<<< назад | зміст | вперед >>>

Мескон М., Альберт М., Хедоурі Ф.

ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

ГЛАВА 16: КЕРІВНИЦТВО: ВЛАДА І ОСОБИСТИЙ ВПЛИВ

Введення

З попередньої глави ми дізналися, що групи і неформальні організації можуть надавати сильний вплив на поведінку окремої людини і на ефективність організації. Керівник повинен спрямовувати зусилля групи і особистості на виконання загальних завдань, навіть коли існуючі при цьому взаємини не вписуються в рекомендовані начальством рамки. Основний механізм здійснення цього завдання - це керівництво, а також самостійні, але тісно пов'язані концепції влади та особистого впливу. Глава концентрує увагу на проблеми влади і впливу, щоб закласти основу для більш широкої дискусії щодо концепції лідерства. В тій же мірі, в якій делеговані повноваження визначають компетенцію керівника у формальній організації, так і діапазон влади якоїсь особи визначає його або її можливості в неформальних і формальних взаємовідносинах. Багато хто сприймає владу як щось, що має негативне забарвлення, але, як ми скоро дізнаємося, для успіху організації влада необхідна.

Прочитавши цю главу, ви познайомитеся з термінами і поняттями, перерахованими вище.

Влада, вплив, лідер

Слухачі шкіл бізнесу часто бувають здивовані тим, наскільки низько ставить керівник-практик наукову теорію управління. Звичайно, добре поговорити про організації, планування, мотивації і контролі, погоджується такий критик від практики. Вивчення того, чому певні методи дають результат, і міркування про те, як найефективніше виконувати свої функції - це всі цікаві, але чисто інтелектуальні вправи. Проте, ніколи теорії управління не славилися тим, що спонукали до дії. Коли ви залишаєте вежу зі слонової кістки і спускаєтеся в реальний світ, там робота керівника зводиться до того, що ви змушуєте інших робити те і так, як хочете ви. Що дійсно має значення, вважають критики, так це - ефективне використання статусу лідера, впливу та влади.

Ця точка зору виникла значно раніше, ніж з'явилася професія менеджера. Знаменита праця Нікколо Макіавеллі «Принц», що з'явилася на самому початку ХVI століття, написана про те, що владу і маніпулювання нею важелями є управління державою. Популярність книги Ентоні Джея «Управління та Макіавеллі» і Майкла Корди «Влада» говорить про те, наскільки живучі і дієві ці концепції і в наш час.

Зміцнилося і стало досить поширеним думку, що влада і керівна посада є найбільш дієвими інструментами ефективного управління. Однак, якщо хто-небудь думає, що одного цього достатньо, той, по меншою мірою, короткозорий. Для того, щоб складна організація ефективно виконувала свої завдання, необхідно забезпечити виконання всіх функцій управління. Однак, за аналогії з процесами спілкування та прийняття рішень, керівництво, лідерство є тим видом діяльності, який пронизує всю систему управління. Неможливо ефективно виконувати функції планування, організації, мотивації і контролю, якщо немає ефективного керівництва.

Керівництво в організації

Незважаючи на те, що керівництво - суттєвий компонент ефективного управління, ефективні лідери не завжди є одночасно і ефективними керуючими. Про ефективність лідера можна судити по тому, в якій мірі він чи вона впливають на інших. Іноді ефективне лідерство може і заважати формальній організації. Наприклад, впливовий неформальний лідер може зробити так, що трудовий колектив почне обмежувати випуск продукції чи виробляти товари або послуги низької якості. Файли, Хаус і Керр встановлюють розходження між управлінням і лідерством: «Управління можна визначити як розумовий і фізичний процес, який призводить до того, що підлеглі виконують визначені їм офіційні доручення і вирішують певні задачі. Лідерство ж, навпаки, є процесом, за допомогою якого одна особа впливає на членів групи».

Керуючий стає на чолі організації в результаті навмисного дії формальної організації - делегування повноважень. Лідерами, з іншого боку, стають не з волі організації, хоча можливості вести за собою людей теж можна збільшити шляхом делегування повноважень. Члени організації знають, хто їх керівник, а от ведені не завжди знають, що їх ведуть. Нарешті, дії лідерів не обмежуються рамками будь-яких повноважень і структур. Дуже часто керівник є лідером без усякої прив'язки до його або її формальної посади в ієрархії. Як ми скоро дізнаємося, в деяких ситуаціях підлеглі можуть навіть вести за собою старших за посадою.

