Сорокіна Т.В.
Російське підприємництво. - 2007. - №11, вип.2 (102). - С.90-95.

Роль сучасного управління у формуванні організаційної культури на підприємствах готельно-ресторанного господарства

Складність і багатогранність організації сервісного процесу в готельно-ресторанному комплексі визначає політику менеджменту по відношенню до трудового колективу, який формує своє ставлення до гостям і відвідувачам. Зараз вже не можна просто віддавати команди, не звертаючи увагу на те, як на них реагує виробник послуг. Їх якість і рівень за сучасними мірками повинні бути достатньо високі і відповідати зростаючим споживчим вимогам. Сьогодні не можна бездумно або спонтанно керувати внутрішньоорганізаційними процесами, так як це миттєво позначається на сервісну послугу і її затребуваності у гостей.

Ключові слова: готельно-ресторанний комплекс, готельний бізнес, якість послуг, корпоративна культура, організаційна культура.

Конкурентоспроможність структурної організації надання готельних послуг базується на трьох «китах». Це:

- фахівці готельної справи, які виконують певні функції у відповідності з місією організації;
- завдання, для вирішення яких створюються готельні та ресторанні комплекси;
- управлінські рішення, спрямовані на формування, мобілізацію і використання потенційних можливостей компанії з метою залучення та утримання максимально можливої кількості потенційних клієнтів, на яких орієнтований даний бізнес.

Спираючись на викладене базисне розуміння організації готельного комплексу, його можна визначити як систематизоване, свідоме об'єднання людей, що переслідують досягнення мети, пов'язаної з просуванням вироблених в рамках організації послуг готельно-ресторанного напряму.

Вимоги, які пред'являють до готелям і ресторанам сучасні умови конкурентної боротьби стають жорсткіше з кожним роком. Це пов'язано зі стрімкою насичуваність ринку послуг гідними уваги і інтересу клієнтури виробників послуг гостинності. Усвідомлюючи це, менеджмент цілеспрямовано розвиває мотиваційну функцію для підтримки цілісності командного складу і через нього зміцнення організаційної культури, яка являє собою стрижень взаємовідносин індивідів всередині колективу і є через реалізаційний процес відображенням здорового або не дуже мікроклімату серед співробітників.

Необхідно зазначити, що організаційна культура складається з стійких норм, уявлень, принципів та віри в те, що сучасний готель повинен реагувати на всі зовнішні впливи. Кожен повинен знати, який істинний сенс функціонування готелю, як слід вести себе рядовому співробітникові - виробнику готельної послуги та багато іншого.

Практика показала, що найчастіше основні положення організаційної культури знаходять прояв в гаслах: «гість на першому місці» або «працівник - важлива сполучна ланка з клієнтурою». При цьому турбота про працівника розширює можливість придбання клієнтів вірних і щиро вірить в унікальність конкретного готельно-ресторанного підприємства.

Без сумніву, основними носіями організаційної культури є люди, але виробляється вона та формується в значній мірі менеджментом, який повинен розуміти і передбачати наслідки від реалізації своїх концептуальних ідей. Вище керівництво, при цьому, являє собою приклад уособлення життєвої сили організаційної культури.

Чи задавалися ви коли-небудь питанням: «Чому працівники, які прагнуть на нижчих щаблях ієрархічної драбини до здорової внутриколлективной атмосфері, завжди терплять крах без підтримки вищого керівництва компанії?».

Статистика, на жаль, констатує істинність прислів'я: «Риба гниє з голови»... Тому керівники, недостатньо мотивовані на дотримання високопрофесійних принципів організаційної культури, повинні для себе вибрати необхідні пріоритети і, найголовніше, їх дотримуватися. В іншому випадку, їх огріхи болісно позначаться на життєдіяльності колективу в цілому, і вже ніяк не сприятимуть розширенню діапазону споживчого затребуваності послуг.

Грунтуючись на особистому досвіді, можу сказати, що сила організації, яка користується у потенційних клієнтів успіхом, криється в поєднанні грамотності і тактовності управлінців, які базуються на дотриманні принципу безконфліктності відносин відвідувачів з виробниками сервісних послуг. Вибагливий, примхливий і часто незадоволений клієнт, як лакмусовий папірець, висвітлює недоліки управління. З одного боку, він здатний порушити баланс рівня організаційної культури, а, з іншого - стати стимулом до більш якісного виконання безпосереднім виробником послуги своїх посадових обов'язків. Керівник це повинен знати і ніколи про це не забувати!

