнуть роботу стюардес. Більшість програм навчання в готелі дипломованих випускників коледжу проводить нових службовців через роботу в всіх відділах готелі. Це дає стажистам розуміння важливості кожного відділу необхідність спільної роботи для забезпечення якісного обслуговування клієнта. У ресторанах швидкого обслуговування James Coney Island проводять перехресне навчання службовців так, щоб вони зрозуміли суть інших спеціальностей у ресторані. Готелі Embassy Suites йдуть трохи далі, збільшуючи заробітну плату службовцям залежно від кількості спеціальностей, які вони освоїли.

Компанії повинні впевнитися, що їх службовці добре знайомі з усіма товарами та послугами, які вони продають. Наприклад, всі службовці ресторану повинні бути готові повідомити відвідувачам відносно пізнього сніданку по неділях, навіть ті, хто не працює в неділю. Службовець ресторану в готелі повинен бути здатний рекомендувати її клубу здоров'я. Часто службовці не мають належного уявлення про товари і послуги, тому що їм ніколи не дають можливості їх спробувати. Якщо людина зі сфери обслуговування не знає смаку товару чи послуги, це сприймається так, як ніби службовці і адміністрація не піклуються про клієнта.

Якось співробітниця на реєстрації сказала, що вона відчувала себе ніяково, коли гості запитали її про шоу в нічному клубі готелю. Готель підкреслює важливість реклами цього заходу, але не дає можливості службовцям столу реєстрації подивитися таке шоу. В результаті служить повідомила гостю тільки те, що це приголомшливе шоу. Але коли гість став задавати більш детальні питання, відповіді засвідчили недостатні знання клерка щодо шоу, що поставило його в незручне становище перед клієнтом. Було б розумним рішенням готелі забезпечити можливість службовцям столу реєстрації побачити цю шоу-програму. Вони могли б активно рекламувати шоу, причому з безпосереднім знанням справи, і навіть, можливо, робили б це з власної ініціативи, не чекаючи, коли приїжджі запитають про це.

У добре організованих ресторанах службовці знають своє меню. Вони навчені, як допомогти гостю у виборі страв, щоб найкращим чином задовольнити їхні смаки, і як краще продати кожне блюдо в меню. Ресторан повинен мати дегустаційний відділ, де службовці можуть спробувати вироби, які вони продають і подають гостям.

Процес навчання - безперервний процес і він повинен стати частиною роботи кожної компанії. Іноді процес навчання повинен включати знання з образотворчого мистецтву. Grand Hyatt у Гонконгу - чудовий готель з гостинним і добре навченим персоналом. Тут навіть є спеціальна кімната для додаткового навчання. Grand Hyatt - це справжній художній музей межах готелі, прикрашений скульптурами, картинами та іншими прекрасними роботами образотворчого мистецтва. Однак, на жаль, жоден з службовців не має достатніх знань про цих дорогих і ретельно відібраних художніх творах, щоб вступати у відповідні бесіди з гостями. Якщо витончене мистецтво - частина наданих послуг, воно також має бути частиною навчання. Це справить позитивне враження на гостей, а службовці будуть ще більше пишатися своєю готелем.

В результаті навчання службовці готелю набувають почуття гордості за належність фірмі і задоволення від своєї роботи, а це сприяє кращому обслуговуванню гостей. Вивчення такої тісної взаємозалежності показує, що задоволеність працівника своєю роботою, його почуття причетності до вирішенні основних завдань фірми і безпеки в роботі підвищують ступінь задоволеності клієнта.

Службовці страхової компанії, що виїжджають з Sheraton Boca Raton, залишили ключі в закритому автомобілі. Крім того, автомобіль виявився заблокованим іншими машинами, а службовці поспішали на літак. Готельний зателефонував черговий слюсарю, повідомивши марку і номер автомобіля, а інші співробітники готелю витягли автомобіль із утворився транспортного затору. Через п'ятнадцять хвилин після дзвінка чергового прибув і слюсар з ключами-дублікатами. Таким чином службовці успішно впоралися з проблемою, так як були підготовлені до такого роду інцидентів. Вони знали, що автомобіль, блокуючий головний під'їзд, може викликати затор, тому завжди мали напоготові спеціальний навантажувач для оттаскивания автомобілів. Чергові знають телефонні номери найближчих слюсарів, які також розуміють важливість задоволення запитів клієнтів для того, щоб вони приїхали ще раз, і намагаються вирішити їх проблеми. У цьому випадку службовці постійно інформували своїх постояльців - страхових агентів про те, що робиться в метою розв'язання проблеми. Для них від'їзд з Sheraton Boca Raton міг опинитися жалюгідним, але цього не сталося, так як персонал готелю показав свій професіоналізм і затвердив гостей в думці, що вони зробили правильний вибір щодо готелю, де зупинилися.

