Опубліковано: Ресторан. - Листопад 2006 р.

Методи централізованого управління мережею ресторанів

Сучасний ресторанний бізнес характеризується використанням великої кількості різноманітних мережевих концепцій, специфіка кожної з яких визначає вибір тієї чи іншої управлінської стратегії. На практиці все різноманіття різних варіантів побудови менеджменту в компанії в кінцевому зрештою зводиться до двох діаметрально протилежних підходів: жорстко централізованого і децентрализованному. При цьому, зрозуміло, не виключено поєднання двох зазначених варіантів в одній управлінської схемою. У цій статті ми розглянемо найбільш істотні особливості централізованого управління мережевими структурами в ресторанному справі з точки зору можливостей підвищення ефективності бізнесу, закладених у даній схемі.

Обов'язкові елементи централізованого менеджменту

Головною складовою жорстко централізованої структури є головний офіс, який здійснює прийняття і проведення будь-яких рішень по філіям всієї мережі. Коло завдань, що виконуються центральним офісом, включає реалізацію загальної політики ціноутворення, розробку меню, технології виробництва, а також рішення кадрових питань. Крім того, у центрі ведеться робота над єдиним стильовим оформленням всіх об'єктів мережі, здійснюється взаємодія з постачальниками. В центрі ж відбувається консолідація всієї інформації про діяльність ресторанів на місцях, а також аналітична робота з базою даних.

Система замовлень

Як зазначалося раніше, зважаючи на те, що мережа має можливість домагатися особливих пільгових умов при роботі з постачальниками в рамках єдиного договору, всі взаєморозрахунки з контрагентами обов'язково виробляються знову ж через головний офіс. Спочатку на основі аналізу продажів або за мінімального залишку від кожного ресторану мережі формуються внутрішні заявки на закупівлю необхідних продуктів. А потім на підставі цих даних центр складає консолідований замовлення постачальнику.

Тим не менше навіть в жорстко централізованій структурі допускається самостійна робота філій мережі безпосередньо з постачальниками (елемент децентралізації) - у випадках, коли мова йде про швидкопсувних продуктах. Але і тоді всі документи за такими операціями обов'язково відправляються в центр, який бере на себе функції моніторингу закупівельних цін на місцях. Подібний контроль необхідний за цілком очевидним причин: під прикриттям «необхідних закупівель» можуть виписуватися накладні із завищеної закупівельної ціни на сировину та інгредієнти.

Здійснення поставок

Однією з технологій у сфері логістики є організація великою компанією свого складу-розподільника (СР) або як варіант - робота з розподільним центром, що перебуває у власності спеціалізованої логістичної фірми. В ідеалі подібний центр оперує всім обсягом поставок по мережі. Однак при значної територіальної віддаленості ресторанів від центру так чи інакше допускається деяка децентралізація поставок. Так, один постачальник, обслуговуючий мережу і постачає продукти на СР, може одночасно обслуговувати деякі ресторани прямо на місцях (наприклад, у регіонах). При цьому всі договори на постачання з ним укладаються безпосередньо з центрального офісу.

Централізована опрацювання технології виробництва

Найважливішою складовою виробничих процесів кожного ресторану є опрацювання страв і складання технологічних карт і рецептур. В умовах зростаючої конкуренції одним з найбільш ефективних способів утриматися на плаву стало створення оригінальних страв, яких немає в асортименті конкурентів. В жорстко централізованої мережевою структурою стандартизація технологій приготування страв виноситься в центр, що дозволяє забезпечити єдині вимоги до якості кухні, скоротити персонал, який займається розробкою меню, а також мінімізувати можливість зловживань з боку кухарів. Нерідко буває, що, використовуючи завищені норми закладки інгредієнтів страви при складанні технологічних карт, кухар отримує можливість розпоряджатися утвореними надлишками, наприклад, приходуя їх за допомогою менеджера зі закупівель за фіктивним накладними. Коли складанням технологічних карт займається спеціаліст, працює в центрі мережі і територіально віддалений від конкретних ресторанів, він просто не може отримати вигоди від завищення норм закладки інгредієнтів в технологічні карти. Тому варіанти рецептур, які можуть бути їм запропоновані, за визначенням є найбільш об'єктивними і збалансованими. Як наслідок це дозволяє позбутися від істотної частки втрат від крадіжок.

Централізовано також можна проводити певну роботу по оптимізації собівартості страв за рахунок заміни окремих інгредієнтів у їх складі на більш дешеві при дотриманні тих же стандартів якості.

Централізована робота з меню

Значимість цього елемента в системі управління мережами вже усвідомили багато ресторатори. Зазначеної проблеми буде присвячена окрема тематична стаття в наступних номерах журналу.

