Анна Гайдук
Регіональна економіка. - 2006. - №2. - С.204-211.

Інтегрований туристичний концерн - сучасна форма туристичного підприємства в умовах глобалізації

Досліджуються різні підходи до трактування поняття «глобалізація» в туризмі: глобалізація як синонім поняття «інтернаціоналізація» і глобалізація як одна з чотирьох стратегій закордонної експансії туристичних підприємств. Встановлюються основні причини виникнення, особливості формування та функціонування туристичних інтегрованих концернів в умовах глобалізації на європейському туристичному ринку.

Досліджуються переваги вертикальної та горизонтальної інтеграції в туризмі. На актуальних прикладах проводиться порівняльний аналіз процесів інтеграції в найбільших туристичних концернах Європи та США. Робиться висновок про те, що, на відміну від промислових підприємств, що все інтенсивніше використовують Outsourcing, туристичні оператори обрали для себе абсолютно протилежний шлях: вертикальну та горизонтальну інтеграцію. Слід очікувати, що незабаром Україна стане привабливим ринком для європейських інтегрованих туристичних концернів.

Ключові слова: глобалізація, інтернаціоналізація, інтегрований туристичний концерн, вертикальна (горизонтальна інтеграція, туристичний оператор, туристична агенція, глобальна система дистрибуції туристичних послуг, комп'ютерна система резервації, туристичний Інтернет-портал.

В останні десятиріччя туризм у світі став одним із вагомих економічних факторів, а його обслуговування перетворилося в організовану галузь економіки багатьох країн. Туризм сьогодні є невід'ємним компонентом економічного потенціалу у світі та сприяє позитивним змінам у соціально-економічному житті. Щоразу ширші верстви населення залучаються до туристичного руху, перетворюючи тим самим туризм у масове явище. Після трьох років стагнації та спаду, зумовлених терористичними актами, захворюваннями SARS та пташиного грипу, війною в Іраку, міжнародний туризм у 2004 та 2005 pp. мав позитивну динаміку. Згідно із статистичними даними Всесвітньої Організації Туризму міжнародні туристичні прибуття у 2004 р. досягнули значення 760 млн. осіб, а це значить -зросли на 10% порівняно з 2003 р. Такий високий приріст був зафіксований востаннє на початку 80-х років XX ст. У 2005 р. міжнародні туристичні прибуття зросли на 5,5% і становили 800 млн. осіб [1].

Туризм вважається індустрією XXI ст. І це не дивно, адже вже сьогодні туристичне господарство генерує 11% валового продукту у світі, а туристична індустрія - 4,2% і належить, таким чином, до найпотужніших галузей світового господарства [2, с 24]. У 2004 p., що вважається одним з найуспішніших у туризмі, доходи від міжнародного туризму виросли в абсолютному вимірі до 622 млрд. дол. США (500 млрд. евро), що на 18,6% більше, ніж у 2003 р. Однак стрімке зростання доходів останніх років пояснюється не лише пожвавленням туристичної індустрії. Суттєво вплинуло на зростання доходів від туризму і падіння курсу долара США стосовно євро [3]. Слід зазначити, що навіть врахування впливу факторів інфляції та обмінного курсу дозволяє зафіксувати рекордну величину зростання доходів від міжнародного туризму у світі у 2004 р. на 10,3%.

Одночасно із зростанням чисельності подорожуючих відбулися зміни і в туристичній індустрії. Вони великою мірою були зумовлені процесами інтернаціоналізації та глобалізації.

Останніми роками на туристичному ринку, поряд із поняттями "туроператор", "турагент", "готельне підприємство", "чартерні авіалінії", свої позиції зміцнив такий вид підприємства, як інтегрований туристичний концерн. Власне великі інтегровані туристичні концерни сьогодні визначають правила гри на світовому туристичному ринку і є прямим наслідком глобалізації у туризмі.

Туристичний концерн - це складна вертикально або / і горизонтально інтегрована структура із вироблення та збуту туристичного продукту. Необхідність інтеграції в туристичній сфері була обумовлена в Європі постійним посиленням конкуренції, бажанням та необхідністю здійснювати експансію на закордонні ринки для зміцнення конкурентних переваг.