Готель Hyatt Sanctuary Cove в Австралії впровадила свою програму навчання. Навчання тепер проводиться кожним відділом, а не "фахівцем-тренером" з відділу кадрів. Відділи визначають свої потреби в навчанні і розробляють відповідні програми для задоволення цих потреб. Готель дозволяє будь-якому службовцю відвідувати будь-цикл навчання і відправляє поштою інформацію по всіх програмах навчання, щоб кожен службовець міг вивчити їх розклад на найближчий місяць. При відвідуванні готелі Hyatt працівник бухгалтерії спостерігав за тим, як офіціант навчався користування комп'ютеризованою системою замовлень та їх бухгалтерським оформленням. З їх розмови стало очевидно, що кожен службовець дізнавався особливості роботи інших відділів і з'ясовував, як відділи могли б краще підтримувати один одного.

Впровадження хорошої програми навчання може сприяти розвитку організації висхідній спіралі. Дослідження показали, що якість обслуговування назад пропорційно плинності кадрів. Належним чином навчені службовці можуть якісно обслуговувати гостей, що допомагає створити "реноме" фірми, залучити більша кількість гостей і службовців до організації. Деякі фірми задаються питанням, чи варто витрачати гроші на навчання службовців, якщо ті можуть піти. Це може обернутися пророцтвом для фірм з таким підходом. Якщо службовці належним не навчені, то вони, отже, не здатні якісно обслужити клієнта. Нездатність добре обслужити клієнта викликає у співробітників почуття незадоволеності собою та своїм робочим місцем та бажання піти з фірми. До жаль, це зміцнює віру підприємців в те, що вони не повинні витрачати гроші на навчання своїх службовців. Але небажання вкладати кошти в програми навчання службовців веде до високої плинності кадрів і незадоволеності споживачів.

Компанії готельного бізнесу та інших сфер індустрії гостинності добре розуміють значимість системи навчання службовців і є свого роду пропагандистами цієї філософії серед усіх службовців, якою б діяльністю вони не займалися і в якій би частині земної кулі не знаходилися. В Centennial Hotel Management Company of Canada є письмово зафіксована філософія роботи з кадрами, яка включає орієнтацію та навчання. Такий підхід -чудовий інструмент внутрішнього маркетингу.

Орієнтація
- Мета орієнтації службовців компанії полягає в тому, щоб навчити нових співробітників приймати правильні рішення і цінувати свою приналежність компанії, колективу, галузі.
- Орієнтація вчить службовців, що компанія забезпечує підтримку, необхідну для їх успішної діяльності. Вона також передбачає знайомство з основними ціннісними орієнтирами фірми і зі структурою основних її служб.

Навчання
- Компанія вважає своїм обов'язком забезпечити послідовне навчання співробітників основ діяльності компанії, а також безперервне підвищення їх кваліфікації. Навчання кожного має бути планомірним, систематичним і всебічним. Успіх навчання повинен принести відповідний практичний результат.

Поширення маркетингової інформації серед службовців
Найчастіше найбільш ефективне спілкування з клієнтами здійснюється через службовців, безпосередньо зайнятих в їх обслуговуванні. Вони можуть запропонувати додаткові послуги типу клубу здоров'я готелю або бізнес центру та надати будь-які інші послуги, якщо це на користь постояльцеві. Службовці часто мають можливість попередити виникнення тих чи інших проблем для клієнта. Для всього цього службовцям необхідна інформація. На жаль, багато компаній виключають службовців, безпосередньо зайнятих в обслуговуванні клієнтів, з числа тих, кому надається відповідна інформація. Директор з маркетингу може повідомити менеджерам і начальникам дільниць про майбутні події, різного роду рекламних кампаніях, нових засобах просування послуг, але деякі менеджери порахують, що рядовим службовцям не обов'язково знати цю інформацію.