З жалем доводиться констатувати, що досі широко поширене думка про те, що в умовах існування жорстко централізованої мережі ресторани, що входять до неї, слід розглядати лише як точки продажів, не потребують веденні обліку. Насправді це не так.

Централізована структура мережі ресторанів дозволяє консолідувати всі оперативні дані по товарній аналітиці на різних об'єктах обліку в центральному офісі. Єдина бухгалтерія, відділ закупівель, інформаційний відділ обслуговують відразу всю мережу. Відповідно, широко поширеною помилкою серед рестораторів стає думка про те, що при винесенні такого великого числа облікових та управлінських функцій в центральний офіс кожного локального ресторану достатньо лише автоматизувати зал. Тобто при централізації управління ресторани можуть розглядатися лише як точка продажу: їм не потрібні управління і облік (тобто бек-офісна система).

Очевидно, необхідно розуміти, що така непродумана передача всіх повноважень центру може призвести до істотних зловживань в ресторанах і втрати керованості мережі в цілому.

Функції ресторану

З точки зору менеджменту та обліку на кожну локальну одиницю мережі ресторанів завжди покладаються такі функції:

- виробництво страв згідно з технологічними картами, складеними в центрі;
- контроль роботи залу;
- робота з відвідувачем;
- контроль роботи персоналу;
- облікові функції ( контроль залишків, матеріальна відповідальність, аналіз товароруху, прийом продуктів).

Якщо в ресторані немає бек-офісу, то...

Практика роботи показує, що інформаційна база підприємства документообігу будується з двох нерівномірних складових: ведення складського і оперативного обліку на місцях (80%) і консолідація даних для контролю і управління (20%). Таким чином, найбільший обсяг роботи пов'язаний з оформленням первинних документів, наприклад, за поставку, переміщення товару, приготування страв та ін. У разі, коли в ресторанах відсутній облік, весь докладний первинний документообіг повинен оброблятися в центрі, що в свою чергу вимагає залучення додаткових співробітників в його інформаційний відділ. Тому можливе скорочення персоналу в окремих ресторанах мережі неминуче компенсуватися збільшенням його в рамках центрального офісу. При цьому одночасно буде відбуватися затримка в часі між фактичними подіями на місцях і введення даних в систему в центрі, що в свою чергу потягне за зниження оперативності в управлінні підприємством в цілому. Якщо взяти до увагу також і той факт, що в локальних ресторанах мережі може проводитися закупівля ряду товарів, особливо швидкопсувних, минаючи центр, то в умовах відсутності в них обліку контролювати цей процес виявляється вкрай складно.

Проілюструвати ці міркування можна на простому прикладі. В ресторан були привезені два мішки картоплі. Приймаючи товар, комірник з кухарем один мішок картоплі відбракували. У накладній, яка була відправлена в центр, зазначається 2 мішка. А в ресторані реально на виробничі потреби, в кінцевому зрештою, був використаний картопля лише з одного мішка. Швидше за все, при проведення інвентаризації істинне положення справ буде відновлено. Але зазначений приклад наочно демонструє зниження оперативності обліку моніторингу і контролю в мережі при такій організації роботи.

Отже, навіть в умовах існування жорстко централізованої мережі, поточний товарно-матеріальний облік на місцях обов'язково повинен проводитися. В іншому ми регулярно будемо стикатися з неусвідомленими, а часом і усвідомленими втратами та іншими нестачами. Оскільки там, де нічого не враховується, простіше всього вкрасти.

Аналіз роботи ресторанів в централізованій мережі

Централізовані мережі передбачають здійснення єдиного обліку і управління з центрального офісу. Тут консолідуються всі дані по ресторанам, для аналізу діяльності яких використовуються різноманітні звіти: про залишки, про продажі та ін. Налагоджена система інтенсивного обміну даними між центром і локальними ресторанами дозволяє керівникові мережі проводити зведений аналіз роботи підрозділів, дані якого можна при бажанні деталізувати. Так, наприклад, у звіті може бути вказана загальна сума продуктів, перерахованих через центр ресторану, і одночасно продукція, закуплена останнім самостійно, а також собівартість реалізованих страв, отримана виручка і прибуток. Фактично одним «кліком» по кожній із зазначених цифр в даному конкретному випадку можна отримати розшифровку документів, за якими був здійснений прихід або переміщення товарів. Саме таким чином, використовуючи за своїм бажанням коротку (згорнуту) або більш деталізовану інформацію в розрізі різних звітів, керуючий мережею може оперативно контролювати роботу всіх підрозділів.

Практика роботи показує, що інформаційна база підприємства документообігу будується з двох нерівномірних складових: ведення складського і оперативного обліку на місцях (80%) і консолідація даних для контролю і управління (20%).

Матеріал наданий компанією «Астор» - розробником першої в Росії системи управління мережею ресторанів. Подробиці на www.1c-astor.ru

За матеріалами сайту www.torg.spb.ru