Онищенко С.К.
Культура народів Причорномор'я. - 2012. - №236. - С.108-111.
Кластерна модель інтеграційної трансформації підприємств курортно-рекреаційної сфери
Введення. Успішне формування і розвиток кластерної моделі інтеграційної трансформації підприємств курортно-рекреаційної сфери визначається вибором напрямки її розвитку та способів, з допомогою яких можна досягти своїх довгострокових цілей на основі місії в умовах мінливого оточення. Тому керівництву кластера недостатньо «придумати» модель. Необхідно добитися того, щоб вона стала стратегією всіх учасників кластерного утворення і кожного працівника, щоб було спільне, узгоджене бачення кінцевого результату і вигоди, які отримає кожен учасник процесу.
Аналіз останніх досліджень і публікацій. В умовах глобальної конкуренції організація управління розвитком курортно-рекреаційної сфери може бути успішною на основі єдиної політики країни, яка повинна виражатися у розробці національної програми розвитку рекреаційної сфери, основу якої становить загальнодержавна стратегія. Основні положення і завдання цієї моделі являють собою моделі регіонального розвитку, покладені в основу відповідних цільових програм, зокрема розвитку рекреаційного комплексу Криму на основі затвердженої «Стратегії економічного і соціального розвитку Автономної Республіки Крим на 2011-2020 роки», постановою Верховної Ради Автономної Республіки Крим від 22 грудня 2010 року №121-6/10 [1].
Перетворення, реструктуризація, реорганізація сукупності підприємств не є простими процесами. Необхідно виявити, розпізнати, проаналізувати та ефективно використовувати всі позитивні складові самих підприємств, так і зовнішнього середовища. Не існує єдиного алгоритму інтеграційної трансформації (або поділу). Важливим є врахування специфіки рекреаційної сфери і функціонування самого підприємства (цільові установки, організаційна структура, кадри і креативність системи управління, потенціал підприємства, конкурентні переваги, здатність до адаптації та інноваційним перетворенням тощо) [2].
Складність моделювання стратегічного планування полягає в тому, що воно припускає вибудовування вектора аналізу і прийняття управлінських рішень з майбутнього (на основі бачення і прогнозів) в даний. Це і викликає у менеджерів сьогодні основні методологічні труднощі: як планувати «від бази» - знають усі, а от як вибудовувати план своїх поточних дій, грунтуючись на уявленнях про майбутнє, - знають одиниці [3].
Модельні зміни - це основне конструктивне і конкурентоспроможне зміст будь-якої моделі. Саме вони є головними носіями нової якості розвитку підприємства і являють собою ключовий об'єкт управління в процесі реалізації кожної моделі. Ці зміни обумовлюють перехід підприємства з одного стратегічного стану в інший [4]. Причому ефективне стратегічне розвиток характеризується тим, що в ході постійного переходу від одного стану до іншого відбувається поліпшення його якості, забезпечується сталий і конкурентоспроможний розвиток. Модель повинна забезпечувати можливість узгодження економічних інтересів органів влади та бізнесу у діяльності кластерних утворень. Звідси випливає основне завдання - створення сучасної високоефективної конкурентоспроможної курортно-рекреаційної галузі державного і міжнародного значення, відновлення статусу Криму як сучасного курортно-рекреаційного центру [1].
Модель повинна обґрунтовувати стратегічні перспективи соціально-економічного розвитку АРК на основі аналізу сучасних тенденцій, виявлення проблем, суперечностей і загроз розвитку АРК; визначає цілі, завдання, інструменти і етапи їх реалізації. При цьому розглядаються такі можливі сценарії розвитку Автономної Республіки Крим: інерційний, мобілізаційний та модернізаційний.
Думки Майкла Портера [5] і В.С. Єфремова [3] дозволяють зробити наступний висновок:
- необхідно мати місію кластерного об'єднання підприємств курортно-рекреаційної сфери;
- слід представити стратегічне бачення (прогноз);
- потрібно визначити шляхи (розробити модель) досягнення бажаних результатів;
- потрібно виробити узгоджену мотивацію учасників кластера;
- треба розташовувати інструментами досягнення бажаних результатів;
- необхідно запропонувати надійну систему контролю досягнення поставлених цілей;
- слід мати коректну оцінку кінцевого результату і ступінь взаємодії і взаимосодействия підприємств курортно-рекреаційної сфери, що входять у кластер.
Мета. Розробити модель інтеграційної трансформації підприємств курортно-рекреаційної сфери на основі кластеру.