Бет Лоренціні з Restaurants and Institutions states вказує, що "кампанія стимулювання попиту та просування продажів, задумана, щоб створити інтерес у споживачів і підвищити рівень збуту, може дати зворотний результат, якщо службовці не залучені до її планування і виконання відповідних завдань".

Моніка Кас, координатор по продажах і маркетингу Lawry's The Prime Rib з Чикаго, підкреслює, що службовці та фахівці з маркетингу, які займаються просуванням збуту продукції та послуг, повинні працювати в тісній контакті. Компанія Lawry's збільшила продажі в День Подяки на 48% шляхом залучення службовців до вирішення поставленої задачі. Lawry's запросила весь обслуговуючий персонал на обід на честь Дня Подяки, але тижнем раніше самого свята. Частування було те ж саме, що подавалося і клієнтам в День Подяки. Обід пройшов не лише як святковий захід, щоб кожен відчув справжнє свято, але він також послужив своєрідним інструментом навчання. Службовці тепер знали точно, що подавати на День Подяки, включаючи вина, які краще поєднуються з конкретними стравами. Крім того, адміністрація Lawry's також просила персонал постаратися активно стимулювати продажу, беручи участь у спільній кампанії фірми з просування та рекламування товарів і послуг. У День Подяки кожен з обслуговуючого персоналу отримав квіти або подарунок. Подібно службовцям у Lawry's, весь персонал фірм має бути інформований щодо просування продажів і стимулювання попиту. Вони повинні знати про заходи просування збуту і нових товарах та послугах від керівництва, а не з рекламних оголошень, призначених для зовнішніх клієнтів.

Дії керівництва - єдиний шлях спілкування з колективом організації. Керівник будь-якого рівня повинен розуміти, що службовці спостерігають за його реакцією на ту або іншу ситуацію і вивчають його поведінку. Якщо головний менеджер піднімає з підлоги листок паперу, то інші службовці будуть робити те ж саме. Менеджер, який підкреслює важливість колективної роботи службовців, виступають як одна команда, може зміцнити принцип групових робіт. Проявляючи інтерес до роботи службовців, підтримуючи їх, називаючи службовців по іменах, обідаючи в кафетерії разом з ними, менеджер заслужить довіру до своїх слів.

Організація в сфері готельних та інших послуг індустрії гостинності повинна використовувати друковані публікації як частину своєї внутрішньої комунікації. Більшість компаній, що володіють декількома готелями, випускає інформаційний бюлетень службовця, а великі готелі також зазвичай мають свої власні внутрішні інформаційні бюлетені для ефективної реклами нових товарів і послуг, проведення рекламних кампаній. Крім масових засобів комунікації важлива також і персональна комунікація. Леонард Беррі пропонує мати два щорічних звіту - один для акціонерів і один - для службовців. Його пропозиція тепер прийнято багатьма фірмами.

Mcdonald's запропонував "говорить" щорічний звіт про підсумки комерційної діяльності на відеокасеті. Цей незвичайний і творчий підхід до подання необхідного щорічного звіту виявився чудовим засобом для інформування акціонерів та службовців. Підготовлений у такий формі звіт був широко представлений у засобах масової інформації.

Регулярні контакти між керівництвом і службовцями необхідні як у вигляді колективних зустрічей, так і у формі регулярних індивідуальних бесід. Кожен службовець, який безпосередньо контактує з клієнтом, обслуговує сотні клієнтів. Менеджери повинні зустрічатися з цими службовцями, щоб зрозуміти запити і потреби клієнтів і визначити, як кампанія може допомогти службовцю простіше їх обслужити.

