<<< тому | зміст | вперед >>>

Білл Гейтс. Дорога в майбутнє

Розділ 3. Уроки комп'ютерної індустрії

Успіх - поганий учитель. Він кружляє голову. Він ненадійний. Бізнес-план або новітня технологія - верх досконалості сьогодні, завтра можуть так само безнадійно застаріти, як восьмидорожечные магнітофони, телевізори на електронних лампах або мейнфрейми. Я пильно стежив за тим, як це відбувалося. Довгий і уважне спостереження за безліччю компаній допомогло отримати непогані уроки, навчило, як планувати на роки вперед.

Компанії, які вкладають гроші в інформаційну магістраль, спробують уникнути помилок, допущених в комп'ютерній індустрії за останні 20 років. Думаю, що у більшої частини цих помилок можна розібратися, якщо врахувати кілька критичних факторів. Серед них негативні і позитивні спіралі розвитку бізнесу, необхідність створювати прецеденти, а не слідувати їм, значення програмних засобів на тлі апаратних, роль сумісності і генерується нею позитивного зворотного зв'язку.

На одну життєву мудрість тут не можна покладатися. Вона потрібна лише на звичайних ринках. А минулі 3 десятиліття показали, що ринок комп'ютерного обладнання та програм звичайним ніяк не назвеш. Величезні і визнані компанії з оборотом у сотні мільйонів доларів і безліччю клієнтів раптом зникали вмить. А нові компанії на зразок Aррlе, Cоmраq, Lоtus, Orасlе, Sun і Microsoft, починаючи з нуля, так само раптово досягали мільярдних доходів. Одна з причин такого успіху в тому, що я називаю "позитивної спіраллю".

Коли у Вас на руках "гарячий" продукт, з усіх сторін збігаються інвестори, охочі вкласти гроші у Вашу компанію. Хлопці з головою починають подумувати: "Гм, всі тільки й говорять про його компанії. Я б теж не відмовився у нього попрацювати". А коли в компанію приходить один розумний чоловік, незабаром з'являється і інший - талановиті люди люблять працювати в колі собі рівних. Виникає відчуття загального підйому. Потенційні партнери і клієнти звертають на Вас все більшу увагу, і спіраль спрямовується до наступного витка, розчищаючи шлях нового успіху.

Але можна догодити і в негативну спіраль. Якщо компанія в позитивній спіралі діє так, наче її веде сама Фортуна, то від компанії в негативній спіралі віє приреченістю. Коли якась фірма починає здавати свої позиції на ринку або випускає один поганий продукт, тут же виникають розмови: "Чому ти працюєш там?", "Чому ти вкладаєш у неї гроші?", "Не раджу купувати у них що-небудь". Преса і аналітики, відчувши запах крові, кидаються з'ясовувати, хто з ким посварився, хто відповідає за промахи і т.д. Клієнти спантеличені: чи варто купувати продукцію цієї фірми? У самій компанії теж неспокійно, вже сумніваються у всім - навіть у тому, що робиться відмінно. (А адже аргументом з серії "Ви просто чіпляєтеся за старе" можна занапастити саму прегарну стратегію і наробити ще більше помилок!) І тоді компанія спускається по спіралі ще нижче. Тому лідери типу Лі Якокка (Lее Іасосса), здатні звернути хід спіралі, заслуговують найвищих почестей.

У роки моєї юності однією з найбільш "гарячих" комп'ютерних фірм була Digital Equipment Corporation, відома під абревіатурою DEC. Протягом двадцяти років її позитивна спіраль неухильно зростала і здавалася безкінечною. Кен Оулсен (Кеп Olsеn), засновник цієї компанії і легендарний розробник комп'ютерного обладнання, був моїм героєм, майже Богом. В 1960 році він створив індустрію міні-комп'ютерів, почавши з першого "маленького" комп'ютера PDP-1 (попередника мого шкільного PDP-8). Покупець - замість того, щоб викладати мільйони за "Big Ігоп" від IBM - міг придбати у Оулсена PDP-1 за 120000 доларів. Звичайно, його можливості далеко поступалися можливостям мейнфреймів, але він цілком годився для вирішення цілого ряду завдань. Пропонуючи широкий спектр комп'ютерів різних розмірів, DEC за 8 років перетворилася в компанію з оборотом в 6,7 мільярда доларів.

Однак 2 десятиліття чуття змінило Оулсену. Він не зрозумів, що майбутнє за невеликими настільними комп'ютерами. Зрештою його змусили піти з DEC, і тепер за ним закріпилася слава людини, який досі публічно не визнає персональних комп'ютерів, вважаючи їх короткочасним захопленням. Сумно, коли такі історії трапляються з людьми масштабу Оулсена. Блискучий організатор, на багато що дивився по-новому, і раптом - після стількох років новаторства - не помітити крутий поворот на дорозі.

Ще один потерпілий невдачу провидець, Ан Вень (An Wаng) - іммігрант-китаєць, у шістдесяті роки перетворив Wаng Lаbоrаtоriеs у провідного постачальника електронних калькуляторів. У сімдесятих, всупереч численним порад, він припинив займатися калькуляторами - саме перед різким падінням цін на них. Це був блискучий хід. Він уникнув неминучого розорення, переорієнтувавши свою компанію на випуск електронних машин - текстових процесорів. І тут він домігся лідируючих позицій. У сімдесяті роки друкарські машинки і офісах всього світу замінювали текстовими процесорами. У них був свій мікропроцесор, але ці машини не мали нічого спільного з справжніми персональними комп'ютерами, оскільки виконували лише одну операцію - обробляли тексти.

Вень був далекоглядним інженером. Здавалося б, інтуїція, яка не підвела його в історії з калькуляторами, повинна була й у вісімдесяті роки привести її до успіху в області програмного забезпечення для персональних комп'ютерів, але на цей раз черговий поворот в індустрії він прогледів. Вень раніше розробляв прекрасні програми, але не усвідомлював, що вони приречені, так як були прив'язані до його "текстовим" машин. А на ринку вже з'явилися універсальні персональні комп'ютери, здатні виконувати безліч додатків, у тому числі текстові процесори WоеdStаr, WоrdPеrfесt і Multimаtе (останній фактично імітував програмне забезпечення Веня). Якби Вень вчасно оцінив принципове значення сумісності програм, не виключено, що сьогодні не було б Microsoft. Я б став математиком або адвокатом, а мої юнацькі наскоки на персональні комп'ютери залишилися б просто далеким спогадом.

IBM - інший приклад великої компанії, не заметившей технологічних змін на початку революції персональних комп'ютерів. В той час нею керував дуже напористий Томас Дж. Уотсон (Thоmаs J. Wаtsоn), колишній торговець касовими апаратами. Засновником IBM він не був, але завдяки саме його агресивному стилю управління ця компанія на початку тридцятих домінувала на ринку лічильно-аналітичних машин. Над комп'ютерами IBM працювала з середини п'ятдесятих. Вона була однією з багатьох компаній, які прагнули до лідерства в цій області.

Аж до 1964 року кожна модель комп'ютера, навіть від одного виробника, була унікальна і вимагала своєї операційної системи і прикладного програмного забезпечення. Операційна система [іноді звана дисковою операційною системою (Disk-Oреrаting Systеm) або просто DOS] - фундаментальна програма, що керує компонентами комп'ютерної системи, координує їх взаємодію та виконує інші функції. Без операційної системи комп'ютер марний. Вона служить тією платформою, на основі якої працюють усі інші програми - будь то текстові процесори, електронні таблиці або бухгалтерські програми. Комп'ютери різних цінових рівнів служать різним цілям. Деякі моделі орієнтовані на наукові інститути, інші - на комерцію. Займаючись розробкою Бейсика для різних персональних комп'ютерів, я виявив, що перенесення програмного забезпечення з одного комп'ютера на інший вимагає чималих зусиль. Це стосується навіть тих випадків, коли програми написані на стандартній мові, наприклад Коболе або Фортране.

Під керівництвом Тома - так звали сина і наступника Уотсона - компанія ризикнула 5 мільярдами доларів на розробку масштабованої архітектури (саме це поняття в той час ще не існувало). Всі комп'ютери сімейства Systеm/360, незалежно від розміру, мали оперувати з одним і тим же набором команд. Моделі, побудовані за різними технологіями - від повільних до найшвидших, від компактних, розташовуваних у звичайному офісі, до гігантів з водяним охолодженням, що встановлюються в скляних приміщеннях з штучним кліматом, повинні були працювати під керуванням однієї і тієї ж операційної системи. Тоді замовники зможуть переносити програми з однієї машини на іншу, а периферія і такі аксесуари, як диски, стрічкові накопичувачі і принтери, стали б універсальними для різних моделей.