На відміну від промислових підприємств, що все інтенсивніше прагнуть до вузької спеціалізації та делегування виконання неключових функцій іншим підприємствам («Outsourcing»), європейські туристичні оператори обрали для себе абсолютно протилежний шлях: вертикальну інтеграцію. Вони навпаки прагнули і прагнуть прив'язати до себе виконання всіх процесів і функцій, пов'язаних із виготовленням та збутом пакета туристичних послуг. Ця стратегія стала не лише можливістю закріплення позицій на внутрішніх ринках, але й шляхом виходу на закордонні ринки.

Особливістю у туризмі є те, що туристичні оператори діють на ринку тією чи іншою мірою «інтернаціонально», оскільки:

а) повинні організувати перебування туристів в інших країнах (Outgoing Tourism, Outbound Tourism); або
б) повинні організувати перебування іноземних туристів або туристів з інших міст у місці розташування підприємства (Incoming Tourism, Inbound Tourism).

Однак співпраця з такими закордонними підприємствами, як готелі, авіалінії, агенції з прийому туристів, ще не відкриває для туристичного оператора виходу на закордонні ринки. Справжня інтернаціоналізація та глобалізація в туризмі - це вертикальна та горизонтальна інтеграція, що вимагає участі в капіталі підприємств за кордоном або налагодження кооперування з цими підприємствами.

Таким чином, вертикальна інтеграція передбачає інтеграцію підприємств, що є складовими ланцюга створення вартості (туристичного продукту) [6, с 212] і застосовується як прогресивна форма експансії туристичних підприємств на закордонні ринки (рис. 1).

Рис.1. Модель вертикальної інтеграції туристичного концерну

Ініціаторами інтеграції у туристичній сфері були авіалінії та туристичні оператори.

Вертикальна інтеграція дає можливість туристичному оператору отримати владу на всіх етапах створення та дистрибуції продукту, стандартизувати процеси надання послуг та контролювати рівень цін і якості, забезпечити високе завантаження власних потужностей.

Розрізняють два види вертикальної інтеграції: вперед і назад. Вертикальна інтеграція «вперед» охоплює інтеграцію туроператора з усіма підприємствами, послуги яких необхідні для формування пакета туристичних послуг. Вертикальна інтеграція «назад» охоплює інтеграцію туроператора з усіма підприємствами, що беруть участь у збуті туристичного продукту.

Крім вертикальної інтеграції, в туризмі набула поширення горизонтальна інтеграція - інтегрування однотипних підприємств, що належать до одного рівня в ланцюгу створення вартості і є між собою конкурентами (рис. 1). Дана конкуренція проявляється у тому, що підприємства пропонують однакові або подібні продукти, однак працюють на різних географічних ринках. Це, наприклад, готельні мережі, мережі туристичних агенцій тощо. До горизонтальної інтеграції туристичні підприємства спонукають такі причини, як Шанси розвитку ефекти об'єднання зусиль, маркетингові переваги, зниження ризику

Інтеграція не завжди означає участь в капіталі або об'єднання капіталу Вона здійснюється у двох формах:

1) концентрація (участь в капіталі інших підприємств, злиття капіталу купівля підприємства);
2) кооперування (кооперації, франчайзингові системи, стратегічні альянси)

У випадку кооперування підприємство залишається незалежним у правовому відношенні, але співпрацює з іншими для об'єднання зусиль і покращання результатів своєї діяльності.

Типовим прикладом вертикальної та горизонтальної інтеграції в умовах глобалізації в туризмі є політика німецьких та британських туроператорів що перетворилися наприкінці XX ст. у вертикально інтегровані туристичні концерни і домінують сьогодні на європейському туристичному ринку (рис. 2). Загальний обсяг збуту десяти найбільших туроператорів Європи становить 42,1 млрд. евро. Інформація про величину європейського ринку організованих відпочинкових подорожей має дуже приблизний характер. Згідно з розрахунками експертів це -60 млрд. євро у 2004 р. [7, с 4]. Звідси випливає, що 70% цього обсягу припадає на перші десять концернів даного списку, а 58% - на туроператорів Німеччини та Великобританії.