Ansett Airlines в Австралії показала приклад того, що може статися, якщо службовці не поінформовані щодо змін у планах маркетингу компанії. Якийсь мандрівник подзвонив в Ansett і поцікавився її системою просування нових послуг, про яку повідомлялося у газетній рекламі. Представниця авіалінії, яка взяла слухавку, нічого не знала про це і запитала абонента, звідки йому це відомо. Коли чоловік повідомив, що він прочитав про це в сьогоднішній газеті, то представниця авіалінії пояснила, що саме тому вона нічого і не знає про рекламної кампанії, так як газету ще не читала. Потім з'ясувалося, що цей випадок стався кількома днями раніше, ніж вона отримала копію інформативного листа із зазначенням деталей про просування нових послуг в її авіакомпанії. Організації у сфері готельного та ресторанного бізнесу, туристичних послуг та інших видах індустрії гостинності часто витрачають багато часу і зусиль, розробляючи кампанії у боротьбі за певні ринки, які ефективно залучають клієнтів. Але якщо клієнтам доводиться мати справу з службовцями, які не поінформовані про це і не можуть забезпечити їх необхідної інформацією, то вони можуть залишитися незадоволеними.

Клерки на реєстрації - центр всіх комунікацій в готелі, але все ж вони часто не знають імена виступаючих артистів або утримання розваг, що відбуваються в залах готелю. Вони можуть не знати про спеціальних маркетингових проектах. Зал на даху Westin Oaks Hotel в Х'юстоні був відомий як гарне місце для розваг і відпочинку. Коли в готель подзвонили, щоб з'ясувати, хто грав в залі, співробітниця столу реєстрації повідомила назва незнайомій групи. На питання, яку музику вони грали, вона не змогла відповісти.

Готелі можуть використовувати технологію і навчання, щоб забезпечити службовців знанням товарів і послуг, пропонованих споживачу. Технологія може бути використана для того, щоб розробити базу даних. Інформація повинна бути доступна для службовців, щоб ті могли легко дізнатися про товари (продукти) готелі та її послуги. Нарешті, службовців можна заохочувати в їх бажанні спробувати товари компанії. Вони можуть пообідати в ресторані, переночувати в готелі та отримати запрошення на перегляд розважальних програм. Тоді безпосередня інформація від службовця столу реєстрації буде звучати набагато більш переконливо, ніж просто зачитування їм відповідного опису.

Службовці повинні отримувати інформацію про нові товари (послуги) та їх модифікації, про маркетингові заходи та зміни в процесі обслуговування. Всі маркетингові акції, всі стадії маркетингового плану повинні включати внутрішній маркетинг. Наприклад, коли фірма "розкручує" нову кампанію в засобах масової інформації, вона повинна повідомити про неї своїм службовцям. Більшість службовців вперше бачить рекламні оголошення компанії в засобах масової інформації. Перш ніж з'являться рекламні оголошення в засобах інформації, компанія повинна роз'яснити суть цих оголошень своїм службовцям. Менеджери повинні також пояснити їм мету відповідної рекламної кампанії і її значення.

Один з авторів цієї книги одного разу працював у ресторані, власник якого без обговорення з працівниками вирішив встановити комп'ютерну систему обслуговування. Система почала працювати під час ланчу, коли було багато відвідувачів, а ресторан не дав до цього співробітникам майже ніякого комп'ютерного навчання. В результаті система працювала недостатньо добре і службовці захотіли скоріше від неї позбутися. Вони визначили, що система була чутлива до жирних плям на чеках. Якщо обслуговуючий клієнта службовець ставив масляна пляма на чеку, то відвідувач повинен був оплачувати додаткові пункти меню. Деякі службовці навмисно псували чеки жирними плямами, щоб отримати з клієнта завищену суму. На скаргу клієнта щодо правильності рахунку офіціант пояснював йому, ці проблеми пов'язані з новою комп'ютерною системою. У результаті клієнти швидко встали на бік обслуговуючого персоналу і протягом трьох місяців власник ресторану був змушений усунути нову систему. Якщо б керівництво проконсультувався зі службовцями, перш ніж встановити систему, останні могли б підтримати комп'ютери. Керівництво могло б показати службовцям, що система допоможе їм краще обслуговувати відвідувачів, автоматично видаючи чеки і зберігаючи всі чеки в пам'яті. Цим воно могло б здобути підтримку нововведення сторони службовців. Замість цього, не отримавши належної інформації та навчання, службовці з самого початку вирішили позбутися від комп'ютерів.