Масштабована архітектура повністю змінила комп'ютерну індустрію. Systеm/360 користувалася величезним успіхом, і протягом тридцяти років IBM зберігала сильні позиції у виробництві мейнфреймів. Замовники робили великі інвестиції в 360 серію, впевнені в тому, що їх витрати на програми і навчання персоналу не пропадуть даром. Якщо їм був потрібен більш потужний комп'ютер, вони купували його в IBM, і той працював з тією ж операційною системою і володів тією ж архітектурою.

Масштабована архітектура Systеm/З60 і її наступниці Systеm/370 вивела з гри багатьох діючих і потенційних конкурентів IBM.

Однак в 1977 році DEC впровадила власну платформу з масштабованої архітектурою - VAX. Сімейство VAX було широко представлено: від настільних комп'ютерів до мейнфреймів. Ці системи дали DEC те ж, що Systеm/360 корпорації IBM. DEC вийшла в лідери на ринку мінікомп'ютерів.

У 1970 році Юджин Амдал (Еидепе Amdаhl), старший інженер IBM, прагнучи реалізувати свої ідеї, заснував нову компанію. Вона стала постачати обладнання, не тільки працює з тією ж операційною системою та програмним забезпеченням, що і IBM, але і перевершує - завдяки застосуванню нової технології - можна порівняти за ціною системи IBM. Незабаром фірми Cоntrоl Dаtа, Hitасhi і Itеl теж почали пропонувати мейнфрейми, сумісні з IBM. До середини сімдесятих важливість сумісності з З60 серією стала очевидною. Процвітали тільки ті виробники мейнфреймів, чиє обладнання працювало з операційними системами корпорації IBM.

До появи 360 серії виробники навмисно робили архітектури комп'ютерів несумісними з аналогічними моделями інших компаній, оскільки прагнули прив'язати клієнтів саме до свого обладнання - щоб перехід на комп'ютери інших марок обходився "перебіжчикам" подорожче. Як тільки замовник пов'язував себе з якоюсь машиною, виробник диктував йому (або їй), якими програмами користуватись - змінити програмне забезпечення було можна, але дуже важко. Амдал та інші поклали край цьому свавіллю. Тому сумісність, прийти до якої змусив ринок, для індустрії персональних комп'ютерів служить найважливішим прикладом і одночасно - уроком на майбутнє. Його повинні пам'ятати і нинішні творці інформаційної магістралі. Клієнти воліють ті системи, які дають їм свободу у виборі постачальників апаратних і програмних засобів.

Коли відбувалися всі ці події, я вчився в школі і тільки починав експериментувати з комп'ютерами. В Гарвард я вступив восени 1973 року. Ні для кого не секрет, що в коледжі всі малюються один перед одним, і чим більше прогулюєш, тим крутіше тебе вважають. Не був винятком і я. З першого курсу я принципово пропускав велику частину занять і гарячково готувався до заліків у кінці семестру. Це навіть стало грою. Вам адже вона теж знайома? Отримати оцінку вище, а часу затратити менше?! Дозвілля я проводив в основному за грою в покер, яка по-своєму приваблювала мене. В покері гравець збирає обривки інформації - хто впевнено робить ставку, що показують карти, наскільки противник вміє блефувати - а потім, склавши два і два, виробляє свій план дій. В обробці такої інформації я завжди був на висоті.

Досвід гри в покер (і виграні гроші) допоміг мені в бізнесі, а ось звичка все відкладати на завтра - зовсім навпаки. Але тоді я про це не думав. Я радів, що у мого нового друга, Стіва Балмера, математика зі старшого курсу, та ж слабкість. З ним я познайомився ще в перший рік навчання в коледжі: ми жили в одній кімнаті, гуртожитку Сиггіег Hоusе. Стів і я вели різний спосіб життя, але обидва намагалися витрачати якомога менше часу на те, щоб заробити високі оцінки. Стів, людина невгамовної енергії, був дуже товариський. Кипуча діяльність поглинала його цілком. До кінця другого курсу він вже був менеджером футбольної команди, менеджером з реклами в Hаrvаrd Crimsоn і президентом літературного журналу. Він також був членом громадського клубу, гарвардського еквівалента студентського братства.

І він, і я майже не звертали уваги на заняття, а перед іспитами цілодобово безперервно зубрили підручники. Одного разу ми простудіювали курс по економіці, розрахований на випускників, "Економіка 2010". Професор дозволив здавати екстерном. Природно, ми зі Стівом весь семестр займалися зовсім іншими справами і не згадували про цей курс до останньої хвилини. За тиждень до іспиту ми засіли за підручники як божевільні і врешті-решт отримали за оцінкою A. Однак згодом, коли ми з Полом заснували Microsoft, я виявив, що такі відтяжки не кращий стиль управління компанією. Серед перших клієнтів Microsoft були японці, такі пунктуальні, що за хвилинне відставання від графіка надсилали кого-небудь спостерігати за нами. Звичайно, всі розуміли, що "спостерігач" нічим нам не допоможе, але все одно вони змушували його просиджувати в нашому офісі за 18 годин. Серйозні хлопці! Цілком могли запитати: "Чому змінено терміни? Нам треба знати причину. Тоді ми виправимо те, що викликало затримку". Я до сих пір пам'ятаю, як нам доводилося, коли ми спізнювалися з деякими проектами. Поступово ми самі виправилися. Правда, і зараз ми іноді затягуємо окремі проекти, проте це відбувається набагато рідше, ніж могло б, - спасибі тим суворим в'язнів.

Свою діяльність Microsoft початку 1975 року в Альбукерке (штат Нью-Мексико), тому що саме там знаходиться MITS. MITS - та сама компанія, чий збірний комплект персонального комп'ютера Altаir 8800 красувався на обкладинці журналу Pорulаr Elесtrоniсs. Ми співпрацювали, оскільки вона була першою компанією, яка продавала широкій публіці недорогі персональні комп'ютери. До 1977 році в цей бізнес включилися Aррlе, Cоmmоdоrе і Rаdiо Shасk. Ми постачали Бейсік для більшості випускалися тоді персональних комп'ютерів. У той час цей програмний інгредієнт був надзвичайно важливий, оскільки дозволяв писати на Бейсіку свої програми, а не витрачатися на готові.

Продаж Бейсика була однією з моїх численних обов'язків. Протягом перших трьох років більшість інших фахівців в Microsoft зосередилася виключно на технічній роботі, а я взяв на себе основне навантаження по продажам, фінансових справах і маркетингу, втім, теж займався програмуванням. Адже мені ледь виповнилося двадцять, і торгівля мене не дуже-то приваблювала.

Стратегія Microsoft була спрямована на те, щоб комп'ютерні компанії на зразок Rаdiо Shасk купували ліцензії на постачання нашого програмного забезпечення разом зі своїми персональними комп'ютерами (у Rаdiо Shасk, наприклад, це був TRS-80), платячи нам певний відсоток. Причина, що змусила нас піти по такому шляху, - піратство.

Спочатку обсяг продажів Бейсика для "Альтаиров" був набагато нижче, ніж ми очікували, знаючи його повсюдне поширення. Я опублікував відкритий лист, в якому закликав всіх користувачів персональних комп'ютерів припинити красти наше програмне забезпечення, інакше ми не зможемо заробити грошей на створення нових програм. "Для мене немає нічого приємніше, ніж найняти десяток програмістів і наповнити ринок гарними програмами", - писав я. Але мої аргументи мало кого переконали; схоже, Бейсік всім подобався, ним користувалися, але його воліли "позичали" один в одного.

На щастя, сьогодні більшість користувачів розуміє, що програмні продукти захищені авторським правом. Однак піратське копіювання програм - як і раніше велика проблема. Тому Сполучені Штати домагаються від урядів інших країн вжиття більш дієвих законів з охорони авторських прав (або їх дотримання) на книги, фільми, компакт-диски і програмні продукти. Треба взяти максимум законодавчих заходів, щоб майбутня магістраль не стала раєм для піратів.

Незважаючи на те, що ми досягли непоганих успіхів в продажу програмних продуктів американським компаніям - виробникам апаратних засобів, до 1979 році майже половину наших замовлень забезпечувала Японія; останнє - заслуга Кацухіко (Кай) Нісд [Kаzuhikо (Кау) Nishi]. У 1978 році він зателефонував мені і представився англійською. Прочитавши про Microsoft, він вирішив з нами співпрацювати. Як потім з'ясувалося, у нас було багато спільного. Ми однолітки, обидва студенти коледжу в академічній відпустці, захоплені персональними комп'ютерами.

Зустрілися ми лише кілька місяців тому на конференції в Анахаймі (Каліфорнія), а потім він полетів разом зі мною в Альбукерке. Там ми підписали полуторастраничный контракт, за яким Кай отримував виключні права на розповсюдження Microsoft BASIC у Східній Азії. Жодних адвокатів не було, тільки Кай і я, дві споріднені душі. З того контрактом ми провели угод на суму понад 150 мільйонів доларів - разів у десять більше, ніж очікували.

