Болкунов І.А.
Культура народів Причорномор'я. - 2012. - №239. - С.161-163.

Конкурентні стратегії екскурсійних фірм Криму

Постановка проблеми. Конкуренція є найважливішим поняттям в теорії ринкових відносин. Саме конкуренція визначає основні параметри розвитку ринкового господарства. Визначаючи критерії ефективності, вона є і метод економічного контролю, і механізмом стимулювання до безперервного вдосконалення. Аналіз конкурентних стратегій екскурсійних фірм дозволяє краще зрозуміти господарські процеси екскурсійного ринку і усього туристичного комплексу Криму.

Аналіз основних досліджень і публікацій. Конкурентним стратегіям і стратегічного управління в літературі приділяється багато уваги. Азоев Г.Л., Ансофф І., Балабанова Л.В., Зозулев О.В., Котлер Ф., Криченко О.В., Лифиц І.М., Портер М., Рубін Ю.Б., Юданов А.Ю. та інші автори розглядали ці проблеми у своїх роботах. Однак ці дослідження пов'язані в основному зі сферою виробництва матеріальних благ. Що ж стосується сфери послуг, а тим більше туристичного бізнесу, то подібних видань вкрай мало. Виняток становлять роботи Зоріна І.В., Квартальнова В.С., Мойсеєвої М.К. Питання побудови конкурентних стратегій екскурсійних фірм не досліджені.

Мета статті - аналіз конкурентних стратегій екскурсійних фірм в Криму як важливого чинника розвитку ринку екскурсійних послуг.

Виклад основного матеріалу. Конкуренція - одна з найбільш важливих тенденцій розвитку економіки. Витоки конкуренції в економіці містяться у принциповій неможливості повного збігу інтересів суб'єктів бізнесу в умовах відносної обмеженості матеріальних і духовних благ і неможливості забезпечення рівності у доступі кожного з економічних суб'єктів до цих благ.

З економічної точки зору, конкуренція - процес взаємодії, взаємозв'язку, суперництво між окремими виробниками або постачальниками товару і/або послуги за найбільш вигідні умови виробництва і реалізації. З точки зору концепції маркетингу, ринковою конкуренцією називається боротьба фірм за обмежений обсяг платоспроможного попиту споживачів, що ведеться фірмами на доступних їм сегментах ринку.

Структурні характеристики екскурсійного ринку (рівень і умови конкуренції між компаніями, конкурентні стратегії фірм) становлять один із елементів в забезпеченні конкурентоспроможності туристичного комплексу Криму в цілому.

До теперішнього часу систематизація конкурентних стратегій не виконана. І на сьогоднішній день фахівці зі стратегічного менеджменту пропонують безліч різних класифікацій конкурентних стратегій. Найбільш відомими є класифікації М. Портера [3], Ф. Котлера [4]. Гарне теоретичне обґрунтування має класифікація Юданова А. Ю., побудована на основі «біологічного» підходу [5].

М. Портер визнає, що компанії продемонстрували багато різних способів успішного подолання п'яти конкурентних сил. Але він наполягає на тому, що перевершити інші фірми можна лише з допомогою трьох внутрішньо несуперечливих та успішних стратегій: мінімізація витрат, диференціація, концентрація.

Стратегія мінімізації витрат забезпечує фірмі захист від суперництва конкурентів, оскільки більш низькі витрати означають, що фірма може отримувати доходи і після того, як її конкуренти вже виснажили свої прибутки в ході суперництва.

В якості альтернативи лідерства в мінімізації витрат М. Портер пропонує диференціацію продукту, тобто його відмінність від інших у галузі. Фірма, що проводить стратегію диференціації, менше турбується з приводу витрат і більше прагне до того, щоб в межах галузі у ній бачили якусь унікальність.

Стратегія концентрації полягає в тому, що фірма зосереджує свої зусилля на задоволенні конкретного покупця, на дуже хорошому обслуговуванні певного клієнта. Фірма, избирающая стратегію концентрації, приймає рішення конкурувати лише у вузькому сегменті ринку.

М. Портер вважає, що керівники фірм повинні застосовувати тільки один з цих підходів. Нездатність слідувати лише одному з них залишить керуючих і їх компанії в положенні "застрягли десь посередині" і без якоїсь чіткої, обґрунтованої стратегії. Фірма, «застрягла десь посередині», буде мати низькі прибутки, розмиту корпоративну культуру, суперечливі організаційні структури, слабку систему мотивації і т.д.

Котлер Ф. класифікує фірми в залежності від їх ролі на цільовому ринку: лідер, претендент на лідерство, послідовника і «нишевик». Кожній з них приписується особливий стиль поведінки на ринку.