Маяки маркетингу 11.1

Компанія Walt Disney - організація з високою відповідальністю
Компанії у сфері послуг - готелі, лікарні, коледжі, банки та ін все більше визнають, що їх комплекс маркетингових заходів впливу на ринок - маркетинг-мікс складається не тільки з товарної політики, цінової політики, політики формування збутової мережі, політики формування попиту і стимулювання збуту (реклами тощо), але включає і кадрову політику. Причому люди - це найбільш важливий елемент маркетинг-мікс . Службовці організації знаходяться в постійному контакті зі споживачами і можуть створювати хороше або погане враження про себе і компанії.

Організації прагнуть розібратися, як повернути своїх внутрішніх службовців до обслуговування зовнішніх клієнтів. Тут ми розглянемо, що організація Disney робить, щоб створити сприятливе ставлення клієнтів до своїм службовцям.

1. Відділ кадрів Disney оголошує спеціальний набір нових претендентів. Тим, хто найнятий, дають письмові інструкції про те, куди приходити, що носити і як довго триватиме кожна стадія навчання.

2. У перший день нові службовці прибувають в університет Disney на семінар з орієнтації, що триває протягом всього дня. Вони сидять по чотири людини за столом, отримують іменні таблички, насолоджуються кавою, соком і печивом у той час як представляються і знайомляться. Результат - в тому, що кожен новий службовець одразу дізнається про трьох інших службовців і відчуває себе частиною групи.

3. На презентації службовці присвячуються в філософію компанії Disney і знайомляться з її діяльністю з використанням самих сучасних аудіовізуальних засобів. Вони дізнаються, що тепер працюють в бізнесі розваг. Вони - майбутні члени єдиної команди, чия робота повинна виконуватися з цікавістю, бути компетентною та професійної та мати на меті якомога краще обслуговувати відвідувачів Disney-парку. Їм розповідають про кожному підрозділі компанії, і нові службовці вчаться, яку вони будуть грати роль в шоу-виставі. Потім їх запрошують на сніданок, організують екскурсію по парку і везуть в особливу частину парку для службового користування. У цій частині розташовані озеро, зал відпочинку, місця для пікніка, катання на човнах та рибної ловлі, а також велика бібліотека.

4. На наступний день нові службовці прибувають до призначених ним робочим місцям, вони стають охоронцями, водіями, прибиральниками території або працівниками ресторанів. Кілька днів вони додатково навчаються на місці, перш ніж приступлять до самостійної роботи. Коли новачки засвоять свої обов'язки, вони отримують відповідні "сценічні костюми" і готові виконувати свою роль в подання Disney-парку.

5. Нових службовців додатково навчають, як правильно відповідати на питання відвідувачів, найбільш часті ними щодо парку. Якщо службовець не знає відповіді, він може набрати номер телефону оператора довідкового відділу, який озброєний товстими довідниками і готовий відповісти на будь-яке, навіть найскладніше питання.

6. Службовці отримують газету парку Disney під назвою Очі і Вуха, в якій повідомляються новини про діяльність компанії, можливості працевлаштування, особливих переваги робочих місць, пропозиції в освіті і т. д. При цьому в кожному випуск багато фотографій усміхнених службовців.

7. Кожен менеджер Disney щороку проводить тиждень "перехресної роботі", т. е. залишає свій робочий стіл і направляється на "передову лінію", наприклад, на контроль квитків, продаж смаженої кукурудзи або посадку і висадку відвідувачів з атракціонів. Таким чином, керівництво залишається в контакті з реальним життям парку і підтримує якість обслуговування, щоб доставити задоволення мільйонам відвідувачів. Всі менеджери і службовці носять значки зі своїм ім'ям і адресою незалежно від рангу.

8. Всі службовці заповнюють анкету, де відповідають на питання, чому їм подобається робота в Disney, і вказують будь-які невдоволення, що виникають у них. Таким чином адміністрація Disney визначає, чи задоволені службовці, а значить, в зрештою, чи задоволені відвідувачі парку. Не дивно тому, що співробітники Disney настільки успішно обслуговують своїх відвідувачів. Уважне відношення менеджерів до службовців допомагає останнім відчувати себе важливими персонами, особисто відповідальними за успіх "шоу". Відчуття службовців, що вони - "господарі цієї організації", передається мільйонам відвідувачів, яких вони обслуговують.