Результати дослідження. Розробку моделі інтеграційної трансформації підприємств курортно-рекреаційної сфери здійснимо на прикладі трьох підприємств: «Пансіонат " Горний», «Пансіонат Рибаче» і ЗАТ «Санаторій Карасан». Вони явялются типовими для АР Крим, знаходяться на одній території (Велика Алушта), мають схожі економічні показники (підприємства збиткові останні 7 років). При цьому центром(ядром) кластера, який назвемо «Здоров'я», має стати ЗАТ «Санаторій Карасан», як найбільш велике і має лікувальну базу.
Проведений SWOT-аналіз стану вибраних підприємств, що володіють схожими характеристиками з точки зору стратегічного аналізу і неминуче пов'язаних з їх оточенням - регіональним економічним простором представлений в таблиці 1.
1. Субтропічний клімат і наявність унікальних природно-рекреаційних ресурсів;
2. вдале місце розташування;
3. існування унікальних пам'яток історії та культури;
4. багатонаціональна культура і народні традиції;
5. наявність морських та автомобільних транспортних артерій;
6. широкий спектр видів екскурсій і туризму в регіоні;
7. наявність резервних потужностей;
8. здатність підприємств курортно-рекреаційної сфери до інновацій
1. Відсутність бренду та торгової марки;
2. недостатній розвиток рекреаційної інфраструктури;
3. невідповідність ціни та якості послуг;
4. недостатній рівень підготовки кадрів у сфері рекреації;
5. сезонність туристичного продукту;
6. недостатню якість сервісу інфраструктури та об'єктів розваг;
7. низький коефіцієнт завантаження засобів розміщення;
8. відсутність стратегії розвитку;
9. слабкий розвиток збутової мережі і неефективна реклама
Можливості
Загрози
1. Поліпшення економічної ситуації в АРК на основі прийнятої стратегії
2. бажання місцевих органів влади та їх готовність до участі в інтеграційної трансформації підприємств курортно-рекреаційної сфери і створення сприятливого іміджу регіону;
3. можливість зниження цін путівок;
4. здатність підприємств курортно-рекреаційної сфери до інтеграційної трансформації
5. можливість диверсифікації послуг;
6. потенціал для розвитку подієвого, екологічного та інших видів туризму;
7. вірогідність ослаблення позицій конкурентів
1. Відсутність і недостатній рівень бюджетного фінансування;
2. ризик уповільнення або зниження потоків рекреантів в регіон
3. поява нових конкурентів;
4. втрата туристичного ринку із-за низького рівня наявного сервісу;
5. зниження платоспроможності населення;
6. несприятлива демографічна ситуація;
7. зміни у смаках споживачів
На основі аналізу показників господарської діяльності досліджуваних підприємств нами знайдено рівняння прогнозної прибутку для об'єднання трьох підприємств, яке має вигляд:
Основні показники, які впливають на величину прибутку такі:
х1 - загальна кількість оздоровлених, осіб;
х4 - середня чисельність працівників, чол.;
х6 - середня вартість путівки, грн.;
х9 - залишкова вартість основних фондів, тис. грн.
Ці показники по різному впливають на величину прибутку. Найбільший вплив чинить середня чисельність працівників. При збільшенні цього показника на одиницю, прибуток знижується на 127,441 одиниці. Другий за значимістю - загальна кількість оздоровлених, збільшення його на одиницю, веде до збільшення прибутку на 3,338 одиниць і т.д.
Інші показники не роблять істотного впливу на величину прибутку чи опосередковано включені в основні. Наприклад, кількість наданих ліжко-днів залежить від числа оздоровлених та кількості ліжко-місць на підприємстві курортно-рекреаційної сфери. Важливо відзначити, що коефіцієнт при х 6 (середня вартість путівки) має від'ємне значення, тобто склалася ситуація, коли підвищення цін на путівки не веде до збільшення прибутку, таким чином на сьогоднішній день підприємства курортно-рекреаційної сфери вичерпали можливості екстенсивного розвитку (під екстенсивним розвитком ми розуміємо збільшення вартості путівки без підвищення якості обслуговування і надання більшого комплексу мед. послуг тощо).
Запропонованим нами соціально-економічний підхід щодо забезпечення інтеграційної трансформації підприємств курортно-рекреаційної сфери передбачає пошук варіанту їх беззбитковості, але при збільшенні числа оздоровлених. Варіація обмежень за основними показниками дозволяє ОПР (особи що приймає рішення) вибирати оптимальний варіант. [6]
Так, якщо вдасться досягти оптимальних параметрів отриманої задачі ЛП і довести кількість відпочиваючих до 10000 чол. (максимально можливе 19102 чол.), при цьому довести середню тривалість відпочинку до 15 днів, тим самим забезпечити роботу пансіонатів, об'єднаних у кластер, протягом 200 днів в році; чисельність працівників, середню вартість путівки і ОФ залишити без змін, то прогнозне значення прибутку становитиме 2570,37 тис. грн. (рис. 1).