У даній книзі першорядний інтерес для нас представляє КЕРІВНИК ОРГАНІЗАЦІЇ (organizational leader) - людина, яка одночасно є лідером і ефективно управляє своїми підлеглими. Його мета - впливати на інших таким чином, щоб вони виконували роботу, доручену організації. У своїх визначеннях лідерства в організації багато авторів намагались чітко сформулювати той особливий компонент, який вносить сам лідер. Наприклад, Катц і Кан розглядають лідерство як «надає вплив елемент, який з'являється крім механічного виконання повсякденних доручень організації». У своєму визначення лідерства Пітер Друкер розвиває цю думку далі: «Лідерство - це здатність підняти людське бачення на рівень більш широкого кругозору, вивести ефективність діяльності людини на рівень більш високих стандартів, а також здатність формувати особистість, виходячи за звичайні, обмежують її рамки».

Нижче ми наводимо наше визначення лідерства стосовно до управління:

«ЛІДЕРСТВО - це здатність чинити вплив на окремі особистості та групи, спрямовуючи їх зусилля на досягнення цілей організації».

В наступній главі ми докладно розглянемо різні підходи і стилі ефективного управління, їх порівняльні переваги, а також вплив ситуації на лідерство. Однак, щоб зробити це обговорення більш предметною, необхідно скласти уявлення про те, як відбувається процес лідерства і що ж саме дає людині імпульс спонукати інших людей до праці. Таким чином, у цій главі наша увага буде зосереджена на елементах, що лежать в основі керівництва і лідерства, впливу та влади.

Вплив та влада

ВПЛИВ - це «будь-яка поведінка одного індивіда, яка вносить зміни в поведінку, відносини, відчуття й т.п. іншого індивіда» . Конкретні засоби, за допомогою яких одна особа може впливати на іншу, можуть бути найрізноманітнішими: від прохання, висловленої пошепки на вухо, до приставленого до горла ножа. В умовах організації таким «ножем» могла б бути загроза звільнення.

Одна людина може також впливати на іншого і з допомогою одних лише ідей. Карл Маркс, який ніколи не мав ніяких офіційних повноважень ні в однієї політичної організації та особисто ніколи не використовував такий засіб як насильство, мав ненавмисне вплив на хід подій двадцятого століття. Керівники повинні впливати таким способом, який легко передбачити і яка веде не просто до прийняття даної ідеї, а до дії - фактичному праці, необхідного для досягнення цілей організації. Для того щоб зробити своє лідерство і вплив ефективними, керівник повинен розвивати і застосовувати владу.

У широкої громадськості поняття влади викликає негативні емоції з того самого моменту, як Лорд Ектона сказав: «Влада має тенденцію розбещувати, а абсолютна влада розбещує абсолютно». Більшість людей пов'язує владу з насильством, силою та агресією. Такий погляд на владу зрозуміти можна. Справді, в основі влади лежить груба сила навіть у високорозвинених суспільствах, які вважають, що насильству місце лише у спорті або на телебаченні. Але сила - зовсім не обов'язковий компонент влади. Насправді ми скоро дізнаємося, що кулак, навіть в оксамитовій рукавичці, в деяких обставинах може швидше зменшити, а не збільшити владу. За нашим визначенням:

ВЛАДА - це можливість впливати на поведінку інших.

НЕОБХІДНІСТЬ ВЛАДИ В УПРАВЛІННІ. На додаток до формальних повноважень, керівнику потрібна влада, оскільки він залежить від людей як у межах свого ланцюга команд, так і за її межами. Джон П. Коттер підкреслює це, коли стверджує, що керівнику необхідно розвивати владу, тому що керівники завжди залежать від деяких людей, які їм не підпорядковані, і по-друге, тому що практично ніхто в сучасних організаціях не сприйме і повністю не підкорятиметься безперервному потоку його або її наказів тільки тому, що він або вона - начальник. У всіх організаціях для досягнення ефективного функціонування необхідно належне застосування влади.

В різних підрозділах організації керівник залежить від свого безпосереднього начальства, підлеглих і колег. Фактично ці групи являють собою частину навколишнього керівника середовища. Без сприяння цих людей керівник не може ефективно здійснювати свої функції. Багато керівників також прямо залежать від людей і організацій, що знаходяться поза їх власної організації - постачальників, замовників, конкурентів, що регулюють їх діяльність відомств і профспілок. В ідеальному варіанті всі ці люди і сили будуть охоче співробітничати з керівником і надавати все необхідне для виконання роботи і досягнення цілей організації. На жаль, реальний світ робить цю роботу кілька складніше.

