Туриянская М.М.
Культура народів Причорномор'я. - 2012. - №236. - С.93-97.

Стратегічні аспекти антикризового управління туристськими підприємствами

Актуальність дослідження. Туризм в сучасній світовій економіці, в економіці окремих країн відіграє все більш важливу роль, так як є не тільки постійно розвиваються економічним комплексом, але і найважливішим каталізатором економічного зростання. Туризм в даний час характеризується як одна з найбільш прибуткових і динамічних галузей світового господарства. Крім того, постійна поява нових видів туризму сприяє поетапного переходу на все нові і нові витки розвитку галузі. Економічний вплив туризму супроводжується сильним соціокультурним впливом. Світова фінансова криза зачепила і Україну. Фінансова криза в Україні швидкими темпами переріс у масштабний спад виробництва. Цей факт актуалізує проблематику антикризового управління не тільки на мікрорівні, але і на макрорівні. В умовах економічних змін сучасна туристське підприємство, як і будь-яке підприємство, виробляюче товари чи послуги, стикаються з безліччю проблем. Джерелами підвищеної складності управління є висока ступінь невизначеності ринкової ситуації, сезонна нестабільність попиту на туристичні послуги, посилення конкуренції в туристичному бізнесі, нестача фінансових ресурсів і т.д. В таких умовах фірма не може обмежуватись тільки поточним плануванням і оперативним управлінням своєю діяльністю.

Мета статті - обґрунтувати необхідні корективи у загальну теорію стратегічного планування, що враховують специфіку туристської діяльності вітчизняних турфірм.

Ступінь вивченості. Науковим проблемам стратегічного та антикризового управління підприємствами приділено увагу багатьох вітчизняних і зарубіжних дослідників, зокрема: Ансофф І., Василенко В.О., Виханский О. С, Гуляєв В.Г., Жуков М.А., Квартальнов В.А., Кований С.Є., Мокрова Л.П., Ряховська АН., Мэскон М.Х., Портер М., Градов А.П., Швець І.Ю. [1-11] та ін.

Однак, питання, присвячені специфічним проблемам антикризового управління туристських підприємств висвітлені недостатньо.

Виклад основного матеріалу. Ефективна стратегія в туристському бізнесі передбачає такий план дій, який відповідає на питання: «Як ми збираємося конкурувати на відповідному ринковому просторі не тільки в даний момент, але й у перспективі?».

Для того щоб створити стратегію обслуговування, керівництву підприємства або організації слід перш за все зрозуміти, що являє собою та ринкова середовище, в якому доводиться працювати, і яке місце в ній займає дана фірма. Правильно розроблена стратегія повинна давати відповіді на питання:

- Які потреби споживачів в перспективі ми будемо обслуговувати?
- Володіємо ми достатніми знаннями, досвідом і технологіями, щоб обслуговувати краще, ніж хто-небудь ще?
- Як ми повинні обслуговувати клієнтів, щоб мати дохід, дозволяє нам тривалий час надалі бути конкурентоспроможними і отримувати достатній прибуток на вкладений капітал?

Отже, в сфері туристського бізнесу, як і в будь-якому вигляді підприємництва, стратегія включає три головні компоненти:

- перспективні потреби клієнтів;
- потенціал компанії в задоволенні цих потреб в перспективі;
- стійку на майбутнє прибуток компанії.

Дослідження і публікації у галузі міжнародного туризму дають підставу стверджувати, що в усьому світі стає очевидною тенденція впровадження комплексного маркетингового підходу.

Україна, володіючи колосальним туристичним потенціалом, займає дуже скромне місце на світовому ринку туристських послуг. Для того щоб подолати кризовий стан галузі або хоча б блокувати негативні процеси, необхідні заходи як невідкладного, так і перспективного характеру. Вивчення і практичне впровадження позитивного досвіду зарубіжних країн підтверджують можливість і ефективність комплексного маркетингового підходу до вирішення існуючих проблем в турбізнесі.

В умовах змішаної економіки і дії ринкових відносин поняття «стратегія» і «стратегічні антикризові рішення» використовуються в різних поєднаннях: стратегічний маркетинг, стратегічне антикризове планування, стратегічне антикризове управління.