Звідси випливає, що сучасний, зацікавлений у довгостроковості функціонування готелю, розширенні сфери її впливу на ринку послуг і заняття більш міцної позиції серед конкурентів, менеджмент намагається приділяти особливу увагу рішенню питань формування, підтримки та розвитку організаційної культури.

Без сумніву, внутрішнє життя готельно-ресторанного комплексу складається з великої кількості дій, підпроцесів і процесів. Залежно від типу готелю, його розміру, складності ієрархічної структури окремі процеси можуть бути пріоритетними, інші, характерні для аналогічних закладів, можуть або відсутні, або використовуватися в меншому масштабі. Однак, можна виділити п'ять основних функціональних груп, які охоплюють дії всіх без винятку організацій сфери надання послуг і є об'єктом управління з боку менеджменту. Це:

- виробництво;
- маркетинг;
- фінанси;
- робота з кадрами;
- еккаунтинг (облік і аналіз господарської діяльності).

Кадри є основою основ будь-якої організації. Саме вони, за великим рахунком, її створюють і формують, виходячи з пріоритетів та побажань потенційного контингенту клієнтів. Щоб зрозуміти цей факт, треба на мить уявити собі, що буде з організацією, якщо раптом не стане усіх її рядових працівників... Навіть, якщо зберегти контролюючі органи та апарат управління...

Тривалий час, займаючись готельно-ресторанним бізнесом, автор для себе зробила висновок про важливість і значимість кожної щаблі ієрархії готельного господарства. Я не раз спостерігала наслідки, які виникали в організації при скороченні або ліквідації того чи іншого рівня управління або тієї чи іншої структурної одиниці.

Результат, як правило, у всіх організаціях один і той же. Скорочуючи виробничий персонал, якість сервісу знижується. При скороченні управлінців, або ліквідації среднеуправленческих ланок, якість сервісу залишається на тому ж рівні, або трохи зростає. Причина перерозподіл повноважень у зв'язку з частковим недоліком управлінського персоналу. Рівень мотивації рядового виробника послуг дещо збільшується, що відбивається на якості виробничо-реалізаційних процесів.

Однак виникає питання: «чи Так важливо в цьому разі збереження первинної організаційної культури?». Відповідь, безумовно, позитивна.

Створюючи свою внутрипроизводственную філософію потрібно розуміти, що будь-які реорганізаційні видозміни не повинні впливати на культуру міжособистісного спілкування співробітників. Більш того, управлінський апарат зобов'язаний постійно приділяти увагу зниженню ступеня розбіжності між бажаними й реальними цінностями колективу готелів, на яких будується їх організаційна культура.

Література

1. Професійні стандарти з професій індустрії надання послуг / Федерація Рестораторів і Готельєрів, Наук.-навч. центр «Агентство професійних стандартів» (АПС). - М: Вид. будинок. «Ресторанні відомості», 2004.
2. Вудкок М., Френсіс Д. Розкріпачений менеджер: Для керівника-практика: пер. з англ. - М: Справа, 1991.
3. Гончаров В.В. У пошуках досконалості управління: Керівництво для вищого управлінського персоналу. - М.: МНИИПУ, 1996.
4. Танаєв В.М., Карнаух І.І. Практична психологія управління. - М: АСТ-ПРЕСС КНИГА, 2004.
5. Gronroos C. Strategic Management and Marketing in the Service Sector. - Bromley: Chartwell-Bratt, 1985.
6. Riley M. Managing people. A guide for managers in the hotel and catering industry. Second edition. - M.: Unity, 2005.

T.V. Sorokina. The Role of Modern Management in Promoting Corporate Culture at Restaurant and Hotel Businesses

The paper explores aspects of promoting a positive microclimate within a business entity, based on the principles and strategies of corporate culture. It identifies interdependencies between management and the principles of teamwork, as well as the causes of positive and negative changes in manufacturing and distribution processes in a modern competitive hotel and restaurant complex.