Навіть в тому разі, коли керівник має чітко визначеними повноваженнями направляти зусилля підлеглих, це не завжди виявляється можливим. Як зауважив Честер Барнард і як ми відзначали при аналізі концепції повноважень, підлеглі можуть відмовитися виконати прохання керівника, тим самим зводячи нанівець його повноваження. Сучасні робітники зазвичай набагато більш освічені і менше згодні миритися з традиційною владою, ніж їх попередники. Навіть якщо такої проблеми не виникає, керівник часто залежить від людей, які йому формально не підпорядковані. Наприклад, по частині інформації та послуг, лінійний керуючий тепер все більше залежить від штабного управлінського персоналу, над яким у нього немає ніякого контролю. У деяких ситуаціях у штабного персоналу є тільки дорадчі повноваження, і в здійсненні своїх рекомендацій апаратники залежать від лінійних керівників.

Ця залежність від чинників і людей, якими не можна управляти безпосередньо, є основною причина труднощів, яку випробовує керівний персонал. Однак, страждають не тільки почуття. Якщо керівник не в змозі ефективно взаємодіяти з цими численними «некерованими» силами, він або вона не може виконувати свою власну роботу, а це обов'язково знизить ефективність як індивідуального трудового вкладу, так і діяльності всієї організації. Влада і вплив, інструменти лідерства, являються фактично єдиними засобами, якими має в своєму розпорядженні керівник для дозволу подібних ситуацій. Якщо керівник не володіє достатньою владою, щоб впливати на тих, від кого залежить ефективність його діяльності, він або вона не зможе одержати ресурси, необхідні для визначення і досягнення цілей через інших людей. Таким чином, влада, хоча часто і неправильно використовується, є необхідною умовою успішної діяльності організації. Як стверджує соціолог Роберт Бирстед, «влада стоїть за кожною організацією та підпирає її структуру. Без влади немає організації та немає порядку».

Баланс влади

Концепція залежно також підтверджує неспроможність ще однієї поширеної думки про владу. Багатьом людям здається, що володіння владою передбачає можливість нав'язувати свою волю незалежно від почуттів, бажань і здібностей іншої особи. Якщо б це було так, то призначені керівники організацій завжди мали б владу для впливу, принаймні, на своїх власних підлеглих. Однак, зараз повсюдно визнається, що вплив і влада однаковою мірою залежать від особистості, на яку виявляється вплив, а також від ситуації і здібності керівника. Не існує реальної абсолютної влади, оскільки ніхто не може впливати на всіх людей у всіх ситуаціях.

В умовах організації, наприклад, влада лише частково визначається ієрархією. Скільки влади має та чи інша людина в даній ситуації визначається не рівнем його формальних повноважень, а ступенем залежності від іншої особи. Чим більше залежність від іншої особи, тим більше влада даної особи. Це можна виразити наступною формулою: рівень впливу наділеного владою особи А на особу Б = ступеню залежності особи Б від особи А.

ВЛАДА ПІДЛЕГЛИХ. Зазвичай керівник має владу над підлеглими тому, що останні залежать від нього в таких питаннях, як підвищення заробітної плати, робочі завдання, просування по службі, розширення повноважень, задоволення соціальних потреб і т.п. Однак, в деяких ситуаціях підлеглі мають владу над керівником, оскільки останній залежить від них в таких питаннях, як необхідна для прийняття рішень інформація, неформальні контакти з людьми в інших підрозділах, чиє сприяння необхідне для керівника, вплив, яке підлеглі можуть чинити на своїх колег, і здатність підлеглих виконувати завдання. Яскравим прикладом влади підлеглих над керівником є виключно сприятливі контракти, які можуть отримати відомі артисти і спортсмени. Їх начальство, звичайно, волів би не виплачувати нікому більше мільйони доларів, тобто суму, що набагато перевищує їх власний заробіток. Однак, у них майже немає вибору, так як їх організація і, отже, вони самі великою мірою залежать від цих осіб у досягненні своїх цілей, а конкуренція в популярних видах спорту дуже велика.