У загальному вигляді поняття «стратегія» трактується як система управлінських рішень, що визначають перспективні напрямки розвитку організації, сфер, форм і способів її діяльності в умовах навколишнього середовища, а також порядок розподілу ресурсів для досягнення поставлених цілей.

Вихідні положення для вибору стратегії фірми, як і для будь-якої іншої, пов'язані з маркетингом. Маркетинг туризму по кінцевому продукту (туристичної послуги) відноситься до категорії споживчого маркетингу, так як обмін здійснюється між кінцевими споживачами та фірмами. У той же час маркетинг організацій, що обслуговують турбізнес, становить сутність міжфірмового (або індустріального) маркетингу, коли сторонами у процесі обміну виступають організації (фірми, готельні комплекси, страхові компанії, транспортні агентства і т. д.). До них відносяться і такі неприбуткові організації, як музеї, бібліотеки, університети та інші, які охоплюються поняттям «соціальний маркетинг».

Маркетингова політика фірми служить базою для стратегічного планування всіх аспектів її діяльності та передбачає два напрямки активності:

- стратегічний маркетинг (постійний аналіз змін потреб, розробка ефективних товарів і видів сервісу, які забезпечують визнання споживача та стійку конкурентну перевагу фірми) - це аналітичний процес, орієнтований на довгострокову перспективу;
- стратегічне планування операційного маркетингу (організація збуту, продажів і комунікацій для демонстрації відмінних якостей послуг при зниженні витрат на пошук покупців) -активний процес з короткостроковим горизонтом планування.

Головне завдання стратегічного маркетингу полягає в тому, щоб націлити фірму на використання привабливих економічних можливостей, тобто можливостей, адаптовані до її ресурсів і ноу-хау, що забезпечують потенціал для зростання і рентабельності. Процес стратегічного маркетингу має середньо - і довгострокові перспективи. Його завданнями є: уточнення місії фірми, визначення цілей, розробка стратегії розвитку і забезпечення збалансованої структури товарного портфеля.

Стратегічний маркетинг - це процес, здійснюваний туристичною фірмою з ринковою орієнтацією з метою досягнення показників, що перевищують середньоринкові, шляхом систематичного проведення політики створення товарів і послуг, що забезпечують споживача турпослугою більш високої якості, ніж у конкурентів.

Стратегічний маркетинг є чинником економічного розвитку, тому що він створює систему, яка:

а) прислухається до запитів покупця;
б) орієнтує інвестиції і виробництво послуг на прогнозовані потреби;
в) враховує різноманітність потреб через сегментацію ринків;
г) стимулює інновації і підприємницьку діяльність.

Антикризова стратегія підприємства, щоб бути ефективною, повинна базуватись на глибокому знанні ринку, а її реалізація - на відповідних планах проникнення на ринок, а також на політиці збуту, ціноутворення та реклами. Без цього навіть найкращий план має небагато шансів на успіх.

Всі процвітаючі підприємства, так чи інакше, здійснюють стратегічне антикризове планування. Значимість цієї функції відчутно підвищилася у зв'язку з технологічними, економічними, конкурентними і соціально-культурними змінами, які збільшують потребу підприємства в стратегічних антикризових рішеннях. Їх необхідність зводиться до того, щоб:

а) базувати свою діяльність на стратегічних можливостях, надійних і чітко визначених;
б) розробляти системи моніторингу середовища маркетингу та аналізу змін конкурентоспроможності;
в) підвищувати здатність адаптації до змін у середовищі;
г) регулярно переглядати бізнес-портфель туристичних послуг.

Таким чином, стратегічне антикризове планування в туристичній фірмі охоплює широкий спектр питань, і, грунтуючись на положеннях стратегічного маркетингу, з яким тісно пов'язаний, дає можливість уявити картину майбутнього розвитку виробництва товарів і послуг, перспективних проектів, кадрової та фінансової складових діяльності підприємства на плановій основі. Стратегічне антикризове управління замикає цю систему понять, включаючи не тільки передбачення і антикризове планування, але і антикризове регулювання, контроль та оцінку ступеня кризовості стану фірми. Воно передбачає діяльність вищого керівництва організації щодо визначення переважних напрямів антикризових розвитку, що дають конкурентні переваги, і по реалізації поставлених цілей через відповідні антикризові стратегії шляхом змін в організації. В умовах розвиненого ринку і високого рівня банкрутств успіху домагаються лише ті компанії, які здатні створювати і реалізовувати на відповідному організаційному рівні довготривалі антикризові стратегії. За час свого існування туристська індустрія як галузь послуг потерпіла багато змін, так само як і галузі виробництва матеріальних благ.