Нагороди та заохочення
Службовці повинні знати, як працювати ефективно. Спілкування з ними потрібно будувати так, щоб вони отримували оцінку своєї роботи. Програма внутрішнього маркетингу включає стандарти обслуговування та методи оцінки, визначають, наскільки організація відповідає цим стандартам. Результати оцінки повинні обслуговування повідомлятися службовцям. Sheraton, Marriott і інші відомі готелі проводять анкетування постояльців, щоб визначити рівень їх задоволеності окремими послугами. Один дослідник визначив, що проста інформація, зібрана від клієнтів, може змінити ставлення службовців до роботи. Оцінка обслуговування клієнтом позитивно впливає на ставлення службовця до роботи і клієнтам. Але це за умови, якщо результати доведені до відома всіх, а той, хто обслуговує клієнта добре, виділяється і отримує певний вид винагороди. Якщо ви хочете мати орієнтованих на задоволення запитів клієнтів службовців, шукайте способи помічати гарне обслуговування і винагороджувати за це.

Більшість систем нагородження при обслуговуванні в готельному, ресторанному та туристичному бізнесі базується на досягненні співробітниками цілей за масштабом витрат, таких, наприклад, як досягнення певної собівартості найманого праці або собівартості продуктів харчування. Системи нагородження можуть бути засновані на досягненні визначених цілей за обсягом збуту. Але тепер є багато компаній, які заохочують за задоволеного клієнта, однак ці компанії - виняток з правила. Якщо компанії хочуть мати орієнтованих на клієнта службовців, вони повинні винагороджувати їх саме за обслуговування клієнта. Системи нагород і премій, засновані на якості задоволення клієнта, - єдиний метод заохочення хороших службовців, що виходить з рівня обслуговування клієнта.

Нетипові ситуації
Хороша програма внутрішнього маркетингу повинна бути спрямована на виховання службовців, які можуть зіткнутися з нетиповими ситуаціями типу прохання Баррі Уркехарта про каву-капучіно. Програми навчання та спеціальні керівництва можуть підготувати службовців, як вести себе в нормальних або звичайних ситуаціях з клієнтами. Програми внутрішнього маркетингу допоможуть їм тепло і дружньо спілкуватися з відвідувачами. Але не всі контакти звичайні. У цій главі ми вже обговорювали прохання Баррі Уркехарта про капучіно, прохання Карла Албрехта про більш пізньому терміні виїзду з готелю, причому в період, коли вона була переповнена, і нарешті, ситуацію з отъезжающими з готелю, які закрили у своєму ключі автомобілі. Головна перевага програми внутрішнього маркетингу - те, що вона озброює службовців правильним ставленням, знаннями, навичками комунікації та повноваженнями, щоб мати справу з незвичайними ситуаціями. Здатність працювати в нетипових ситуаціях відрізняє кращі компанії в сфері готельних і туристичних послуг від посередніх. Незвичайна ситуація при обслуговуванні клієнта - це унікальна ситуація. Число можливих типових ситуацій настільки велике, що вони не можуть бути охоплені в навчальному посібнику.

Керівництво повинно давати службовцям повноваження для прийняття рішень, які допоможуть вирішити проблеми клієнтів, довіряти здібності службовців самим приймати належні рішення. Саймон Купер, президент компанії Delta Hotels and Resorts, охоплює мережу готелів з 25 філіями і штаб-квартирою в Торонто, вважає, що якщо фірма має співробітників, нічого не роблять, крім контролю за роботою інших співробітників, то це погано впливає на її організацію. Він вважає, що помічниця менеджера господарського відділу повинна ходити і перевіряти, як дівчата-покоївки виконують свої обов'язки. Однак наявність цієї посади - ознака того, що фірма не може (не вміє) приймати на роботу хороших працівників. Купер каже, що Delta успішно скоротила кількість таких помічниць. У них є тільки кілька асистентів менеджера господарського відділу, які тепер проходять спеціальний курс навчання. Покоївки тут, закінчуючи прибирання номерів, знають, що наступний, хто увійде сюди, буде постоялець. Купер заявляє, що висока ступінь довіри робить їх набагато кращими працівниками. Білі службовцям довіряють, вони вирішують проблеми клієнтів більш ефективно і створюють менше кількість причин для їх невдоволення.