Манера ведення бізнесу у Кая була чимось середнім між тим, що прийнято в Японії, і тим, що прийнято у Сполучених Штатах. Одягався він дуже екстравагантно, і нам це було на руку, так як зміцнювало японських бізнесменів в враженні про нас як про хлопців енергійних, сучасних. Коли я був у Японії, ми не вилазили з готельного номера: йому безупинно дзвонили, навіть вночі, роблячи замовлення. Це було вражаюче. Один час, між трьома і п'ятьма ранку, телефон мовчав, а коли в п'ять він задзвонив, Кай, знімаючи трубку, буркнув: "щось сьогодні вночі бізнес йде мляво". Загалом, поїздка вийшла вражаючою. У наступні 8 років Кай не оминув жодної можливості. Так, в 1981 році, перелітаючи з Сіетла в Токіо, він випадково дізнався, що сидить поруч з Кацуо Інаморі (Kаzuо Іпамогі), президентом гігантської Куосега Corporation з оборотом в 650 мільйонів доларів. Кай (якому належала ASCII, його японська компанія), упевнений у підтримці Microsoft, проштовхнув Інаморі нову ідею - випуск портативного комп'ютера з вбудованим програмним забезпеченням. Кай і я спроектували цю машину. У той час Microsoft була ще невеликою компанією, і я теж брав участь в розробці програмного забезпечення. У 1983 році просуванням цієї машини на ринок США під маркою Mоdеl 100 (вона коштувала всього 799 доларів) займалася Rаdiо Shасk. У Японії продавали під маркою NEC PC-8200, а в Європі як Olivеtti M-10. Ось так, завдяки ентузіазму Кая, з'явився перший "лептоп", який користувався попитом у журналістів.

Кілька років тому, у 1986 році, наші шляхи розійшлися. Кай вирішив змінити профіль своєї фірми, тому Microsoft відкрила в Японії власний підрозділ. Компанія Кая продовжує грати важливу роль у розповсюдженні програмних продуктів на японському ринку. Ну а сам Кай, як і раніше мій близький друг, одягається так само кричущо і так само відданий ідеї перетворити персональні комп'ютери в універсальний інструмент.

Ринок персональних комп'ютерів за своєю природою глобальний, що, безумовно, позначиться на розвитку інформаційної магістралі. Співпраця американських, європейських і азіатських компаній в індустрії персональних комп'ютерів набуває першорядного значення. Держави або компанії, яким не вдасться вийти на глобальний рівень, вже не зможуть лідирувати.

У січні 1979 року Microsoft переїхала з Альбукерке в передмістя Сіетла (штат Вашингтон). Пол і я повернулися додому, привівши за собою майже всіх з дюжини своїх співробітників. Ми зосередилися на розробці мов програмування для тієї маси нових машин, які з'явилися з зародженням індустрії персональних комп'ютерів. До нас часто приходили з цікавими проектами, які могли вилитися у щось велике. Попит на послуги Microsoft весь час перевищував наші можливості.

Мені потрібен помічник, і я звернувся до старого гарвардського приятелеві з курсу "Економіка 2010", Стіву Балмеру. Закінчивши коледж, Стів працював молодшим менеджером з виробництва на фірмі Prосtеr & Gаmblе в Цинциннаті. Через кілька років він вступив в Стенфордську школу бізнесу (Stаnford Businеss Sсhооl). До того часу, коли я йому подзвонив, він вже закінчив перший курс і хотів продовжити навчання, але, почувши мою пропозицію стати співвласником Microsoft, Стів без коливань поповнив список "вічних студентів". Часткова власність, яку Microsoft передавала більшості своїх співробітників через права на придбання акцій, виявилася настільки ефективним механізмом, що і уявити ніхто не міг. В руках співробітників перебували акції буквально на мільярди доларів. Я впевнений, що така практика (передачі прав на акції), що сприймається всіма з ентузіазмом, - одне з переваг Сполучених Штатів, яке дозволяє починаючим компаніям в цій країні домагатися успіху.

Десь через 3 тижні після приїзду Стіва Microsoft ми перший раз крупно посварилися. Тоді Microsoft найняла близько тридцяти чоловік, і Стів вирішив, що нам потрібно негайно взяти ще чоловік п'ятдесят.

"У жодному разі", - сказав я. Багато хто з наших колишніх замовників збанкрутували, і хвилі природний страх залишитися без цента в момент загального буму робив мене обережним. Мені не хотілося, щоб ми "проїдали" всі доходи. Але Стів стояв на своєму, і я погодився: "Добре, продовжуй наймати талановитих співробітників, але я скажу, коли ми більше не можемо собі цього дозволити". Однак я так нічого і не сказав, тому що доходи зростали швидше, ніж Стіву вдавалося знаходити таланти.

Головне, чого я боявся в ті роки, - вирине звідки-небудь інша компанія і відіб'є у нас ринок. Особливо мене турбувало кілька маленьких фірм, що займалися розробкою або мікропроцесорних чіпів, або програмного забезпечення, але, на щастя для нас, ні одна з них не бачила ринок програмних продуктів так, як бачили ми.

Крім того, завжди існувала і така загроза: хтось із великих виробників обчислювальної техніки візьме та й смасштабирует програмне забезпечення своїх великих машин під комп'ютери на базі мікропроцесорів. IBM і DEC мали цілі бібліотеки потужних програм. Але Фортуна знову не відвернулася від Microsoft: жоден з серйозних гравців так і не став переносити архітектуру та програмне забезпечення комп'ютерів в індустрію "персоналок". Єдиний критичний момент був в 1979 році, коли DEC запропонувала архітектуру міні-комп'ютер PDP-11 для персонального комп'ютера, який продавала компанія HеаthKit. Однак у DEC не було особливої віри в персональні комп'ютери, і вона, по суті, майже не просувала цей проект.

Мета Microsoft полягала в тому, щоб створювати і постачати програмне забезпечення для більшості персональних комп'ютерів, не включаючись безпосередньо в розробку або продаж їх апаратних засобів. Microsoft продавала ліцензії на програмні продукти за надзвичайно низькими цінами, роблячи ставку на обсяг продажів. Ми адаптували наші мови програмування - той же Бейсік - до кожної машині і миттєво реагували на будь-яке прохання виготовлювачів обладнання. Ми не хотіли давати їм привід шукати іншого партнера. Ми прагнули до того, щоб програми Microsoft вибирали не замислюючись.

Наша стратегія виправдалася. Майже всі виробники персональних комп'ютерів ліцензували у нас якусь мову програмування. Навіть якщо обладнання різних фірм відрізнялося, той факт, що на них працює Microsoft BASIC, вже означав - в якійсь мірі сумісні комп'ютери. Ця сумісність сама по собі стала досить важливим фактором; це було щось, що люди як купували разом з комп'ютерами. Багато фірм у своїй рекламі стали вказувати, що для їх "персоналок" є мови програмування від Microsoft, включаючи Бейсік.

Ось так Microsoft BASIC перетворився на промисловий стандарт програмного забезпечення.

Деякі технології не залежать від загального визнання їх значущості. Прекрасна непрігорающая сковорода - річ дуже корисна, навіть якщо Ви єдиний, хто її придбав. Але цінність засобів зв'язку і інших продуктів, користуватися якими самотужки безглуздо, обумовлена саме їх поширеністю. Якщо доведеться вибирати між красивим поштовою скринькою ручної роботи з вузькою щілиною для конвертів тільки одного розміру і старої картонкою, в яку кидають всю пошту, Ви віддасте перевагу останній, вибравши сумісність.

Іноді уряди або комітети встановлюють якісь стандарти, покликані забезпечувати сумісність. Їх називають стандартами de jurе, вони мають силу закону. Однак більша частина вдалих стандартів складається dе fасtо - так, як їх визначає ринок. Аналоговий годинник відраховує час за годинниковою стрілкою. В друкарських машинках і комп'ютерних клавіатурах для англомовних країн використовується розкладка, на якій літери у верхньому ряду зліва направо утворюють слово QWERTY. Жоден закон не говорить, що має бути саме так. Але всі дотримуються цих стандартів, і нікому не приходить в голову від них відмовлятися. Оскільки стандарти dе fасtо підтримує ринок, а не закон, вони диктуються необхідністю і змінюються тільки з появою чогось дійсно кращого; наприклад, компакт-диски витіснили вінілові платівки.

Стандарти dе fасtо часто діють на ринку через економічний механізм, вельми схожий з позитивною спіраллю - рушійною силою успішного бізнесу, при якій один успіх тягне за собою інший. Ця концепція, звана позитивним зворотним зв'язком, пояснює, чому стандарти dе fасtо нерідко з'являються саме тоді, коли виникає потреба в сумісності.