Підсумовуючи фактори, які сприяють появі влади у підлеглих, Дейвід Механік укладає:

«У тій же мірі, в якій одна особа залежить від іншого, він або вона потенційно схильні до влади цієї іншої особи. Всередині організацій одна особа робить інших залежними від нього шляхом контролю доступу до інформації, людям і інструментарію, які ми визначаємо наступним чином:

Інформація включає знання про організації, людей, норми, процедури, методи і т.д.

Люди - це всі ті, хто перебуває в організації, від кого залежить організація.

Інструментарій - це будь-який аспект фізичних засобів організації або її ресурсів (устаткування, машини, гроші тощо)».

Наукові дослідження підтвердили, що підлеглі мають владу. Одне з досліджень показало, що навіть у допоміжного персоналу лікарень є влада, так як лікарі залежать від них. Ця залежність створилася з-за укороченого робочого дня лікарів, величезного обсягу необхідної адміністративної роботи і малої зацікавленості до неї з боку лікарів. В результаті виник мовчазний змова, за яким допоміжний персонал отримував більше повноважень для прийняття рішень щодо хворих в обмін на виконання деяких адміністративних функцій за лікарів. Якщо лікар порушував цю домовленість, персонал не видавав йому інформації, не підкорявся наказам і взагалі не співпрацював. Це створювало труднощі в обробці необхідної документації та отримання уточненої медичної інформації, необхідної лікаря для щоденної лікувальної роботи.

Інше дослідження виявило, що тюремні наглядачі певною мірою також залежать від ув'язнених. Хоча наглядачі мають право подати рапорт на укладених за непокору, часті рапорти створили б у тюремного начальства враження, що наглядачі не в змозі домогтися покори і підтримувати порядок. Тому наглядачі допускають деякі порушення тюремних правил з боку ув'язнених в обмін на більш покірне поведінку.

Керівник повинен усвідомлювати, що оскільки підлеглі часто теж володіють владою, використання ним або нею в односторонньому порядку своєї влади в повному обсязі може викликати у підлеглих таку реакцію, при якій вони захочуть продемонструвати свою власну владу. А це, в свою чергу, може принести до марної витрати зусиль і понизити рівень досягнення цілей. Тому ефективний керівник намагається підтримувати розумний баланс влади: достатньої для забезпечення досягнення цілей, але не викликає у підлеглих почуття знедоленості і, звідси, - непокірності. Цей баланс представлений на рис. 16.1. Крім підлеглих, над керівником можуть мати владу його колеги. Наприклад, якщо керівник з фінансових або виробничих питань залежить від послуг відділу з обробки даних, начальник цього відділу буде мати над ним деяку владу. Зросле значення комп'ютерів в організаціях призвело до того, що зросла влада персоналу відділів обробки даних. Чим більше необхідної інформації, ресурсів або послуг один керівник дає іншому, тим більше його або її влада над цим іншим керівником. Оскільки секретарі начальників як правило знають, з ким потрібно зв'язатися, щоб отримати конкретну інформацію, то вони також часто тримають у руках значну частку влади. Джон Коттер П. відзначає, що керівник може збільшити свою владу, давши можливість іншим побачити, що вони залежать від нього у питаннях ресурсів, необхідних для їх роботи. Ці ресурси можуть означати доступ до важливим персонам, інформації, послуг, грошей, потрібне зборам і т.д.

Рис. 16.1. Балансування влади керівників і підлеглих.

Джерело: D. А. Nadler, J. R. Hackman, and E. E. Lawler. Managing Organizational Behavior. (Boston, Little, Brown, 1971), р. 164. Передруковано з дозволу видавництва.

Девід МакКлеланд, чиї дослідження показують, що ефективний керівник має велику потребу у владі, також зауважує, що ефективний керівник ніколи не буде проявляти свою владу в наказовій, очікує підпорядкування манері. Навпаки, позитивне або социализированное особа, яка здійснює влада, швидше дбає про реалізацію групових цілей, допомоги групі в їх визначенні, забезпечуючи групу засобами їх досягнення, надаючи членам групи підтримку, стверджуючи для кожного обсяг його компетенції. Деякі рекомендації щодо досягнення та застосування влади наведено у прикладі 16.1.