Стратегічне антикризове управління, будучи необхідною складовою діяльності туристського підприємства в сучасних умовах, базується на загальних концепціях і положеннях, які мають місце і в інших галузях економіки, хоча і відрізняється рядом особливостей в реалізації окремих стратегій.

Ідеологія стратегічного антикризового управління базується на припущенні про неможливість з достатнім ступенем точності прогнозувати довгострокові тенденції, що характерно для постіндустріальної епохи. Таким чином, стратегічне антикризове управління визначається як технологія управління в умовах підвищеної нестабільності факторів зовнішнього середовища та їх невизначеності в часі.

У стратегічному антикризовому управлінні виділяють чотири рівня стратегії в організації. Перший рівень - корпоративний - присутній в компаніях, що діють у кількох сферах бізнесу, тобто в концерни та конгломерати. Тут приймаються рішення про закупівлі, продажу, ліквідації, перепрофілювання тих або інших сфер бізнесу; розраховуються стратегічні відповідності між окремими сферами бізнесу; розробляються плани диверсифікації; здійснюється глобальне управління фінансовими ресурсами.

Другий рівень - сфери бізнесу - рівень перших керівників недиверсифікованих організацій, що входять до складу диверсифікованих, або абсолютно незалежних, відповідальних за розробку і реалізацію стратегії сфери бізнесу. На цьому рівні розробляється і реалізується стратегія, що базується на корпоративному стратегічному плані, основною метою якого є підвищення конкурентоспроможності організації та її конкурентного потенціалу.

Третій рівень - функціональний - характерний для керівників функціональних сфер: фінансів, маркетингу, розробок нових товарів і послуг, виробництва, управління персоналом і т. д.

Четвертий рівень - лінійний - рівень керівників підрозділів організації або її географічно віддалених частин, наприклад представництв, філій.

Технологія ефективного управління в умовах підвищеної нестабільності й невизначеності факторів зовнішнього середовища стає особливо актуальною для організацій, що мають диверсифікований портфель сфер бізнесу, тобто виробляють товари і послуги різного функціонального призначення або діють у різних сферах бізнесу.

Особливості галузі туризму, яка спеціалізується на наданні певного комплексу послуг клієнтам, вносять додаткову складність в сферу стратегічного управління.

В систему індустрії туризму входять спеціалізовані підприємства, організації та установи, серед яких:

- підприємства, що надають послуги з розміщення;
- підприємства харчування;
- підприємства, які займаються транспортним обслуговуванням;
- туристські фірми по розробці і реалізації туристського продукту;
- рекламно-інформаційні установи;
- виробничо-туристські підприємства (фабрики по виготовленню туристської і готельної меблів, підприємства з виробництва туристичного спорядження, сувенірів і ін);
- підприємства торгівлі;
- підприємства сфери дозвілля в туризмі;
- заклади самодіяльного туризму (різні клуби: альпіністські, туристські, велосипедні, для водного туризму та ін);
- органи управління туризмом;
- навчальні заклади;
- наукові і проектні установи.

Наведений далеко не повний перелік підприємств, так як туристичну індустрію опосередковано формують також дорожні і міські комунальні служби; організації зв'язку, торгівлі; підприємства, що виготовляють товари народного споживання і т.д.

Перспективний розвиток туристської індустрії залежить від безлічі факторів:

- наявності туристсько-рекреаційних ресурсів;
- ступеня розвитку інфраструктури регіону;
- підготовки на перспективу кваліфікованих кадрів;
- стратегічної політики державної підтримки туризму;
- змін демографічних і соціальних факторів;
- факторів ризику;
- політичних і економічних факторів на найближчу перспективу;
- науково-технічного прогресу, традицій та ін

В умовах ринкових взаємин туристські організації і підприємства функціонують у різних організаційно-правових формах (товариство з обмеженою відповідальністю, акціонерне товариство, повне товариство і т. д.). Їх діяльність сегментована за видами послуг (прийом і відправлення туристів, організація екскурсій, інформаційна та рекламна діяльність, виробництво товарів туристського асортименту).

