Тарасенко Ельвіра Володимирівна
Російське підприємництво. - 2011. - №2, вип.1(177). - С.134-139.

Криза - це час просування послуг висококласних готелів

Анотація. У статті розглядаються можливості і необхідність створення довгострокової маркетингової стратегії висококласним готельним підприємством в кризовий і посткризовий періоди. Аналізуються нові можливості просування готельного продукту на висококонкурентному готельному ринку, досліджується вплив наявності продуманої маркетингової стратегії на конкурентоспроможність готельного продукту.

Ключові слова: конкурентні переваги, готельний бренд, маркетингова стратегія, висококласні готелі, агресивний маркетинг, партнерський маркетинг, цільова аудиторія, посткризовий період.

За даними Dow Jones, в кінці 2009 року банк Credit Suisse знизив рекомендації по акціях багатьох готельних мереж із-за зниження цін у всіх регіонах, де вони працюють (Rezidor, Intercontinental). Виручка з номера в 2009 році знизилася приблизно на 21% у США і на 20% в Європі з причини економічного спаду, який змусив корпорації скорочувати ділові поїздки і їх тривалість до 1-2 днів, замість 3-4. Критичне зниження ціни за готельний номер спостерігалося в лютому 2010 року.

За даними HRG, в Дубаї ціни впали на 24%, в Цюріху - на 21%, в Москві дохід з номера впав на 25%. Ринок висококласних готелів опинився в суперечливій ситуації: виявлялася необхідність зниження цін, але уцінка розкішного готельного продукту та його загальнодоступність неприпустимі. На ринку міжнародних готельних компаній спостерігався період «маятникових коливань», була відсутня продумана стратегія боротьби з конкурентами в нових економічних умовах.

Криза на готельному ринку

Міжнародна група The Rocco Forte Collection складається з 13 висококласних готелів, включаючи «Асторію» в Санкт-Петербурзі. Радою директорів компанії були задані питання. Випереджають продажу нинішнього року торішні? Зростає Revpar¹ швидше, ніж у конкурентів? Виконав готель бюджету за доходами? Виконав готель мінімум, нижче якого компанії можуть починатися фінансові проблеми? На якому місці знаходиться готель у порівнянні з конкурентами по Revpar? У відповідності з бюджетом знаходиться прогноз продажів на поточні 90 днів? Відповідає прийнятим планом прогноз EBITA²? Не нижче чи мінімуму знаходиться готель у відповідності з прогнозом по EBITDA³ на 90 днів?

Цей аналіз послужив вихідною точкою на шляху до побудови довгострокової маркетингової стратегії компанії. Але перед усвідомленням необхідності створення та прийняттям цієї стратегії пройшов тривалий період часу, який необхідно проаналізувати.

Багато висококласні готелі у кризу стали шукати інші способи управління готелями замість прямої власності.

Щоб знизити збиток, багато готелів змушені були впроваджувати проекти з інноваційного скорочення витрат, включаючи витрати на персонал, операційні закупівлі та утримання готельного фонду. Компанія The Rocco Forte Collection при роботі з корпоративними клієнтами дотримувалася гнучкої цінової політики. Зокрема, надавалися глобальні знижки для корпоративних клієнтів, що використовують кілька готелів колекції. Агресивний маркетинг також став дуже важливим в кризовий період. Менеджери продавали готельні номери по всьому нестандартних каналів, включаючи створення пакетних пропозицій та продажу через веб-сайти.

Реклама і промоушен The Rocco Forte Collection

Не менш важливим моментом став і підхід до рекламування продукту. Міжнародний готельний ринок вже проходив через кілька рецесій. Тому досвідчені готельєри⁴ знають, що криза - це час не відмовлятися від реклами, а просувати готелі. На рекламному ринку менше спостерігається ефект «сміття», видавничі будинки розглядають варіанти бартерних угод.

При розробці програми, спрямованої на соціалізацію (збільшення клієнтів готелю з числа місцевого співтовариства, зміцнення іміджу готелю завдяки соціальним акціям), готель впевнено залишить позаду конкурентів. The Rocco Forte Collection провела на російському ринку спільні маркетингові програми з виробниками товарів класу люкс, слідуючи правилу збігу цільової аудиторії, в той час як конкурентами можливості партнерського маркетингу вважалися неприйнятними.

Одним з вдалих прикладів непрозорих промоушен-акцій по пакетним (проживання + додатковий продукт або послуга) пропозиціям з доданою вартістю може служити річна промо-кампанія, запущена готелями The Rocco Forte в червні 2010 р. Вона давала можливість провести в готелі три ночі за ціною двох, отримати знижку в розмірі 33% в номерах певних категорій.

Завданнями цієї акції були:

1) збільшення обсягів продажів у періоди низького завантаження з боку корпоративних клієнтів;
2) залучення нових клієнтів;
3) зростання доходів від служби ресторанів і спацентров;
4) розширення клієнтської бази;
5) зростання бронювань через прямі канали дистрибуції;
6) збільшення відвідуваності корпоративного сайту.