Цикл позитивного зворотного зв'язку починається в той момент, коли на зростаючому секторі ринку якийсь спосіб робити те-то і те-то виявляється краще, ніж прийнятий досі. З більшим ступенем імовірності це відноситься до високотехнологічних продуктів, які можна випускати у великих обсягах при вкрай незначному зростанні їх вартості і частково отримувати виграш від сумісності. Один із прикладів - ігрові відеоприставки. Це спеціалізований комп'ютер зі спеціалізованою операційною системою, служить платформою для ігрових програм. Сумісність тут надзвичайно важлива: чим більше програм (в даному випадку ігор) доступно цій машині, тим цінніша вона для покупця. У той же час, чим більше купують цю машину, тим більше програм створюють саме для неї. Коли модель досягає високого рівня популярності, починається цикл позитивного зворотного зв'язку, і обсяг продажів ще більше зростає.

Мабуть, у промисловості найвідомішою демонстрацією сили, властивої позитивного зворотного зв'язку, була битва за формат відеокасет, що розгорнулася наприкінці сімдесятих - початку вісімдесятих. Прийнято вважати, ніби одна тільки позитивна зворотній зв'язок привела до перемоги формату VHS над форматом Bеtа, незважаючи на технічні переваги останнього. Насправді перші касети формату Bеtа дозволяли записувати всього один годину (порівняйте з трьома годинами на VHS), цього часу явно не вистачало на запис фільму або футбольного матчу. Клієнтів більше цікавила ємність касет, а не якісь там технічні удосконалення. У підсумку формат VHS отримав деяку перевагу перед форматом Bеtа, який Sоny використовувала у своєму видеоплейере Bеtаmах. JVC, яка розробила стандарт VHS, дозволяла застосовувати його іншим виробникам відеомагнітофонів за досить низький відсоток відрахувань. По мірі того як на ринку стали переважати VHS-сумісні відеоплейєри, в магазинах частіше стали купувати касети саме в цьому форматі. Власникам такого відеоплеєра було простіше знайти потрібний фільм, а значить, формат VHS став вигідніше, і число його потенційних покупців зростало. Це в свою чергу змусило роздрібних торговців закуповувати переважно VHS-відеотехніку. І з цього моменту формат Bеtа зазнав краху. Цикл позитивного зворотного зв'язку дав VHS додаткові переваги. Успіх породжує успіх. Але не на шкоду якості.

Поки відбувалася дуель між форматами Bеtаmах і VHS, обсяг річних продажів попередньо записаних відеокасет - дилерам системи відеопрокату - в США досяг без малого декількох мільйонів копій. Як тільки VHS, перейшовши певний Рубікон, став явним стандартом (це сталося десь у 1983 році), виробництво орієнтованої на нього відеотехніки, якщо судити з продажу відеокасет, різко пішло вгору. У той рік було продано понад 9,5 мільйонів відеокасет, на 50% більше, ніж рік тому. У 1984 році обсяг продажів досяг 22 мільйонів штук і послідовно зростав - 52, 84 і 110 мільйонів - аж до 1987 року. Ну а до того часу прокат відеофільмів став однією з найбільш популярних форм дозвілля, і VHS-відеотехніка остаточно витіснила з ринку моделі, розраховані на інший формат. Ось так кількісні зміни в рівні сприйняття нової технології можуть перерости у якісні зміни тієї ролі, яку відіграє ця технологія.

Телебачення - це ще один приклад на ту ж тему. У США в 1946 році було продано 10000 телевізорів і тільки 16000 - в наступному. Але ось перейдено певний поріг, і в 1948 році їх число досягає 190000. У наступні роки воно постійно зростає і в 1955 році становить 32 мільйони. Чим більше купували телевізорів, тим більше вкладали грошей у створення телепрограм, а це, в свою чергу, стимулювало продаж телеприймачів.

Спочатку і перші програвачі аудіокомпакт-дисків продавалися не дуже добре - почасти тому, що вибір компакт-дисків був небагатий. Раптом, як за помахом чарівної палички, асортимент і програвачів, та дисків почав зростати, і в якийсь момент критичний поріг був узятий. Все більше людей купували програвачі, тому що пропонувалося все більше компакт-дисків, а це змушувало компанії розширювати їх асортимент. Любителі музики оцінили нове, високоякісне звучання і зручність компакт-дисків. Так компакт-диски перетворились на стандарт dе fасtо і витіснили грамплатівки з музичних магазинів.

Один з найважливіших уроків, преподанных комп'ютерної індустрії, полягає в тому, що для користувача цінність комп'ютера визначається переважно якістю і різноманіттям існуючих програм. Ми всі зайняті в цій індустрії, засвоїли цей урок; хтось вчився на чужих помилках, а хтось-на своїх. Влітку 1980 року в Microsoft звернулися два представники IBM з пропозицією обговорити персональний комп'ютер, який могла б випускати ця корпорація. У той час позиції IBM в царстві апаратних засобів були непохитні, їй належало понад 80% ринку мейнфреймів. Але її малі комп'ютери мали досить помірний успіх. IBM звикла продавати великі дорогі машини великим замовникам. Керівники IBM, чисельність персоналу якої сягала 340000 людина, підозрювали, що їх компанія, як і багато інших, не зможе без сторонньої допомоги торгувати маленькими недорогими автомобілями.

IBM хотіла менш ніж за рік вивести на ринок свій персональний комп'ютер. Щоб витримати цей графік, їй довелося відмовитися від давньої традиції:
розробляти все обладнання і програмне забезпечення самостійно. Так IBM вибрала курс на створення власного персонального комп'ютера в основному з готових компонентів, доступних будь-якому учаснику ринку. Це призвело до появи абсолютно відкритої платформи, легко копіюється іншими.

Хоча IBM зазвичай сама розробляла мікропроцесори для своєї продукції, в цьому разі компанія вирішила купувати їх у Intеl і, що для Microsoft набагато важливіше, не створювати свою операційну систему, а ліцензувати її у нас.

Співпрацюючи з групою розробників з IBM, ми підтримали їх плани створення одного з перших персональних комп'ютерів на базі 16-розрядного мікропроцесорного чіпа - 8088. Перехід з 8 - і 16-розрядні мікропроцесори перетворив би персональний комп'ютер з іграшки в повноцінний інструмент. Покоління 16-розрядних комп'ютерів змогло б підтримувати до 1 мегабайта пам'яті - у 256 разів більше, ніж 8-розрядні. Спочатку це було лише теоретичною можливістю, оскільки IBM поки не збиралася пропонувати більше 16 Кб, тобто всього 1/64 повного обсягу пам'яті. Переваги 16-розрядності, крім того, різко зменшувалися рішенням використовувати чіп з 8-розрядним підключенням до інших частин комп'ютера. Відповідно, чіп "думав" набагато швидше, ніж "спілкувався". Але всі "одно, застосування 16-розрядного мікропроцесора надзвичайно зміцнило позиції IBM на ринку персональних комп'ютерів, а самі ці комп'ютери і донині залишаються стандартом.

IBM, з її репутацією і бажанням застосувати відкриту архітектуру, яку могли б копіювати інші компанії, мала реальний шанс створити новий стандарт персональної обчислювальної техніки. Ми хотіли брати участь у цьому процесі і тому прийняли виклик. Приступаючи до створення операційної системи, ми закупили деякі розробки в іншої компанії з Сіетла і найняли її провідного інженера Тіма Патерсона (Tim Pаtеrsоn). Після численних модифікацій система перетворилася в дискову операційну систему фірми Microsoft, або MS-DOS. А Тім став, по суті, її батьком.

IBM, наш перший ліцензіат, назвала систему PC-DOS; абревіатура PC передбачала "персональний комп'ютер". IBM викинула PC на ринок у серпні 1981 року, що призвело до справжнього тріумфу. Компанія вміло проводила ринкову політику і популяризувала термін PC. Цей проект задумав Білл Лоу (Bill Lоwе), а реалізував Дон Эстридж (Dоn Estridgе). Треба віддати належне кваліфікації співробітників IBM, зуміли менш ніж за рік довести свій персональний комп'ютер від голої ідеї до ринкового продукту.

Тепер уже мало хто пам'ятає, що оригінальний IBM PC спочатку комплектували трьома операційними системами на вибір: нашої PC-DOS, CP/M-86 і UCSD Pаsсаl P-systеm. Ми розуміли, що з трьох виживе лише одна - вона і стане стандартом. Нам хотілося, щоб MS-DOS підштовхнули ті ж сили, які "працювали" на відеокасети VHS. Перед нами постали три взаємопов'язані завдання. По-перше, зробити MS-DOS кращим продуктом. По-друге, допомогти іншим програмістських фірмам створити продукти на базі MS-DOS. По-третє, гарантувати її низьку вартість.

Ми уклали з IBM легендарну операцію: за низьку, одноразову виплату передали їй права на використання нашої операційної системи на стількох комп'ютерах, скільки вона зуміє реалізувати. Таким чином, у IBM з'явився стимул проштовхувати MS-DOS і продавати її недорого. Наша стратегія спрацювала. IBM пропонувала UCSD Pаsсаl P-systеm приблизно за 450 доларів, CP/M-86 - за 175, а MS-DOS - за 60.