Рис. 2. Обсяги збуту найбільших туристичні концернів Європи у 2004 р., млрд. євро

Джерело: Europaishe Veranstalter 2004. FVW-Dokumentation. Beilage zur FVW International. Nr. 13 vom 27.05.2005.

Інтеграційні процеси в туризмі розпочалися у Європі досить давно. У 70-х роках британський туристичний оператор Thomson здійснив вертикальну інтеграцію на національному рівні шляхом купівлі чартерних авіаліній та мережі туристичних агенцій. Також німецькі туроператори Scharnow і Touropa посідали з 1966 р. 25% власності авіалінії Stuttgarter Sudflug [8, с. 131]. Однак ринок спочатку чинив опір таким діям. Так, авіалінії Lufthansa, які перевозили велику кількість пасажирів згаданих туроператорів, поставили перед Scharnow і Touropa вимогу продати назад частку власності. Також спроби чартерних авіаліній придбати у власність одних туроператорів супроводжувалась загрозами з боку інших розірвати існуючі угоди на обслуговування. Таким чином німецькі туроператори стикнулися із проблемами вертикальної інтеграції всередині країни. Виходом із ситуації стала вертикальна інтеграція в готельний бізнес за кордоном. Експансія в готельний бізнес була вигіднішою у фінансовому плані від експансії в авіалінії, оскільки початкові інвестиції в готельну сферу є дещо менші від інвестицій у сферу авіаперельотів і можуть бути здійснені поетапно. Як відомо, експансія в авіакомпанії вимагає високих фінансових затрат на управління, залучення висококваліфікованого та ліцензованого персоналу, кардинально нових підходів до управління. Крім того, інвестиції в готельну сферу є вигідними, тому що тут не лише сконцентрована велика частка вартості пакета туристичних послуг (при авіаперельоті - від 25% до 45%) [8, с. 128], але й рентабельність послуг є найвищою у всьому ланцюгу створення вартості. Наявність у власності готельних місць у важливих туристичних регіонах має сьогодні стратегічне значення. Хто не посідає тут значних потужностей, губить клієнтів, віддаючи їх конкурентам. Вертикальна інтеграція в готельну сферу також захищає туроператора від ринкових загроз, пов'язаних із зміною збутових каналів. Раніше готель у туристичному регіоні за кордоном був буквально «прив'язаний» до туроператора-постачальника туристів, оскільки лише через нього готель міг продати свої послуги іноземному споживачу. З появою Інтернету та дешевих авіаліній ситуація на ринку кардинально змінилася. Тепер за допомогою Інтернету турист сам без допомоги туроператора та турагенції може зарезервувати місце в готелі або організувати подорож, часто за нижчими цінами. Як наслідок, готелі стають абсолютно незалежними від туроператорів. Це зумовлює для останніх необхідність інвестування в готелі. Вертикальна інтеграція має також переваги диверсифікації: компенсація гірших фінансових результатів на одному рівні ланцюга створення вартості за рахунок позитивної динаміки фінансових результатів на інших'рівнях.

Важливою причиною горизонтальної інтеграції або горизонтальної інтернаціоналізації туристичних концернів є використання ефектів масштабу або економії, зумовленої зростанням обсягів виробництва (economics of scale) [8, с. 130]. Перш за все, така економія досягається через централізацію функцій управління, спільне постачання тощо. Також правові ринкові обмеження щодо зростання підприємства всередині країни призвели до необхідності горизонтальної інтернаціоналізації. Великі німецькі туроператори TUI та NUR Touristik не могли реалізовувати стратегію зростання всередині країни, тому що практично кожне злиття або купівля іншого підприємства натикались на опір відповідних антимонопольних німецьких міністерств. З цієї причини туроператори змушені були розширювати ринкові частки на вітчизняних ринках власними силами або / і збільшувати обсяги збуту через купівлю туроператорів за кордоном.