Для оповіщення про початок акції був задіяний Інтернет-маркетинг:

- розсилка електронною газети по всій клієнтської бази (180 028 адрес) на шести мовах, включаючи російську, з першого тижня червня;
- інформування про початок акції на веб-сайтах готелів із зазначенням гіперактивної посилання на літню пропозицію;
- флеш-анімація, яка привертала увагу на корпоративному сайті;
- підписка нових клієнтів на електронні новини.

Дохід від рекламної кампанії склав 481 602 євро (1537 ночей) при витратах в 12 000 євро. Сукупний дохід перевищив 1 млн. євро при очікуваному рівні прибутку 699 тис. євро. 54% доходу принесли бронювання з Європи (лідерами виступили Німеччина, Великобританія, Італія та Росія). Період проживання в період рекламної кампанії склав 3,8 ночей, при середньому показнику в 2,34 ночі.

Конкурентоспроможність готельної компанії

За даними журналу Departures, в 2010 році читачі готові були витрачати на поїздки великі суми, ніж у 2009⁵. До 2011 року в разі збереження позитивних тенденцій в економіці попит повернеться на докризовий рівень.

На думку К.К. Прахалада, розробив теорію про формування стратегічного капіталу фірми, багато фірм знаходяться в просторі продуктів. Вони роблять акцент на внутрішніх компетенціях, конкурують в плані якості, витрат і поставок продуктів і послуг [4].

В умовах, коли за М. Портеру, на конкурентоспроможність готельної компанії впливає випадковість, до якої можна віднести світову фінансову кризу, цей підхід неприйнятний [1]. Випадкові події можуть змінити позиції конкуруючих фірм. Вони можуть звести нанівець перевагу старих конкурентів і створити потенціал для нових фірм, здатних замінити старі після досягнення необхідного рівня конкурентоспроможності в нових умовах. Фірми повинні розвивати зовнішні джерела компетенцій і рухатися до простору рішень.

Займаючись конкурентною боротьбою в кризовий та посткризовий період та розробляючи свою стратегію позиціонування, не варто забувати про наступне. Параметри диференціації готельного продукту приносять користь, тільки коли вони важливі для клієнта, коли вони доступні, прибуткові, незрівнянна для конкурентів, коммуникативны, перевершують всі інші способи отримання такої ж вигоди у конкурентів [2].

Клієнтам висококласних готелів не потрібні криза тільки ночі проживання, їм необхідно отримати від готелю рішення, а далі персоналізоване враження, що дозволяє витратити свої кошти з максимальною віддачею.

На пристосовність до ринку впливає три важливих фактори:

1) прибутковість;
2) вільні доступ і вихід з ринку;
3) короткостроковий і довгостроковий періоди [6].

Деякі готельні компанії швидше пристосовуються до постійних ринкових змін, ніж інші.

Висновок

Можна зробити висновок, що наявність стратегії з продажів та маркетингу в посткризовий період допоможе компанії пристосуватися до змін у короткостроковому періоді, коли ціноутворення буде визначатися попитом і крива пропозиції буде дуже крута. Стратегія незамінна і при перервах в довгостроковому періоді, коли фірма починає діяльність з чистого аркуша (відкриваючи новий готель на новому ринку), ціни залежать від собівартості готельного продукту і можливості найбільш ефективно задіяти всі свої виробничі ресурси.

Впровадження перевірених у кризовий період маркетингових тактик в довгостроковий маркетинговий план допоможе компанії зайняти лідируюче положення на ринку, підвищить впізнаваність бренда, що просувається нестандартними способами. Це дозволить компанії не розчарувати своїх лояльних клієнтів і випереджати конкурентів, пропонуючи персоналізовані враження від продукту, вибираючи параметри диференціації, прогнозуючи потреби клієнта.

Література

1. Демченко О.А., Кузьбожев Е.Н., Шевченко Н.С. Маркетинг: конкурентоспроможність підприємства. Конспект лекцій. - Курськ, 2000. - 63 c.
2. Котлер Ф, Боуен Д., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостинність. Туризм. - М: Юнити, 2005. - 1063 c.
3. Куліш А. Останній шанс. Туристичні тренди нового сезону // Стиль Travel: Тематичний додаток до газети «Комерсант». - 2010. - №21.
4. Прахалад К.К., Рамасвамі Ст. Майбутнє конкуренції. Створення унікальної цінності разом з споживачами. - М: Олімп-Бізнес, 2006. - 352 c.
5. Хулей Р., Сондерс Д., Пірсі Н. Маркетингова стратегія і конкурентне позиціювання. - Дніпропетровськ: Баланс Бізнес Букс, 2005. - 800 c.
6. Gullen P. Economics for hospitality management. - London: Thomson Learning, 2002. - 245 p.

Elvira V. Tarasenko. Crisis is the Time for Promoting Services of Luxury Hotels

Abstract. The article examines the opportunities and the need for a long-term marketing strategy for a high-quality hotel company during the crisis and post crisis periods. The author analyzes new opportunities for promoting hotel products in the highly competitive hospitality market studies and the impact of a sound marketing strategy on the competitiveness of the hotel products.

Keywords: competitive advantage, hotel brand, marketing strategy, luxury hotels, aggressive marketing, partnership marketing, target audience, postcrisis period.