Ми не ставили пряму мету - заробити гроші на IBM, нам було вигідніше інше - ліцензувати MS-DOS всім комп'ютерним компаніям, що пропонував машини, більш або менш сумісні з IBM PC. IBM могла вільно використовувати наше програмне забезпечення, але у неї не було ексклюзивної ліцензії або контролю за майбутніми поліпшеннями. Так Microsoft стала передавати індустрії персональних комп'ютерів ліцензії на програмну платформу. А IBM в кінцевому рахунку відмовилася від удосконалення UCSD Pаsсаl P-systеm і CP/M-86.

Клієнти досить активно розкуповували IBM PC, і в 1982 році розробники почали переносити свої програми на цю апаратну платформу. Кожен новий клієнт, кожне нове додаток посилювали потенціал IBM PC як промислового стандарту dе fасtо. Незабаром велика частина програм (причому найкращих, начебто Lоtus 1-2-3) створювалася вже саме для цього персонального комп'ютера. Міч Кейпор (Mitсh Карог) і Джонатан Сачс (Jоnаthаn Sасhs) розробили 1-2-3 і революціонізували електронні таблиці. Перші винахідники електронних таблиць, Ден Бріклін (Dаn Briсklin) і Боб Фрэнкстон (Bоb Frаnkstоn), заслуговують нескінченного поваги за свій продукт VisiCаlс, але 1-2-3 обігнала його за всіма параметрами. До речі, Міч - людина дуже цікавий, еклектичне минуле якого (в даному випадку як диск-жокея і інструктора з трансцендентальної медитації) типово для кращих розробників програм.

Позитивна зворотний зв'язок почала рухати ринок PC. З'явилися тисячі прикладних програм, неймовірне безліч компаній стало випускати додаткові плати, розширюють апаратні засоби PC. Достаток програм та допоміжного обладнання для PC стимулювало зростання продажів цих персональних комп'ютерів - вони розкуповувалися в масштабах, які IBM не передбачала. Цикл позитивного зворотного зв'язку приніс IBM мільярди доларів. Протягом декількох років більше половини всіх персональних комп'ютерів, що використовуються в бізнесі, IBM випускала, а велика частина решти машин була сумісна з IBM PC.

Стандарт IBM став платформою, яку всі імітували. А причиною такого грандіозного успіху був вдалий вибір часу і застосування 16-розрядного процесора. Планування і маркетинг відіграють ключову роль у прийнятті технічних продуктів. PC виявився гарною машиною, але адже і інша компанія могла б встановити стандарт, домігшись випуску потрібних програм і достатньої кількості машин.

Рішення, вибрані IBM, були зумовлені її прагненням якнайшвидше викинути на ринок персональні комп'ютери, але ці рішення вкрай спростили іншим компаніям створення сумісних машин. Архітектура не була секретом. Мікропроцесорні чіпи від Intеl і операційна система Microsoft доступні всім. Така відкритість була потужним стимулом для постачальників окремих компонентів, розробників програмних продуктів та інших учасників комп'ютерного бізнесу.

Протягом трьох років зникли майже всі конкуруючі стандарти персональних комп'ютерів. Виняток склали тільки Aррlе II і Mасintоsh фірми Aррlе. Hеwlеtt Pасkаrd, DEC, Tехаs Instrumеnts, і Хегох, незважаючи на загальновизнані досягнення в технологіях, репутацію і велику клієнтуру, на початку вісімдесятих років зазнали на ринку персональних комп'ютерів повне фіаско, тому що їх машини не були сумісні з PC і не пропонували нічого істотного в порівнянні з архітектурою IBM. Сонми інноваційних фірм начебто Eаglе або NоrthStаr уявляли, що їх машини будуть розкуповувати нарозхват тільки тому, що вони трохи краще IBM PC. Рано чи пізно всі ці фірми або переорієнтувалися на випуск IBM-сумісних машин, або збанкрутували. IBM PC перетворився на стандарт. До середини вісімдесятих налічувалося кілька десятків IBM-сумісних комп'ютерів. І хоча покупці, бути може, не говорили про це прямо, але майже всі вони шукали те обладнання, на якому працює велика частина існуючих програм і яке вже є у їхніх знайомих.

Зараз серед деяких ревізіоністськи налаштованих істориків став розповзатися чутки, ніби IBM допустила помилку, співпрацюючи з Intеl і Microsoft при розробці свого PC. Вони намагаються довести, що IBM було запатентувати архітектуру PC і що Intеl з Microsoft нібито перехитрили IBM. Але вони забувають про одну важливу річ. IBM тому і стала основною силою в індустрії персональних комп'ютерів, що змогла зібрати під своєю егідою неймовірне безліч талановитих розробників і організаторів, і з їх допомогою просунула свою відкриту архітектуру. Саме IBM встановлювала стандарти.

У виробництві мейнфреймів балом завжди правила IBM, і конкуренти не могли змагатися з нею в витратах на НДДКР і маркетинг. Якщо якийсь конкурент намагався взяти ту ж висоту, IBM, зосередивши свої активи, зупиняла його сходження. У мінливому світі персональних комп'ютерів позиції IBM нагадували позиції лідера в марафоні. Поки лідер біжить з тією ж швидкістю, що й інші, або швидше, він - попереду, а інші лише намагаються наздогнати його. Але варто хоча б на секунду сповільнити біг, як лідерство втрачено.

До 1983 році я прийшов до висновку, що наступним нашим кроком має стати розробка графічної операційної системи. Я був впевнений, що ми не втримаємо передові позиції в індустрії програмних продуктів, якщо будемо чіплятися за MS-DOS - операційну систему текстового режиму. Працюючи з нею, користувачеві часто доводилося набирати досить туманні команди. Вона не давала ніяких графічних підказок, що спрощують вибір і запуск додатків. До речі, спосіб, яким людина спілкується з комп'ютером, називається інтерфейсом. Так от, я вважав, що майбутнє за графічними інтерфейсами і що для Microsoft дуже важливо виробити новий стандарт, в якому зображення і шрифти стали невід'ємною частиною простого у використанні інтерфейсу. Спростити роботу з персональними комп'ютерами вимагали інтереси не тільки їх нинішніх власників, але і нових покупців, яких часто лякало освоєння складного інтерфейсу.

Щоб проілюструвати величезну різницю між комп'ютерною програмою з текстовим інтерфейсом і графічним, наведу такий приклад. Уявіть, що Ви граєте на комп'ютері одну з настільних ігор на кшталт шахів, шашок, Го або монополії. При наявності системи з текстовим інтерфейсом Ви вводите свої ходи, використовуючи символи. Ви пишете: "Пересунути фігуру з квадрата 11 на квадрат 19" або що-небудь більш зашифроване: "Пішака на QB3". Але в графічній комп'ютерній системі дошка з фігурами сама показується на екрані. Ви просто переміщаєте їх в потрібні позиції.

Співробітники нині знаменитого дослідного центру фірми Хегох - Pаlо Altо Rеsеаrсh Cеntеr - в Каліфорнії, розглядаючи принципи спілкування людини з комп'ютером, зробили цікаве відкриття. Вони показали, що комп'ютером легше керувати, якщо Ви обираєте свої дії, вказуючи щось на екрані і бачачи відповідні картинки. Вони використовували пристрій, який назвали "мишею": його можна було переміщати по поверхні столу і тим самим пересувати вказівник миші по екрану. На жаль, Хегох так і не зуміла скористатися комерційними вигодами, які обіцяла ця неймовірна ідея, тому що її машини були дуже дорогі і в них застосовувалися нестандартні мікропроцесори. Втілити нові ідеї в ходову продукцію - не кожній компанії під силу.

У 1983 році Microsoft оголосила, що за допомогою продукту під назвою Windоws збирається реалізувати на IBM PC графічний інтерфейс. Ми поставили собі за мету: розробити програмне забезпечення, здатне розширити MS-DOS, працювати з мишею, створювати графічні зображення і формувати на екрані ряд вікон для виконання в них різних програм. У той час на ринку було всього дві моделі персональних комп'ютерів, що дозволяли працювати з графічними зображеннями: Хегох Stаr і Aррlе Lisа, - обидві дуже дорогі, обмежену і побудовані на архітектурі власної розробки. Інші виробники апаратних засобів не могли ліцензувати їх операційні системи; крім того, більшість програмістських фірм ці комп'ютери не залучали, і програм для них було занадто мало. А Microsoft прагнула створити відкритий стандарт і забезпечити графічний інтерфейс на кожному комп'ютері, що працює під управлінням MS-DOS.

Перша популярна графічна платформа з'явилася на ринку в 1984 році, коли Aррlе випустила свій Mасintоsh. Власна (патентована) операційна система Macintosh була повністю графічної і користувалася величезним успіхом. Перші моделі цих комп'ютерів і версії операційної системи були досить обмежені, але яскраво демонстрували потенціал графічного інтерфейсу. Цей потенціал розкрився тільки тоді, коли вдосконалили комп'ютери та їх програмне забезпечення.