ПРИКЛАД 16.1.
Бізнес по Макіавеллі

Доказом того, що ідеї Макіавеллі все ще спроможні, служать наступні рекомендації професора Корнельського університету Артура Д. Ковсра, який веде аспірантський курс, названий «Бізнес по Макіавеллі». Якщо вам потрібна влада (або для того, щоб наказувати іншим, що вони повинні робити, або для того, щоб захищати себе від інших, які можуть захотіти розпорядитися вашим майбутнім), то перше правило звучить так: Добийтеся влади як можна швидше. Займіть посаду, де рішення приймати будете ви. Це означає, що ви швидко утвердитесь у ролі приймаючого рішення. Вам Слід збалансувати реальну влада і цю агресивну установку з поступками тим, хто має владу в організації. Зробивши це розумно, ви відшукаєте свою нішу, а зробивши погано, створите враження, що плазуєте. Підлеглий, який вивчить всі слабкості свого начальника і постарається компенсувати їх, надасть послугу своєму начальнику, організації і собі самому. Це швидко поставить його в положення контролюючого певну функцію, має велике значення для його начальника і для організації, а це саме по собі вже джерело влади. Загальне правило. Ніколи не наживай собі ворога, якщо можеш уникнути цього. Діловий світ такий тісний, і твій сьогоднішній ворог може завтра виявитися твоїм начальником. У деяких ситуаціях слідувати цьому правилу надзвичайно важко. Приклад: Ви і ваш колега є кандидатами на підвищення за посадою. Підвищення отримуєте ви. Він або звільняється, або залишається в організації і починає ненавидіти вас. Як розсіяти цю ненависть і домогтися нею сприяння? Як можна швидше наслідуйте першим правилом набуття влади: в даному випадку передайте владу своєму колезі, який тепер є вашим підлеглим. Віддайте частину своїх повноважень і відповідальності йому - і ви створите основу для його вірності. В інакше він буде чекати відповідного моменту, щоб встромити вам ножа в спину.

Інший приклад. Коли ви кого-небудь звільняєте, проявіть свою участь. Не пояснюйте всі його недоробками, прийміть частину провини на себе, на організацію, мовляв, не зуміли задовольнити його потреби. А потім дайте йому час і надайте допомогу в пошуку нової роботи. Якщо ніде не допустити помилок, людина вийде з цієї ситуації без моральної шкоди (це дуже важливо), і ви розлучитеся друзями. Макіавеллі залишив вам сотні рекомендацій, починаючи з складання меморандумів, кінчаючи ретельно продуманим створенням ворога для зміцнення своєї влади. Не забувайте тільки, що всі ці рекомендації містять елемент ризику. Сміливо застосовуйте їх, коли відчуваєте, що вони принесуть вам користь. Пам'ятайте: ці правила використовуються також для захисту, а не тільки для нападу.

Джерело: Передруковано з J. Arthur Kover, Boardroom's Business Secrets (New York: Boardroom Reports, 1977), p.5, Boardroom Reports, Inc., Management's Source of Useful Information.

Форми влади та впливу

Ми вже відзначали, що для того щоб керувати, необхідно впливати, а щоб впливати - необхідно мати основу влади. Здоровий глузд підказує нам, що для того щоб мати владою, ви повинні мати можливість тримати під своїм контролем що-небудь, що має значення для виконавця, те, що створює його залежність від вас і змусить його діяти так, як хочете ви. Це «щось» є у нас всіх. За визначенням Маслоу - основні потреби наступні: фізіологічні потреби, потреба в захищеності, соціальні потреби, потреби в повазі і самовираженні. Влада ґрунтується на зверненні до активних потреб виконавця.

Всі форми впливу спонукають людей виконувати бажання іншої людини, задовольняючи незадоволені потреби або перешкоджаючи їх задоволенню, або вони спонукають виконавця очікувати, що потреба буде або не буде задоволена в залежності від поведінки виконавця. Як ми вже говорили, люди будують припущення щодо того, що може статися, якщо вони будуть вести себе певним чином. Бачачи саме така поведінка, людина починає представляти в розумі вплив його або її поведінки на стан його або її потреб. А керівник також представляє ефект свого впливу на поведінка майбутнього виконавця. В результаті керівник і виконавець засвоюють схожу або несхожую манеру поведінки на майбутнє. Цей процес впливу керівника на підлеглого зображено на рис. 16.2.

Рис. 16.2. Модель впливу керівника на підлеглого.

Джерело: D. A. Nadlcr, J. R. Hackman, and E.E. Lawler. Managing Organizational Behavior (Boston: Little Brown,1979), p. 162. Передруковано з дозволу видавця.