Рис. 1. Тренд і прогнозне значення прибутку кластера «Здоров'я»
Досягнення цього показника ми плануємо до 2015 р. (у 2011 р. збиток складе 1227,50 тис. грн.), шляхом здійснення комплексу управлінських заходів, які включають в себе:
- створення реабілітаційного центру в санаторії ЗАТ "Санаторій Карасан" - ядро кластера «Здоров'я» з комп'ютерною діагностикою відпочиваючих і подальшим їх розподілом за формами лікування або оздоровлення;
- створення цілорічних соляріїв, «СПА-послуг і розваг», масажних і різних видів послуг бальнеологічного та оздоровчого спрямування на підприємствах кластера з урахуванням оздоровчої спрямованості регіону і вхідних в об'єднання підприємств.
- організація системи, проведення ділових і наукових симпозіумів, конференцій в осінньо-зимовий та весняний період для наукових установ, вузів, адміністративних органів влади, творчої інтелігенції та громадських організацій;
- формування короткочасних оздоровчих турів і груп здоров'я в зимовий час з лижними прогулянками, зимовими велогонками по горах Криму, санними та іншими вилазками на природу;
- організація в зимовий час, а також в осінньо-весняний період короткочасних екскурсій різного тематичного профілю;
- створення груп винного та інших напрямів гастрономічного туризму і екскурсій, а також проведення різних етнічних фестивалів з днями кухні народів Криму в осінньо-весняний період;
- розвивати подієвий туризм різного спрямування (новорічний, спортивний, гонки на санях (лижах), фестивалі музики, конкурси тощо);
- ініціювати відродження грального бізнесу на прикладі світових курортів в певних місцях рекреацій і організовувати різні контрольовані чемпіонати в цій сфері.
Висновки. Показано, що моделі об'єднання підприємств, що використовують задачі лінійного програмування, дозволяють програвати варіанти об'єднання як по земельних ресурсах, там і по цілям. Вони доповнюють регресійні моделі, прогноз по яких є песимістичним і показує можливість підвищення ефективності спільної діяльності на основі синергії. Послідовне використання регресійних і авторегресійних моделей з задачами лінійного програмування є інструментами вибору прогнозів і стратегій і для прийняття управлінських рішень ОПР.
Запропоновано підхід, заснований на багатокритеріальних задачах лінійного програмування, що дає можливість знаходити максимальні значення прибутку і враховувати соціальні аспекти при інтеграційної трансформації підприємств курортно-рекреаційної сфери. Вибір числа оздоровлених осіб у якості критерію розвитку підприємств курортно-рекреаційної сфери дозволяє протиріччя економічних інтересів підприємств з їх соціальної складової місії шляхом компромісу. Отримане безліч рішень (точок Парето) дозволяє вибирати розумне співвідношення між прибутком, кількістю оздоровлених осіб, вартістю путівки і числом працівників, зайнятих на підприємстві. Даний підхід є базою для розробки системи підтримки прийняття рішень по оптимізації об'єднання підприємств курортно-рекреаційної сфери, їх ефективної діяльності і дозволяє моделювати структури формується кластера.
Джерела та література
1. Стратегія економічного і соціального розвитку Автономної Республіки Крим на 2011-2020 роки [Електронний ресурс]: постанова Верховної Ради Автономної Республіки Крим №121-6/10 від 22.12.2010 р. - Режим доступу: http://www.rada.crimea.ua/ua/app/1230
2. Василенко В.А. Креативне управління розвитком соціально-економічних систем : монографія / В.А. Василенко. - К: Освіта України, 2010. - 772 с.
3. Єфремов В.С. Стратегія бізнесу: імперативи 21-го століття / В.С. Єфремов // Менеджмент у Росії і за кордоном. - 2001. - №6. - С.3-8
4. Василенко В.А. Менеджмент стійкого розвитку підприємств: монографія / В.А. Василенко. - К: ЦУЛ, 2005. - 644 с.
5. Портер М. Конкуренція : пер. з англ. / М. Портер. - М.: Вільямс, 2005. - 608 с.
6. Онищенко С.К. Оцінка ефективності об'єднання підприємств рекреаційного комплексу для прийняття раціональних управлінських рішень / С.К. Онищенко // Економіка Криму.
- Сімферополь, 2011. - №35. - С.288-297.
Все о туризме - Туристическая библиотека На страницах сайта публикуются научные статьи, методические пособия, программы учебных дисциплин направления "Туризм".
Все материалы публикуются с научно-исследовательской и образовательной целью. Права на публикации принадлежат их авторам.