Ряд великих туристських підприємств поєднує ці види діяльності, які реалізуються відповідними структурними підрозділами.

Універсальних рекомендацій по створенню структур управління для підприємств туристичної галузі немає, однак сформувалася певна типологія таких структур з урахуванням вищенаведених чинників і практики менеджменту.

Стратегічне антикризове управління туристичного підприємства складається з п'яти основних етапів (рис. 1.):

- визначення бізнесу та місії організації;
- розробка довгострокових і короткострокових цілей;
- розробка стратегії;
- реалізація стратегії;
- оцінка ефективності стратегії та коригування попередніх етапів.

Рис.1. Основні етапи циклу стратегічного антикризового управління туристською фірмою.

Процес стратегічного антикризового управління туристичною фірмою починається з визначення бізнесу та місії організації. Далі здійснюється постановка стратегічних цілей за чотирма рівнями управління. Етап розробки стратегії складається з кількох підетапів. Перший етап - аналіз конкуренції, другий - аналіз внутрішнього середовища організації, третій - формування портфеля стратегій. Етап реалізації стратегії включає два підетапи: перший - адаптація (формування) структури організації до вимог стратегічного плану, другий - адаптація культури до вимог стратегічного плану. Так як процес стратегічного управління є безперервним, то його цикл - замкнута. На останньому етапі здійснюється порівняння досягнутих результатів із запланованими і виконується корекція попередніх етапів.

Антикризове управління підприємством починається з моменту зародження ідеї про його створення. Саме в цей момент ініціатор підприємницької діяльності повинен усвідомити потенційні можливості і загрози, які можуть виникнути в процесі функціонування підприємства з обраної місією. Завданням підприємця є по можливості більш глибоке дослідження факторів, що визначають перспективні можливості та загрози, і вибір такого призначення, т. е. області діяльності майбутнього підприємства, яке, з одного боку, відповідає його інтересам і цілям, і, з іншого боку, його потенційним здібностям і можливостям відобразити об'єктивно виникаючі загрози фіаско своєї підприємницької діяльності.

Тому, вибір місії підприємства є найважливішим, якщо не самим відповідальним актом стратегії антикризового управління. Зрозуміло, що передбачити на початковому етапі зародження підприємства всі потенційні можливості і загрози практично неможливо. Тим не менш, спробувати прогнозувати появу очевидних економічних явищ, пов'язаних з реалізацією тієї чи іншої місії підприємства на майбутнє, необхідно.

Головними питаннями, на які повинен відповісти підприємець, є питання про те, чи зможе він в рамках тієї чи іншої місії досягти конкурентної переваги підприємства як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринках? Яка місія підприємства в конкретних умовах країни базування підприємства найбільшою мірою відповідає цим умовам? Наскільки забезпечені незалежність і безпека підприємства в тривалій стратегічній перспективі? Нарешті, наскільки широта обраної місії підприємства дозволить йому в разі необхідності диверсифікуватися?

Первісна місія туристичної компанії, що дає імпульс до розробки її основної концепції, мети і завдань з урахуванням перспектив, що відкриваються перед компанією, і їх довгострокових оцінок, повинна забезпечувати можливість підтримки певного конкурентного статусу підприємства і давати йому конкурентні переваги на тривалому періоді часу. Розроблені в рамках первісної місії стратегічні зони господарювання визначають основні засади функціонування підприємства, включаючи профіль, використовувані ресурси, стратегічний потенціал підприємства і т.д., а її зміна означає повне перепрофілювання з відповідними наслідками. Тому тривалість періоду існування компанії в рамках первісної місії означає тривалість її безкризового існування з певним створеним і підтримуваним конкурентною перевагою.