Компанії по обслуговуванню, які більше покладаються на тверду політику підпорядкування і процедури контролю, ніж на ініціативних, добре навчених і наділені самостійними повноваженнями службовців, мають мало шансів на високі показники у задоволенні запитів споживачів. Це дуже добре виражено Робертом К. Льюїсом:

Успіх концепції внутрішнього маркетингу в кінцевому рахунку зводиться до управління. Від службовців нижчої ланки не можна очікувати, щоб вони виявляли велику турботу про клієнта, якщо самі керівники не показують в цьому особистого прикладу. Орієнтовані на оперативні дії менеджери, які цікавляться перш всього політикою управління і технічними регламентаціями, часто самі забувають про клієнта, підриваючи тим самим зусилля внутрішнього маркетингу фірми, і зводять роботу службовця до суто технічного виконання відповідних функцій, які мало дають працівникові в сенсі його самореалізації або почуття власної гідності і персонального заохочення. Крім того, вимагаючи від службовців суворо дотримуватись встановлених правил, орієнтований на оперативні дії менеджер пов'язує тим самим їх дії, обмежуючи можливості якісно обслужити клієнта.

В майбутньому проблема нетипових ситуацій стане ще більш важливою. Фірми, зайняті у готельному бізнесі і в сфері туристичних послуг, які в даний час користуються технології, призначеної для обслуговування звичайних запитів споживачів. І використання такої типової технології буде розширюватися. Комп'ютеризована реєстрація, відеоконтроль та робототехніка будуть адаптовані для потреб індустрії готельного бізнесу і туристичних послуг, щоб службовці могли частіше мати справу з рішенням неординарних завдань. Упевнені в собі клієнти скористаються перевагами розвиненої технології, призначеної для того, щоб розширити і прискорити процес їх обслуговування. Не впевнені в собі клієнти, клієнти, відчувають якісь складнощі і проблеми з технікою, будуть шукати контакту зі службовцями. Оскільки робочі місця стають більш автоматизованими, службовці будуть грати все більшу роль в тому, щоб відповідати на питання і вирішувати проблеми клієнтів. Вони також повинні бути готові взяти на себе відповідальність за дії в незвичайних ситуаціях.

Як говорить Parasuraman, "хороше обслуговування клієнта протягом тривалого терміну може сильно постраждати лише з-за якого-небудь одного незначного негативного штриха в процесі обслуговування неординарною ситуації. Ніякі письмові циркуляри, установчі принципи та інструкції не можуть запобігти їх виникненню, і тільки хороша робота персоналу, задовольняє клієнта, може виправити становище". Саме висока культура обслуговування дозволяє службовцям приймати необхідні рішення в неординарних ситуаціях.

Резюме голови

I. Внутрішній маркетинг
1) Готельний бізнес унікальний в тому сенсі, що службовці - це частина продукту.
2) Фахівці з маркетингу повинні розвивати методику і технологію обслуговування, щоб бути впевненими в тому, що службовці мають можливості і бажання якісно обслужити клієнта.
3) Внутрішній маркетинг - це маркетинг, орієнтований всередину фірми, на її службовців.

II. Процес внутрішнього маркетингу
1) Формування культури обслуговування
а) Культура обслуговування - це організаційна культура, яка підтримує систему обслуговування клієнта через політику фірми, циркуляри, системи заохочень і інші дії.
б) Організаційна культура - це система цінностей і переконань, яка дає співробітникам уявлення про організацію, а також визначає звід норм і правил їх поведінки в ній.
в) Поворот організаційної структури зверху вниз. Фірми, зайняті у сфері обслуговування, повинні розробити таку організаційну структуру, яка підтримувала б працівників, які обслуговують клієнтів.

2) Розробка маркетингового підходу до управління людськими ресурсами
а) Створення робочих місць, які могли б залучити хороші кадри.
б) Процес найму співробітників повинен означати і мати в результаті набір службовців, орієнтованих на обслуговування клієнтів.
в) Мета початкового навчання службовців - ознайомити їх з основними управлінськими кредо компанії і дати їм необхідні знання про товари і надаються клієнту послуги.
г) Програми безперервного навчання службовця.