З точки зору фінансових аспектів вертикальна / горизонтальна інтернаціоналізація має різні переваги. Суттєва перевага полягає у збільшенні можливостей внутрішнього фінансування. Крім того, великі підприємства перебувають у меншій залежності від сторонніх інвесторів, посідають кращі позиції для отримання вигідних умов зовнішнього кредитування, зростає число альтернатив придбання коштів на міжнародних фінансових ринках.

На початку 90-х років відомий у Німеччині концерн з виробництва сталі Preussag диверсифікував свою діяльність і спрямував значну частину капіталу у перспективну туристичну галузь, створивши потужний туристичний концерн TUI. Починаючи з 1998 р. TUI AG послідовно перетворюється в інтегрований туристичний концерн. Купівля таких туристичних підприємств, як Hapag Lloyd Touristik Union (чартерні авіалінії) і Thomas Cook (туроператор) була першим кроком виходу підприємства на ринок. Наступним стратегічним кроком у діяльності концерну стало його об'єднання з англійським туроператором Thomson Travel Group у 2001 p.

Вихід німецьких концернів на британський ринок був завжди проблематичним. Наприкінці 90-х років на європейському ринку утворилися два основні полюси: найбільші туристичні концерни діяли в Німеччині та Великобританії. Причому в Німеччині великі туроператори через складні переплетіння в капіталі були так чи інакше між собою пов'язаній створили так звану фортецю проти експансії іноземних, у першу чергу, британських туроператорів. Аналогічно високий ступінь вертикальної інтеграції всередині країни британських туроператорів ставив бар'єр до експансії німецьких. Купівля через TUI британського Thomson Travel Group стала проривом для німецьких туроператорів і перетворила TUI на найбільший в Європі інтегрований туристичний концерн. На вимогу Європейської Комісії концерн змушений був одночасно продати свої частки в Thomas Cook, оскільки інакше TUI ставав би монополістом на ринку Великобританії.

Свою інтеграцію концерн поширив на всіх рівнях процесу створення та збуту організованої туристичної подорожі: від готелів, авіакомпаній до туристичних агенцій та регіональних агенцій з прийому туристів у багатьох країнах шляхом повної або часткової участі в капіталі цих підприємств, інтегрування [9].

За станом на грудень 2005 р. TUI володіє повністю або частково 70 туроператорами в 16 країнах і займає на цих ринках лідируючі позиції. TUI поділяє власну готельну мережу TUI Hotels & Resorts (285 готелів, загальна кількість місць - 162 тис.) із відомими готельними марками Atlantica Hotels, Dorfhotel, Gran Resort Hotels, Grecotel, Grupotel, Iberotel, Magic Life, Nordotel, Paladien, RIU, ROBINSON Club і Sol Y Mar. Ці потужності забезпечують у середньому 15-20% потреб TUI в готельних місцях у рамках туристичних програм в основний відпочинковий сезон [10]. З економічної точки зору, для туроператорів вигідною є не повна, а часткова вертикальна інтеграція. Туроператори намагаються володіти таким об'ємом власних потужностей, який дозволяє забезпечити лише певний, гарантований, рівень попиту. Таким чином, туроператор страхує себе від різких коливань попиту.

У власності TUI перебуває також концерн TUI Airlines, до складу якого входять 118 літаків у семи власних авіалініях Hapagfly, Britannia, Thomsonfly.com, Corsair, Arkefly, Jetair, hlx.com.

TUI репрезентований у понад 70 країнах чисельними агенціями з прийому туристів на місцях, які перебувають у повній чи частковій власності туристичного концерну.

TUI організував потужну мережу збуту, до якої входять власні турагенції-філії, франчайзингові мережі турагенцій, кооперації. У 2005 р. у збутову мережу TUI входило 3700 турагенцій, серед них 1606 - у Європі. TUI зміцнює свої позиції і у сфері прямого збуту через Інтернет. Концерн відкрив туристичні портали TUI.de чи l-2-FLY.de, протидіючи сильній конкуренції з боку незалежних туристичних порталів, які поступово із посередників у збуті перетворюються на туроператорів. У березні 2004 р. на ринку з'явився готельний портал www.tui-hotels.com, що пропонує місця в понад 20000 готелів різного класу.