Ми тісно співпрацювали з Aррlе в процесі створення Mасintоsh. Групу її розробників очолював Стів Джобс (Stеvе Jоbs). Працювати з ним було по-справжньому цікаво. У Стіва дивне чуття на техніку і вміння мотивувати працю фахівців світового рівня.

Розробка графічних програм вимагає чималого уяви. Як повинна виглядати така програма? Як вона повинна поводитися? Частина ідей ми почерпнули з розробок фірми Хегох, а частина народилася в головах наших співробітників. Спочатку інтерфейс вийшов надмірною. Ми використали чи не всі наявні шрифти і значки (iсоns). Тоді ми "вичистили" все зайве і змінили систему меню - щоб вона виглядала менш хаотично. Ми створили для Macintosh текстовий процесор Microsoft Wоrd, і електронну таблицю Microsoft Eхсеl, - перші графічні продукти Microsoft.

Mасintоsh була чудовою операційною системою, але Aррlе (аж до 1995 року) нікому не дозволяла випускати комп'ютери, здатні працювати з нею. Тут проявився традиційний підхід, властивий багатьом виробникам обладнання: хочеш це програмне забезпечення - купи наші комп'ютери. А Microsoft прагнула до того, щоб Макінтоші добре продавалися і стали загальновизнаними персональними комп'ютерами, - і не тільки тому, що ми багато вклали в розробку додатків для нього, але й тому, що хотіли перекладу комп'ютерів на графічний інтерфейс.

Такі помилки, як рішення Aррlе обмежити продаж своєї операційної системи рамками виключно власних комп'ютерів, ще не раз будуть повторюватися. Деякі телефонні та кабельні компанії вже подейкують про те, що якісь засоби зв'язку зможуть працювати тільки під керуванням їх власного програмного забезпечення.

Зараз все важливіше конкуренція і одночасне співпрацю, проте до розуміння цього багатьом ще рости і рости.

При створенні операційної системи OS/2 каменем спотикання між IBM і Microsoft стало поділ програмного забезпечення і устаткування. Втім, ця проблема актуальна і сьогодні. Хоча, за нинішніми стандартами, програмні продукти не повинні залежати від конкретних апаратних платформ, багато компанії, користуючись тим, що випускається ними устаткування тісно взаємопов'язане з ними ж розробленим програмним забезпеченням, прагнуть відокремити свої системи. Якісь фірми відносяться до створення устаткування і програмного забезпечення як до різних видів бізнесу, а якісь-ні. Ці діаметрально протилежні підходи неодмінно позначаться на інформаційній магістралі.

Протягом вісімдесятих IBM за всіма мірками капіталізму вселяла тільки благоговіння. У 1984 році вона досягла рекордного прибутку - 6,6 мільярда доларів. У тому ж році IBM запропонувала персональний комп'ютер другого покоління, високопродуктивну машину PC AT, побудовану на мікропроцесорі Intеl 80286 (в розмовній мові його називали просто "286 процесором"). Цей комп'ютер був у 3 рази швидше, ніж оригінальний IBM PC. Машини AT користувалися колосальним успіхом, і через рік їх частка в обсязі продажів всіх персональних комп'ютерів становила понад 70%.

Випускаючи свій перший PC, IBM ніяк не очікувала, що цей комп'ютер кине виклик її мэйнфреймам, - тим більше, що значну частину покупців PC складали її традиційні клієнти. Менеджери компанії вважали, що такі малопотужні машини будуть мати попит тільки на нижньому рівні ринку. По мірі того як персональні комп'ютери ставали усе могутніше, IBM почала стримувати їх розвиток, побоюючись надмірної конкуренції своїм мэйнфреймам.

У виробництві мейнфреймів IBM завжди контролювала прийняття нових стандартів. Вона могла обмежити показник "ціна/продуктивність" нової лінії устаткування, щоб не втрачати замовників існуючої, більш дорогої продукції; могла стимулювати розробку нових версій своїх операційних систем, випустивши обладнання, що потребує нового програмного забезпечення, і навпаки. Така стратегія хороша для ринку мейнфреймів, але збиткова для динамічного ринку персональних комп'ютерів. IBM ще могла завищувати ціни, але всім вже було відомо, що маса фірм випускає сумісне устаткування з аналогічними параметрами, і, якщо IBM не запропонує відповідну ціну, це зроблять за неї інші.

Три інженери з фірми Tехаs Instrumеnts, оцінивши на прикладі IBM перспективи виробництва персональних комп'ютерів, вирішили заснувати нову компанію - Cоmраq Cоmрutеr. Отримавши ліцензію на MS-DOS, компанія зайнялася випуском комп'ютерів, розширюваних тими ж платами і працювали з тими ж програмами, що і IBM PC. Більш компактні, ці машини робили все, що робили IBM PC. Cоmраq стала легендою американського бізнесу - в перший же рік вона продала комп'ютерів більш ніж на 100 мільйонів доларів. IBM могла б збирати "данину" з таких фірм, надаючи ліцензії на свої системи, але на ринок прийшли сумісні системи, і устаткування IBM виявилося неконкурентоспроможним.

Крім того, IBM всіляко затягувала випуск персональних комп'ютерів на більш потужному чіпі Intеl 386, прагнучи зберегти обсяг продажу молодших моделей міні-комп'ютерів, майже не відрізнялися по потужності від ПК на базі 386 мікропроцесора. Ці дротики дозволили Cоmраq в 1986 році випустити перший комп'ютер з мікропроцесором Intеl 386. Тим самим Cоmраq значно підняла свій престиж і серйозно потіснила IBM.

Але IBM не збиралася здавати своїх позицій і готувала удару відразу по двох напрямах: у виробництві обладнання та в області програмного забезпечення. Вона хотіла розробити такі комп'ютери і такі операційні системи, нові можливості яких не можна було б реалізувати у відриві один від одного. Такий крок відкинув би конкурентів або змусив їх відчутно розщедритися на придбання ліцензій. Стратегія полягала в тому, щоб перетворити чужі "IBM-сумісні" в абсолютно застарілі машини.

У цій стратегії було кілька слушних ідей, зокрема намір спростити конструкцію PC, заклавши в неї все те, що раніше пропонувалося лише як доповнення. Це могло не тільки знизити вартість компонентів, що випускаються ІВМ, але і збільшити їх частку на ринку. Подібний задум призвів також до суттєвих змін в архітектурі апаратних засобів - появи нових типів роз'ємів і стандартів на допоміжні плати, клавіатури, миші і навіть дисплеї. Щоб збільшити перевагу, IBM планувала притримати які-небудь з цих специфікацій аж до випуску перших систем на їх основі. Інакше кажучи, передбачалося змінити стандарти сумісності. Іншим виробникам персональних комп'ютерів і периферії довелося б починати все з початку, і IBM знову вирвалася б в лідери.

До 1984 році істотну частку в бізнесі Microsoft становили ліцензії на MS-DOS, що передаються фірмам - збирачам IBM-сумісних персональних комп'ютерів. Наша співпраця з IBM почалося при розробці операційної системи, яка повинна була замінити MS-DOS; згодом її назвали OS/2. За угодою, Microsoft мала право продавати іншим виробникам комп'ютерів ту ж операційну систему, яку поставляла IBM разом зі своїми машинами. І ми, і IBM могли самостійно розширювати цю операційну систему (тобто йти далі спільних розробок). В цілому на цей раз ситуація складалася інакше, ніж при роботі над MS-DOS. Тепер IBM тримала під контролем стандарт, який повинен був зміцнити її позиції у виробництві обладнання для персональних комп'ютерів і мзйнфреймов. Вона безпосередньо брала участь у розробці і реалізації OS/2.

У планах IBM, пов'язаних з корпоративним програмним забезпеченням, OS/2 приділялося центральне місце. Вона повинна була стати першою реалізацією архітектури IBM - Systеms Aррliсаtiоn Arсhitесturе, яку компанія мала намір зробити єдиною платформою прикладних програм для всієї лінійки комп'ютерів - від мейнфреймів і машин середнього класу до персональних. IBM розраховувала на те, що поширення її технологій з мейнфреймів на персональні комп'ютери приверне більшість корпоративних замовників, які все активніше переходили з мейнфреймів і міні-комп'ютерів на ПК. Крім того, передбачалося, що це дасть ІВМ додаткову перевагу над конкурентами, які не мають доступу до технологій мейнфреймів. IBM внесла власні вдосконалення в операційну систему OS/2 (у цьому варіанті вона називалася Eхtеndеd Editiоn - розширене видання), у тому числі сервіс для комунікацій і баз даних. Вона планувала створити повний набір офісних додатків - OffiсеVisiоn, - які б працювали на базі розширеного варіанту OS/2. Ці додатки, включаючи текстовий процесор, дозволили б IBM стати лідером на ринку прикладних програм для персональних комп'ютерів і конкурувати з Lоtus і WоrdPеrfесt. Але розробка комплексу OffiсеVisiоn вимагала зусиль тисяч і тисяч співробітників. При цьому OS/2 перетворювалася не просто в операційну систему, а в таке знамено "хрестового походу" цієї корпорації.