III. Доведення маркетингової інформації до рядових службовців
1) Найбільш ефективний шлях комунікацій з споживачами здійснюється через службовців, які безпосередньо працюють з ними
2) Службовці повинні дізнаватися про просування збуту і випуску нових продуктів від свого керівництва, а не з рекламних оголошень, призначених для зовнішнього користування, тобто для споживачів.
3) Керівник будь-якого рівня повинен розуміти, що службовці спостерігають за його реакцією і поведінкою.
4) Організації готельного бізнесу, ресторанних та туристичних послуг повинні використовувати друковані публікації як частину своєї внутрішньофірмової комунікації.
5) Готелю можуть використовувати технологію і навчання, щоб забезпечити службовців знаннями про надаваних продуктах (товарах і послугах).
6) Службовці повинні отримувати інформацію про нові продукти та їх заміні, про кампаніях маркетингу та зміни у процесі надання послуг.

IV. Введення системи винагород і заохочень
1) Службовці повинні знати, як працювати ефективно. Спілкування з співробітниками повинно бути спрямоване на те, щоб дати оцінку виконаної ними роботи.
2) Програма внутрішнього маркетингу включає стандарти обслуговування і методи оцінки, визначають, наскільки добре організація відповідає цим стандартам.
3) Якщо ви хочете мати орієнтованих на клієнта службовців, шукайте способи помічати хороше обслуговування, винагороджувати і заохочувати їх для кращої роботи.

V. Нетипові ситуації
1) Майстерна програма внутрішнього маркетингу повинна бути спрямована на виховання службовців, які повинні вміти брати на себе відповідальність неординарних ситуаціях.
2) Одна з переваг програми внутрішнього маркетингу - забезпечення службовців правильним ставленням, знаннями, навичками спілкування і повноваженнями, необхідними для роботи в незвичайних ситуаціях.
3) Нетипова ситуація - це унікальна прохання, пропозицію клієнта, з якими службовці, як правило, стикаються вперше.
4) Керівництво повинне давати службовцям повноваження приймати рішення, щоб допомогти клієнту впоратися з його проблемами.

Питання для обговорення.
1. Чому службовці називаються внутрішніми споживачами (клієнтами)?
2. Що таке культура обслуговування? Чому це становить вимога програми внутрішнього маркетингу?
3. Обговоріть можливі шляхи використання технології маркетингу при вирішенні питань управління персоналом.
4. Які переваги роз'яснення рекламних кампаній службовцям, перш ніж вони з'являться в засобах масової інформації?
5. Методи вирішення незвичайних ситуацій здатні відрізнити висококласні організації готельного бізнесу та інших сфер обслуговування від ряду посередніх компаній. Обговоріть це твердження.

Ключові терміни
Внутрішній маркетинг (internal marketing). Маркетинг, спрямований на колектив фірми.
Делегування повноважень (empowerment). Коли фірма дає повноваження пересічним службовцям, то вона передає їм від безпосередніх керівників і права можливості самостійно приймати рішення.
Культура обслуговування (service culture). Організаційна культура, яка підтримує систему обслуговування клієнта через політику фірми, циркуляри, заохочення та інші дії організації.
Кращі працівники колективу (cast members). Термін, використовуваний для службовців, є частиною команди, які краще за інших виконують свої обов'язки по задоволення запитів споживачів.
Моменти істини (moment of truth). Вони досягаються при спілкуванні службовця і споживача.
Нетипова ситуація (nonrountine transaction). Це унікальна прохання, пропозиція споживача, з якими службовці зазвичай стикаються вперше.
Організаційна культура (organizational culture). Система цінностей і переконань, яка дає співробітникам уявлення про організацію, а також визначає звід норм і правил їхньої поведінки в ній.
Перехресне навчання службовців (cross-training). Навчання двом і більше професіями всередині організації.
Службовці, що контактують з споживачем (customer-contact employees). Службовці, які входять у прямий контакт зі споживачем (клієнтом).

<<< назад | зміст | вперед >>>