TUI завойовує провідні позиції не лише на європейських туристичних ринках, але й на ринках Азії та Африки. У найближчих планах - вихід на ринки Росії та України. Отже, вже сьогодні з упевненістю можна сказати, що TUI є глобальним інтегрованим туристичним концерном світового масштабу.

Подібно до концерну TUI здійснюють вертикальну та горизонтальну інтеграцію й інші провідні європейські туристичні концерни - такі як Thomas Cook та Rewe Touristik, зміцнюючи свої позиції у багатьох країнах світу.

У контексті порушеної тематики на особливу увагу заслуговують інтеграційні процеси у туристичній сфері в США, зокрема приклад корпорації із США Cendant Corporation, Вона виниклу у 1998 р. на основі готельного франчайзингового підприємства HFS. У 2004 р. обсяг збуту в Cendant Corporation становив 19,8 млрд. USD, а прибуток перед оподаткуванням - 2,5 млрд. [11]. Ще пару років тому в туристичних колах та серед туристів ця назва була невідомою. Сьогодні Cendant є потужним гравцем на світовому туристичному ринку. Корпорація Cendant складається з чотирьох самостійних дивізій, що спеціалізуються у таких сферах, як нерухомість, готелі, оренда автомобілів, туристичний збут.

Cendant у постаті готельної дивізії Hospitality Services є франчайзодавцем другої в світі готельної мережі (близько 6500 готелів) з відомим марками Days Inn, Howard Johnson, Ramada, Travelodge, Super 8 Motels, Wingate Inn.

У рамках даного дослідження доцільним є аналіз діяльності дивізії Travel Network, що спеціалізується у сфері збуту туристичних продуктів. Ще донедавна вона функціонувала під назвою Cendant Travel Distribution Services (Cendant TDS) [12]. Travel Network започаткувала своє існування у 2001 p. і є одним з найбільших у світі глобальних вертикально інтегрованих концернів зі збуту туристичних послуг. Його представництва та філії, де працюють понад 5000 працівників, розташовані в близько 110 країнах.

Travel Network - це зовсім інший концерн порівняно з TUI, Thomas Cook і Rewe Touristik. Відмінність полягає у тому, що інтеграція відбувається не вздовж усього ланцюга створення вартості, а лише в напрямі від туроператора до збуту. Це типовий приклад інтеграції вперед. У повній власності концерну перебувають одна з найбільших комп'ютерних глобальних систем дистрибуції туристичних послуг Galileo, великі туристичні Інтернет-портали, такі як Cheaptickets, Shepherd, THOR, WizCom, TravelPORT, готельна комп'ютерна резерваційна система Trust + travelwire, чисельні фірми-розробники програмного забезпечення. Впродовж лише декількох місяців у 2004 p. Travel Network придбав у власність американський туристичний Інтернет-портал Orbitz, австралійське підприємство Flairwiew з його Інтернет-порталами Hotelclub і Rates To Go, а також британський туристичний Інтернет-портал Ebookers, витративши на все 2,4 млрд. дол. США [11]. Таким чином, були викуплені найважливіші інтернетівські збутові канали, передусім у США та Великобританії. У США Travel Network з порталом Orbitz посідає третє місце у продажу туристичних послуг через Інтернет після Expedia та Travelocity. Основна мета - створити у майбутньому глобальний світовий туристичний Інтернет-портал на базі Orbitz і здобути лідерські позиції в Інтернет-продажі. Купівлею у 2005 р. британського туроператора Gullivers Travel Associates включно з його Інтернет-сторінкою Octopustravel Travel Network остаточно закріпив за собою репутацію концерну глобального масштабу. Це гігантські інвестиції підприємства, яке на початку своєї діяльності, крім марки та веб-сторінки, не мало у власності нічого, вже більше не дивують експертів туристичної галузі.