Зазвичай кажуть, що підприємство зазнає невдачі, тому що воно неефективне. Під цим звичайно розуміють, що підприємство має занадто великі витрати (порівняно з доходом) і не може отримати нормальний прибуток. Таким чином, підприємство залишає ринок, якщо воно неефективне, а конкуренція та банкрутство в такому випадку виступають як очисники ринку від неефективності. Однак це занадто спрощено. Фактори, пов'язані з різними видами діяльності підприємства, можуть мати вирішальний вплив на сумний результат підприємства, причому ланцюжок впливу може бути дуже складною і заплутаною, так що не можна сказати, що було першопричиною виникнення кризи. Тому слід говорити про створення механізму економічної захищеності (безпеки) підприємства, починаючи з ідеї його створення. Призначення підприємства (місія), тобто основна концепція підприємства як соціально-економічної системи, формує головні передумови успіху діяльності компанії при різних впливах на неї зі сторони зовнішнього середовища та певних характеристиках її внутрішньої природи і організації.

Механізм формування місії компанії полягає в перевірці можливості реалізації основних концептуальних ідей про статус підприємства з урахуванням перспектив (внутрішніх і зовнішніх можливостей, тенденцій, шансів, ризиків) в розрізі основних, які впливають на конкурентний статус підприємства, факторів.

На розробку стратегічних цілей і планів впливає ряд факторів, серед яких:

- загальні перспективи розвитку галузі;
- конкуренція;
- культура і структура організації;
- відносини між вищим керівництвом і керівниками за рівнями управління;
- конкурентний потенціал організації;
- історія організації.

Якість виконання розглянутих перших двох етапів стратегічного антикризового управління (рис. 1) зумовлює ефективність наступних, так і антикризового управління в цілому.

Висновки. Під антикризовим управлінням розуміють або управління в умовах кризи, або управління, спрямоване на виведення підприємства з кризового стану, в якому воно знаходиться. Подібне трактування сутності антикризового управління послаблює його запобігала, випереджальну спрямованість. Тому стратегічно антикризове управління починається не з аналізу балансу підприємства (фірми) за попередній або поточний періоди функціонування та здійснення надзвичайних заходів щодо недопущення неспроможності, а з моменту вибору місії фірми, вироблення концепції та цілі її передбачуваної у перспективі діяльності, формуванні і підтримці на належному рівні стратегічного потенціалу фірми, здатного забезпечувати протягом тривалого періоду конкурентна перевага фірми на внутрішньому, так і на зовнішньому ринках.

Джерела та література

1. Ансофф І. Стратегічне управління / В. Ансофф. - М: Економіка, 1989. - 519 с.
2. Василенко В.О. Антикризове управління підприємством: навч. посіб. / В.О. Василенко. - К: ЦУЛ, 2005. - 501 с.
3. Виханский О.С. Стратегічне управління / О.С. Виханский. - М: МГУ, 1995. - 208 с.
4. Гуляєв В.Г. Організація туристської діяльності / В.Г. Гуляєв. - М.: Нолидж, 1996. - 312 с.
5. Жукова М.А. Індустрія туризму: менеджмент організації / М.А. Жуков. - М: Фінанси і статистика, 2004. - 200 с.
6. Квартальнов В.А. Стратегічний менеджмент у туризмі: сучасний досвід управління / В.А. Квартальнов. - М: Фінанси і статистика, 1999. - 496 с.
7. Кован С.Є. Теорія антикризового управління підприємством: навч. посібник / С.Є. Кован, Л.П. Мокрова, О.М. Ряховська; під ред.: Федотової М.А., О.М. Ряховской. - М: КНОРУС, 2009. - 160 с.
8. Мэскон М. Х. Основи менеджменту / М. Х. Мэскон, М. Альберт, Ф. Хедоурі; [пер. з англ.]. - М: Річ, 1992. - 702 с.
9. Портер М. Міжнародна конкуренція / М. Портер. - М: Прогрес, 1993. - 176 с.
10. Стратегія і тактика антикризового управління фірмою / під ред. А.П. Градова. - СПб.: Спеціальна література, 1996. - 516 с.
11. Швець І.Ю. Стратегічне управління конкурентоспроможністю туристичного підприємства / І.Ю. Швець // Культура народів Причорномор'я. - 2005. - №57, т. 2. - С.54-58.