Як правило, компанії-лідери, які утримують найбільші частки ринку. Такі компанії зазвичай подають приклад конкурентам, змінюючи цінову політику, представляючи нову продукцію, розширюючи канали розподілу і збільшуючи інтенсивність заходів по просуванню. Домінуюча позиція зобов'язує фірму вести активні дії відразу на трьох фронтах. По-перше, компанії необхідно знайти способи розширення загального попиту на випущені галуззю продукти. По-друге, їй належить захищати свій сегмент ринку за допомогою добре спланованих оборонних і наступальних дій. По-третє, лідер може спробувати розширити свою частку ринку навіть за умови стабілізації його загального обсягу.

Стратегічною метою більшості претендентів на лідерство є збільшення своєї частки на ринку. Агресор може почати атакувати лідера ринку, наприклад, філії, подібного з ним розміру, які не справляються зі своїми завданнями або відчувають нестачу фінансування.

Стратегія копіювання продукту не менш ефективна, чим стратегія інноваційних товарів. Економія на дослідженнях і розробках, на комунікаціях зі споживачами дозволяє отримувати високі прибутки. Послідовники, як правило, не хочуть переманювати чужих клієнтів, і, навпаки, пропонують покупцям стандартні умови, зазвичай скопійовані у лідера. Послідовники при низьких виробничих витратах повинні підтримувати високу якість товару і обслуговування.

Альтернативою веденого великого ринку є лідерство на маленькому ринку або в ніші. Дрібні підприємства зазвичай уникають конкурентної боротьби з великими компаніями і прагнуть зайняти ринки, малоцікаві або зовсім не цікаві більш великим підприємствам. В кінцевому підсумку нишевик настільки добре дізнається потреби цільових споживачів, що може задовольнити їх краще будь-яких інших компаній, попутно постачають цю нішу. Ключова ідея ніші - вузька спеціалізація.

В основу класифікації конкурентних стратегій А.А. Юданова покладено тип підприємства, визначає його стратегічне поведінка і підходи до ведення конкурентної боротьби [5].

Виолентная (силова) стратегія характерна для підприємств, що діють у сфері великого, стандартного виробництва товарів і використовують перевагу більшої ефективності масового виробництва.

Патіентная (нішова) стратегія типова для спеціалізованих підприємств (виготовлення особливої, незвичайної продукції для обмеженого кола споживачів).

Коммутантная стратегія переважає у малих підприємств і передбачає максимально гнучке задоволення невеликих за обсягом (локальних) потреб ринку.

Эксплерентная (піонерська) стратегія пов'язана зі створенням нових або радикальним перетворенням старих сегментів ринку.

Наведені класифікації досить різні, але всі вони враховують тип стратегічної поведінки в залежності від розміру фірми (обсягу контрольованих ресурсів та її ринкової частки) і поведінки фірми по взаємодії з економічним середовищем (пристосування або зміна ринку). Виходячи з цих факторів, і розглянемо конкурентні стратегії екскурсійних фірм. Враховуючи, що на ринку екскурсійних послуг кожна фірма контролює лише його малу частку, а розміри фірми можуть динамічно змінюватися, аналіз стратегічних напрямів конкуренції проведемо, використовуючи класифікацію А. А. Юданова.

Виолентная(силова) стратегія - стратегія конкурентної боротьби, яка полягає у використанні ефекту масштабу виробничої, дослідницької, рекламної, збутової діяльності. Відносно низькі питомі витрати виолентов забезпечують доступний рівень цін при прийнятній якості масового екскурсійного продукту. Після ліквідації ЗАТ «Кримтур» і його численних бюро подорожей та екскурсій така стратегія в явному вигляді не присутній на ринку. Для реалізації такої стратегії необхідні суттєві капітальні вкладення, що є ризикованим при обмеженому попиті, високої конкуренції, яскраво вираженої сезонності діяльності. Тим не менш, на ринку екскурсійних послуг присутні відносно великі фірми, що відіграють роль лідерів ринку і орієнтуються на цю стратегію

Патіентная (нішова) стратегія - стратегія конкурентної боротьби, яка полягає в наданні обмеженої кількості вузькоспеціалізованих екскурсійних програм клієнтам, яких з якихось причин не влаштовує стандартний пакет масових послуг. Компанії-патієнти ухиляються від цінової конкуренції з послугами виолентов і домагаються успіху за рахунок лідерства на вузьких сегментах ринку, детального врахування специфічних потреб своєї клієнтури. Обмежена ємність і невисокий рівень доступності такого вузького сегмента ринку екскурсійних послуг, змушує фірми, які обрали таку стратегію, кооперуватися з виолентами або коммутантами для розширення реалізації.