Travel Network - підприємство мультиканального збуту, що є суттєвою перевагою порівняно з чистими інтернет-порталами. По-перше, незважаючи на інтернет-бум, роль туристичних агенцій у майбутньому залишиться значною, тому потреба в комп'ютерних глобальних системах дистрибуції (Galileo) залишиться великою. По-друге, стратегія Travel Network полягає у наданні набутим фірмам повної самостійності, але в одночасному забезпеченні їх новими технічними платформами, під'єднанні до нових збутових каналів та їх комбінації. Наприклад, купівля готельного Інтернет-порталу Hotelclub призвела до того, що не лише кінцевий споживач отримав доступ до готельних пропозицій через Інтернет але і туристичні агенції - через резерваційну систему Galileo Hotelclub. За цією схемою через Galileo стануть в майбутньому доступними для турагенцій пропозиції британського туроператора Gullivers Travel Associates та його інтернетпорталу Octopustravel, що мають сильні "позиції в Азії та Європі.

Travel Network слугує також доброю базою для збуту послуг, що надаються іншими дивізіями Cendant Corporation, наприклад, місць у готелях та будинках відпочинку власної франчайзингової мережі в дивізії Hospitality Services а також послуг з оренди автомобілів.

На сьогодні в Україні не існує туристичних інтегрованих концернів. Однак їх появи слід очікувати в найближчому майбутньому. І піонерами тут будуть, скоріш за все, не українські підприємства туристичної сфери, а крупні іноземні туристичні інтегровані концерни. З розвитком туризму в Україні, зростанням її туристичної привабливості для закордонного споживача слід очікувати, що незабаром Україна стане цікавим ринком для європейських туристичних гігантів, а діючі на туристичному ринку України туроператори, турагенції, авіалінії -об'єктами їх інтеграції. Тим більше, що експансія на ринок України - в планах найбільшого європейського туристичного концерну ТІЛ. Також приклад експансії концерну ТІЛ на туристичний ринок Польщі, а концерну Rewe Touristik - на ринок Росії дає усі підстави стверджувати, що поява в Україні крупних європейських інтегрованих туристичних концернів - лише справа часу.

Список використаних джерел

1. www.world-tourism.org.
2. Pompl W. Internationalisierung im Tourismus / in: Internationales Tourismus-Management: Herausforderungen, Strategien, Instrumente/hrsg. von Wilhelm Pompl und Manfred G. Lieb. -Munchen: Vahlen,2002.
3. Світові прибутки від туризму зросли на $40 млрд. // Український туристичний вісник. - 2004. - № 6-7. - С 6.
4. Freyer W. Globalisierung und Tourismus, 2. Auflage, Dresden: FIT 2002.
5. Freyer W. Expansionsstrategien von touristischen Dienstleistungsunternehmen / in: Internationales Tourismus-Management: Herausforderungen, Strategien, Instrumente /hrsg. von Wilhelm Pompl und Manfred G. Lieb. - Munchen: Vahlen, 2002, s.42-68.
6. Freyer, W. Tourismus. Einfuhrung in die Fremdenverkehrsokonomie. 8. Auflage. Oldenburg, Munchen, 2006. - С 212.
7. Europaishe Veranstalter 2004. FVW-Dokumentation. Beilage zur FVW International. Nr. 13 vom 27.05.2005.
8. Mundt I. M.Internationale Strategien von Tourismusunternehmen / in: Internationales Tourismus-Management: Herausforderungen, Strategien, Instrumente /hrsg. von Wilhelm Pompl und Manfred G. Lieb. - Munchen: Vahlen, 2002, s.127-151.
9. Гайдук А.Б. Процеси глобалізації та концентрації як фактор розвитку європейського та світового туристичних господарств // Регіональна економіка. - 2003. - № 1. - С 227-233.
10. www.tui.com.
11. Ungeheuerlich anders.FVW-International.Zeitschrift fur Tourismuswirtschaft, Nr. 20, 2005, S. 27-30.
12. Aus eins mach vier. FVW-International. Zeitschrift fur Tourismuswirtschaft, Nr. 26, 2005, S. 9.