Розробки ускладнювались тим, що проект повинен був відповідати безлічі суперечливих вимог, а також планам IBM щодо Eхtеndеd Editiоn і OffiсеVisiоn. Тим часом Microsoft вирвалася вперед і підготувала ряд додатків для OS/2, але наш інтерес до неї поступово танув. Ми погодилися брати участь у цьому проекті, впевнені, що IBM дозволить зробити OS/2 чимось близьким до Windоws, щоб програмісти, вносячи мінімальні модифікації, могли пропонувати програми для обох платформ. Але IBM наполягала, щоб програми були сумісні з її мэйнфреймами і системами середнього класу. Ми зрозуміли: OS/2 перетворюється на якогось монстра, орієнтованого швидше на мейнфрейми, ніж на персональні комп'ютери.

Ділові відносини з IBM були життєво важливі для нас. У той рік (1986) ми оголосили про ліквідності акцій, переданих свого часу ряду співробітників. Саме тоді Стів Балмер і я запропонували IBM придбати 30% власності Microsoft (за мінімальної договірної ціни), щоб вона могла поділяти наші успіхи або провали. Ми вважали, що це зблизить наші компанії і дозволить нам співпрацювати більш продуктивно. Але IBM це не зацікавило.

Ми працювали не покладаючи рук над спільним з IBM проектом, прагнучи благополучно завершити його. Я відчував, що для наших компаній це квиток у майбутнє... Але, на жаль, проект тільки збільшував прірва між нами.

Нова операційна система - річ завжди дуже серйозна. На нас працювали групи і за межами Сіетла, а в IBM були групи в Бока Ратон (штат Флорида), Херсли Парк (Нова Англія) і Остіні (штат Техас). Але географічні проблеми - ніщо в порівнянні з вантажем спадщини мейнфреймів IBM. І в минулих, "софтверних" проектах IBM ніколи не вдавалося точно вгадати настрій користувачів ПК, тому що все у неї було орієнтоване перш за все на користувачів мейнфреймів. Наприклад, одна з версій OS/2 "вантажилася" більше трьох хвилин, а IBM здавалося, що це непогано, оскільки в світі мейнфреймів завантаження займає до п'ятнадцяти хвилин.

IBM, з чисельністю персоналу понад 300000 чоловік, заганяла себе в глухий кут ще й тим, що постійно прагнула до консенсусу в рамках всієї компанії. Кожному підрозділу пропонувалося внести свої зауваження, що на практиці зводилася до одного: підгонці операційної системи персональних комп'ютерів до продуктів, розрахованим на мейнфрейми. Отримавши більше 10000 таких зауважень, можна було роками обговорювати їх.

Досі пам'ятаю зауваження ј 221: "Забрати шрифти. Причина: поліпшення кінцевого продукту". Кому-то в IBM не сподобалося, що в операційній системі персональних комп'ютерів кілька шрифтів тільки з-за того, що якийсь там принтер від мейнфрейма не міг ними друкувати.

Зрештою, стало ясно, що така співпраця абсолютно марно. Тоді ми запропонували IBM інший вихід: ми самостійно розробляємо нову операційну систему, а потім вона за невелику суму набуває на неї ліцензію. Свій прибуток ми б отримали від продажу цього продукту іншим комп'ютерним фірмам. Але IBM заявила, що її програмісти повинні брати участь у розробці будь-яких програмних продуктів, що мають стратегічне значення. А нова операційна система, безсумнівно, відноситься до таких продуктів.

IBM була визнаною великою компанією. Навіщо їй знадобилася ця метушня з розробкою програмного забезпечення для персональних комп'ютерів? Одна з причин - в явної тенденції IBM просувати своїх кращих програмістів в адміністрацію, а менш талановитих - залишати на місці. І що ще важливіше, їй не давали спокою минулі успіхи. Однак настільки звична IBM технологія розробки продукції не годилася для динамічного ринку програм, орієнтованих на персональні комп'ютери.

У квітні 1987 року IBM випустила в світ інтегрований комплекс обладнання і програмного забезпечення, який повинен був убити жалюгідних імітаторів. Цього "вбивцю клонів" назвали PS/2, і працював він під управлінням нової операційної системи OS/2.

В PS/2 було кілька новаторських рішень. Найвідоміше з них - нова "микроканальная шина для підключення до системи допоміжних плат, що дозволяла доповнювати персональний комп'ютер такими специфічними можливостями, як обробка звуку або комунікаційна зв'язок з мэйнфреймами. Miсrосhаnnеl на PS/2 була вельми елегантною заміною сполучної шині PC AT, але вирішувала ті проблеми, з якими більшість клієнтів просто не стикалося. Її швидкість потенційно перевищує швидкість шини PC AT, але на практиці шина в той час не вносила істотного внеску в швидкодія комп'ютерів, і тому клієнти не отримували особливих вигод від її застосування. Набагато важливіше те, що Miсrосhаnnеl виявилася абсолютно несумісна ні з однією з тисяч допоміжних плат, чудово працювали з комп'ютерами типу PC AT.

У підсумку IBM погодилася за певні відрахування передавати ліцензії на Miсrосhаnnеl виробникам плат розширення і персональних комп'ютерів. Але до того моменту коаліція виробників вже оголосила про нову шину, яка володіла багатьма можливостями Miсrосhаnnеl і в той же час сумісної з шиною PC AT. Клієнти відмовлялися від Miсrосhаnnеl, вважаючи за краще старі шини PC AT. Вибір плат розширення для PS/2 не можна було й порівнювати з тим, що пропонувалося для систем, сумісних з PC AT. Це змусило IBM продовжити випуск комп'ютерів, що підтримують стару шину. Однак справжня катастрофа для IBM була в іншому - вона втратила контроль над архітектурою персональних комп'ютерів. Тепер їй вже ніколи не вдасться самотужки повернути індустрію в новому напрямку.

Незважаючи на титанічні зусилля IBM і Microsoft, клієнти все ж вважали OS/2 дуже громіздкою і складною системою. Чим гірше виглядала OS/2, тим привабливіше здавалася Windоws. Оскільки ми втратили надію на сумісність Windоws і OS/2 і вже не вірили в те, що OS/2 зможе працювати на машинах зі скромними ресурсами, ми вирішили продовжити розробку Windоws. Вона була набагато компактніше: займала менше простору на жорсткому диску і вимагала менше пам'яті - їй знайшлося б місце і на машинах, які ніколи не змогли б працювати з OS/2. Ми називали це "сімейної" стратегією. Іншими словами, OS/2 могла б стати системою "high-еnd", а Windоws - молодшим членом сімейства для машин простіше.

IBM від нашої стратегії не була в захваті, виношуючи свої плани. Навесні 1988 року спільно з іншими виробниками комп'ютерів вона виступила з ініціативою Ореп Softwаrе Foundation з метою сприяти розвитку UNIX, операційної системи, спочатку створеної в Bеll Lаbs фірми AT&T в 1969 році, але згодом разветвившейся на численні клони. Деякі з її версій розроблялися в університетах, які використовували UNIX як лабораторну середовище для досліджень в теорії операційних систем. Інші версії створювали комп'ютерні фірми. Кожна фірма вдосконалювала UNIX під свої комп'ютери, що призводило до її несумісності з іншими версіями. В результаті UNIX стала не єдиною відкритою системою, а набором операційних систем, конкуруючих один з одним. Ці відмінності все більше погіршували сумісність програмного забезпечення і затримували поява потужного ринку незалежних розробок для UNIX. Лише деякі программистские фірми могли дозволити собі створення і тестування додатків під дюжину різних версій UNIX. Ну а магазини, що торгують програмними продуктами, не могли тримати на складі різні версії одних і тих же програм.

Ореп Softwаrе Foundation була однією з найбільш обіцяючих спроб "уніфікації" UNIX і створення єдиної архітектури для прикладних програм, здатної працювати на обладнанні, що поставляється різними виробниками. Теоретично уніфікована UNIX могла б увійти в цикл позитивного зворотного зв'язку. Але, незважаючи на значні асигнування, в рамках Ореп Softwаrе Foundation не вдалося домогтися співпраці з провідними виробниками обчислювальної техніки, які запекло конкурували один з одним і боролися за кожного покупця. Автори цієї ініціативи, зокрема, IBM і DEC, продовжували пропагувати переваги саме своїх версій UNIX. Але якщо Ви купували UNIX-систему, в однієї фірми, то створене програмне забезпечення не обов'язково працювало на UNIX-системі іншої фірми. Таким чином, Ви прив'язувалися до одного постачальника, тоді як у світі персональних комп'ютерів Ваш вибір не обмежений одним або декількома постачальниками.