Коммутантная (пристосувальна) стратегія - стратегія конкурентної боротьби, яка передбачає максимально гнучке задоволення потреб невеликих за обсягом цільових груп або локальних потреб ринку. Ці екскурсійні фірми не мають чітко визначеної спеціалізації і неодноразово змінюють напрямки своєї діяльності (з можливим виходом за рамки екскурсійного бізнесу) в залежності від кон'юнктури ринку. Цінність коммутантов в тому, що вони розширюють збутову мережу великих фірм і забезпечують тим самим зручність клієнтам, які, з якихось причин, поза полем діяльності інших типів екскурсійних фірм.

Эксплерентная (піонерська) стратегія - конкурентна стратегія, орієнтована на радикальні нововведення, пов'язана з формуванням нових сегментів ринку або їх радикальним перетворенням. У даному випадку мається на увазі створення принципово нового екскурсійного продукту, а не окремі його елементи новизни. Успішне впровадження революційних інновацій приносить високі доходи компаніям-эксплерентам, таким, що монополізує пропозиції нового туристичного продукту на початковому етапі. З певною часткою умовності прикладами эксплерентов можуть служити компанії, що пропонують екстремальні тури різного змісту, або використовують анімаційні технології на ринку пізнавального туризму. Попит на такі екскурсійні послуги безумовно є, але також, як і у випадку патиентной стратегії, невисока ємність та низька доступність сегмента призводить до необхідності кооперації з іншими фірмами для реалізації послуги і підвищення прибутковості сегменту.

У рамках розглянутої класифікації можна стверджувати, що абсолютна більшість екскурсійних фірм Криму вибирає або виолентную (силову) конкурентну стратегію, або коммутантную (приспособительную) стратегію конкурентної боротьби. Якщо виолентную стратегію, як правило, вибирають фірми давно присутні на ринку, то коммутантную стратегію частіше вибирають більш «молоді» фірми. Причина цього полягає в тому, що екскурсійний бізнес характеризується яскраво вираженою сезонністю, і великій фірмі, яка контролює великий обсяг ресурсів важче пережити період міжсезоння. Тому, щоб позбутися від збитків у зв'язку з простоями в період міжсезоння, обирається пристосувальна стратегія конкурентної боротьби.

Отже, при виборі конкурентної стратегії враховуються дві змінні: можливі прибутки і ризики збитків. Інформаційна асиметрія ринку екскурсійних послуг сприяє вибору коммутантной стратегії [1].

Безумовно в реальних діях фірм на ринку обрані ними конкурентні стратегії виступають більш багатопланово, ніж в теоретичних міркуваннях. Але саме через фірму, через мотиви її поведінки, стратегію конкурентної боротьби і т.д. описує господарські процеси, що відбуваються в сфері екскурсійного обслуговування, туристичної галузі Криму і в загальнонаціональних масштабах.

Висновки. Запропонована типологія базових конкурентних стратегій екскурсійних фірм. Абсолютна більшість екскурсійних фірм Криму вибирає або виолентную (силову) конкурентну стратегію, або коммутантную (приспособительную) стратегію конкурентної боротьби. При обґрунтуванні конкурентної стратегії екскурсійної фірми, в якості стратегічних змінних використовуються величина можливих вигод у період курортного сезону і ризик отримання збитків у період міжсезоння. Отже, основним трендом розвитку сфери екскурсійного обслуговування в Криму є, на наш погляд,процес розукрупнення і утворення малих підприємств, що пов'язано з невизначеністю ринку і високими ризиками. Малі підприємства є типовими пристосуванцями, не розробляють довгострокових стратегій і використовують в конкурентній боротьбі переваги малого бізнесу - гнучкість, мобільність, територіальну маневреність. Можна очікувати, що конкурентний потенціал окремо взятої фірми знизиться за рахунок погіршення методичної підготовки і наукового рівня екскурсій. Крім того, підвищується інформаційна асиметрія ринку екскурсійних послуг, що має негативні наслідки для споживачів. Мінімізувати негативні наслідки такого розвитку можна шляхом створення системи контролю якості екскурсійних послуг, виявлення кращих екскурсійних фірм Криму та надання їм переваг у реалізації турів.

Джерела та література

1. Болкунов І.А. Ринок екскурсійних послуг Криму як ринок з асиметричною інформацією / І.А. Болкунов // Культура народів Причорномор'я. - 2009. - № 172. - С.42-45.
2. Моїсеєва Н.К. Стратегічне управління туристської фірмою / Н.К. Моїсеєва. - М : Фінанси і статистика, 2007. - 230 с.
3. Портер М. Конкурентна стратегія: Методика аналізу галузей і конкурентів / Портер М.. - М: Альпина Бізнес Букс, 2007 - 464 с.
4. Котлер Ф. Основи маркетингу. Короткий курс / Ф. Котлер. - М.: Вільямс, 2007. - 656 с.
5. Юданов А.Ю Конкуренція: теорія і практика : учеб.-практ. посібник / А.Ю. Юданов. - М.: Асоціація авторів і видавців "Тандем"; Гном-прес, 1998. - 384 с.