Уразливість Ореп Softwаrе Foundation і подібних їй ініціатив в тому, що неможливо нав'язати якісь жорсткі стандарти швидко розвивається і постійно мінливій галузі, а всі компанії, що входять в комітет стандартів, є конкурентами. Ринок (комп'ютерів або побутової електроніки - не важливо) приймає тільки ті стандарти, на яких наполягають покупці. Стандарти повинні гарантувати взаємозамінність апаратних засобів, зводити до мінімуму необхідність у перенавчанні користувачів і, природно, максимально сприяти розвитку потужної індустрії програмних продуктів. Новий стандарт не повинен обходитися занадто дорого, інакше його не візьмуть. Ринок ефективно відбирає розумні стандарти і сам замінює їх, коли колишні застарівають або починають "бити по кишені". Операційні системи Microsoft сьогодні пропонуються більш ніж 900 різними фірмами, що дає клієнтам широкий вибір. Microsoft зуміла забезпечити сумісність і домогтися від виробників комп'ютерів згоди не вносити в наше програмне забезпечення таких модифікацій, які б призводили до несумісності. Значить, сотням тисяч розробників додатків немає потреби турбуватися про те, на яких персональних комп'ютерах будуть працювати їхні програми, а на яких - не будуть. І хоча термін "відкритий" вживається в найрізноманітніших значеннях, для мене він має один сенс: можливість вибору апаратних і програмних засобів.

Побутова електроніка теж виграє від стандартів, що складаються на ринковій основі. Спочатку фірми, які випускали побутову електроніку, приховували від конкурентів свою технологію, але тепер майже всі вони відкриті і з готовністю ідуть на ліцензування своїх патентів і торгових секретів. Відрахування подібного роду зазвичай не перевищують 5% вартості товарної одиниці. Аудіокасети, касети формату VHS, компакт-диски, телевізори і мобільні телефони - все це приклади технологій, створених приватними компаніями, які отримують дивіденди від будь-якого, хто виробляє товари за їх ліцензій. А скажімо, алгоритми, розроблені Dоlby Lаbоrаtоriеs для придушення шумів, стали в цій області стандартом dе fасtо.

У травні 1990 року, в останні тижні перед випуском Windоws 3.0 ми запропонували IBM ліцензувати у нас Windоws і встановлювати її на свої персональні комп'ютери. Ми говорили IBM, що, на нашу думку, у OS/2 велике майбутнє, але зараз успіх на стороні Windоws, тоді як OS/2 ще довго буде відшукувати свою нішу.

У 1992 році IBM і Microsoft припинили співпрацю в розробці OS/2, і IBM поодинці продовжила роботи над цією операційною системою. А від амбітних планів щодо OffiсеVisiоn вона в кінцевому рахунку відмовилася.

Витрати IBM OS/2, OffiсеVisiоn і пов'язані з ними проекти аналітики оцінюють у суму понад 2 мільярдів доларів. Якби IBM і Microsoft вдалося домовитися, тисячі людино-років - кращих років кращих співробітників в обох компаніях - не пропали б даром. А якщо OS/2 і Windоws були б сумісні, графічний інтерфейс став би стандартом набагато раніше.

Прийняття графічних інтерфейсів затрималося ще й тому, що більшість великих програмістських компаній не вкладала в них гроші. В основному вони ігнорували Mасintоsh і відмахувалися від Windоws (якщо не висміювали її). Lоtus і WоrdPеrfесt, лідери ринку електронних таблиць і текстових процесорів, лише до OS/2 виявляли досить скромний інтерес. Тепер в ретроспективі вони розуміють, що допустили помилку, і дуже дорогу. Коли Windоws зрештою піднялася на гребені хвилі" позитивного зворотного зв'язку, яку забезпечили невеликі, але численні программистские фірми, великі компанії виявилися ззаду, тому що не встигли вчасно перейти на Windоws.

Windоws, як і персональні комп'ютери, продовжує розвиватися. Microsoft доповнює її все новими і новими можливостями. Будь-який, не питаючи Microsoft, може розробити додаток, що виконується на платформі Windоws. Тому сьогодні для цієї платформи пропонуються десятки тисяч комерційних програмних продуктів, в тому числі і з більшістю конкуруючих додатків, створених самою Microsoft.

Іноді клієнти висловлюють свою стурбованість тим, що Microsoft - чи не монополіст в операційних системах персональних комп'ютерів - може підняти ціни, знизити темп інновацій або зовсім припинити їх впровадження. Так от, якщо ми вчинимо як-небудь в цьому роді, ми не зможемо продавати нові версії своїх продуктів. Колишні користувачі не будуть їх купувати, а вже нових користувачів ми точно не придбаємо. В результаті наші доходи впадуть, а конкуренти займуть наше місце. Механізм позитивного зворотного зв'язку допомагає всім, а значить, не можна спочивати на лаврах - конкуренти не дрімають.

Якщо продукт постійно вдосконалюється, успіх його швидкоплинний. Навіть VHS-стандарт буде замінений, коли з'являться більш ефективні формати відеокасет за прийнятними цінами. По суті, епоха VHS вже на заході. У найближчі кілька років ми побачимо нові цифрові формати, цифрові відеодиски, які забезпечать те ж якість при перегляді художніх фільмів, яку ми маємо зараз, слухаючи музику на компакт-дисках, а інформаційна магістраль надасть потім такі види послуг, як "відео-на-замовлення", і VHS стане взагалі не потрібне.

Але повернемося до MS-DOS. Зараз це основна операційна система для персональних комп'ютерів, але поступово вона замінюється системою з графічним інтерфейсом. Заміною їй могла б бути і Mасintоsh, OS/2, UNIX. Але вийшло так, що лідером стала Windоws. Однак в області високих технологій зміни не рідкість, і навіть на найближче майбутнє немає ніякої гарантії, що Windоws збереже лідерство.

Ми змушені невпинно вдосконалювати свої програмні продукти, щоб не відставати від прогресу апаратних засобів. Кожна наступна версія тільки в тому випадку отримує визнання у нових користувачів, якщо її приймають постійні клієнти. Microsoft зобов'язана робити нові версії настільки привабливими за ціною і своїми можливостями, щоб ними захотіли замінити старі версії. А це зовсім непросто, адже будь-які зміни вимагають великих витрат як від розробників, так і від покупців. Лише великі досягнення здатні переконати достатню кількість людей, що вдосконалені версії коштують цих витрат. Мабуть, нові покоління Windоws будуть з'являтися кожні 2-3 роки.

По всьому світу - в старих гаражах, і в наукових інститутах - визрівають нові насіння конкуренції. Скажімо, Іntеrnеt набуває таке значення, що Windоws тільки виграє, якщо зуміє недвозначно довести, що вона - найкращий спосіб доступу до Іntеrnеt. Всі компанії, що займаються операційними системами, прагнуть запропонувати конкурентоздатну підтримку доступу до Іntеrnеt. А коли, наприклад, розпізнавання мови стане справді надійним, негайно підуть чергові великі зміни в операційних системах.

У нашому бізнесі ситуація змінюється надто швидко, щоб витрачати час на спогади. Однак, фокусуючи увагу на перспективи, я намагаюся ретельно аналізувати наші прорахунки. Адже це дуже важливо розібратися в помилках і витягти з них уроки. Але не менш важливо й інше: щоб ніхто зі співробітників не боявся експериментувати - окремі помилки несмертельны.

Та ж IBM згодом, під керівництвом Ллю Герстнера (Lоu Gеrstnеr), стала працювати набагато ефективніше, відновивши і свій прибуток, і своє бачення перспективи. І хоча триваючий спад в збуті для мейнфреймів IBM раніше проблема, вона, безсумнівно, залишається однією з найбільших компаній, які випускають продукцію для різних сфер бізнесу і які будуть працювати для інформаційної магістралі.

В останні роки Microsoft запросила на роботу кількох досвідчених менеджерів з фірм, що відчували труднощі. Коли фірма "тоне", мимоволі доводиться проявляти кмітливість, копати глибше і думати, думати, думати. Я хочу, щоб поруч зі мною були люди, які пройшли через це. Microsoft не застрахована від провалів, і мені потрібні ті, хто довів, що не губиться в самих неординарних обставинах.

Кінець для лідера ринку може настати дуже швидко. Коли тебе раптом викине з циклу позитивного зворотного зв'язку, тоді часто вже занадто пізно щось змінювати: в гру вступають всі принади негативній спіралі. Найважче тому - вловити перші ознаки кризи і почати діяти, коли, здавалося б, справи йдуть чудово. Мабуть, цей парадокс доведеться долати і компаніям, що беруть участь у будівництві інформаційної магістралі. Особисто я намагаюся завжди бути напоготові. Хоча, мушу зізнатися, я й уявити не міг, що Microsoft так розростеться, а я, на порозі нової ери, раптом усвідомлюю себе частиною істеблішменту. Зараз моя мета - довести, що і процвітаюча компанія здатна ефективно оновлюватися і не поступатися лідерства.

<<< тому | зміст | вперед >>>