Влада може приймати різноманітні форми, френч і Рейвен, дослідники в області влади і лідерства (керівництва), розробили зручну класифікацію основ влади. Згідно їх класифікації, є п'ять основних форм влади:

1. ВЛАДА, ЗАСНОВАНА НА ПРИМУСІ. Виконавець вірить, що впливає має можливість карати таким чином, який завадить задоволенню якоїсь насущної потреби, або взагалі може зробити якісь інші неприємності.

2. ВЛАДА, ЗАСНОВАНА НА ВИНАГОРОДІ. Виконавець вірить, що впливає має можливість задовольнити насущну потребу або доставити задоволення.

3. ЕКСПЕРТНА ВЛАДА. Виконавець вірить, що впливає має спеціальними знаннями, які дозволять задовольнити потребу.

4. ЕТАЛОННА ВЛАДА (влада прикладу). Характеристики або властивості впливає настільки привабливі для виконавця, що він хоче бути таким же, як впливає.

5. ЗАКОННА ВЛАДА. Виконавець вірить, що впливає має право віддавати накази, і що його або її обов'язок - підкорятися їм. Or або вона виконують накази впливає, так як традиція вчить, що підпорядкування призведе до задоволенню потреб виконавця. Тому законну владу дуже часто називають ТРАДИЦІЙНОЮ ВЛАДОЮ. Законна влада буває дієва тоді, коли підлеглий кориться вказівкою керівника тільки тому, що він або вона стоїть на більш високій сходинці організаційної ієрархії. Всі керівники користуються законною владою, тому що їм делеговані повноваження управляти іншими людьми. Ці основи влади є інструментом, за допомогою якого керівник може змусити підлеглих виконувати роботу, спрямовану на досягнення цілей організації. Вони також є засобами, які можуть бути використані неформальним лідером, щоб перешкодити досягненню цілей організації.

Влада, заснована на примусі. Вплив через страх.

Влада допомогою примусу, вплив через страх - так уявляють собі владу люди, що критикують її. Страх, як правило, створює образи насильства: заряджений пістолет, загроза тортури, піднесений до особі кулак. Але якщо б фізичний біль була б єдиним механізмом страху і примусу, влада, заснована на примусі, назавжди зникла б з організацій, після того як емансипація скасувала батіг Саймона Легри. Жорстокість часто служить посередником страху, але ніколи не є метою. Коли у людини завмирає серце від страху, це відбувається тому, що безпосередньо загрожують його фундаментальної потреби - виживання або захищеності.

Методика примусу, як правило, супроводжує влади у всіх випадках, коли людині дійсно щось потрібно, і він упевнений, що інший здатен відібрати це у нього. Яскравий приклад цього «щось» - своя власна життя або життя коханого людини. Але є безліч прикладів, що мають менш екстремальні властивості. Багато людей відчувають гостре занепокоєння з приводу того, що вони можуть позбутися захищеності, любові або поваги. Тому навіть у тих ситуаціях, де насильство не присутнє, страх є поширеною причиною того, чому люди - свідомо чи несвідомо - дозволяють на себе впливати. В книзі «Брокери влади» Дейвід Кіпніс каже: «Окремі особи здійснюють владу шляхом примусу, спираючись на силу, риторичні здібності, а також можливість надати або не надати емоційної підтримки іншим людям. Це дає таким особистостям кошти наносити фізичні каліцтва, залякувати, принижувати або відмовляти в любові іншим».

СТРАХ НА РОБОЧОМУ МІСЦІ. Робоче місце дає багаті можливості розвивати владу, використовуючи страх і примус, тому що безліч наших потреб задовольняються саме там. Наприклад, страх втратити роботу властивий, здається, всім. У певних обставин можна так легко і ефективно використовувати страх, що деякі керівники часто вдаються до нього: навіть натяк на звільнення, позбавлення будь-яке уповноваження або пониження в посаді зазвичай дає негайні результати. Коли підлеглі надійно захищені від такого роду загроз, грубих і прямих, керівник може використовувати більш тонкі способи вселення страху.

Компанія «Охайо Белл», наприклад, придумала оригінальний спосіб, який наочно демонструє, як далеко можна піти від насильства і все ж ефективно вселяти страх у своїх підлеглих. Все, що зробила компанія «Охайо Белл» - це показала своїм співробітникам фільм. Цей фільм як би моделював прогноз майбутнього - коли Конгрес збирався націоналізувати телефонну систему, так як вона поступово розорювалась та втрачала здатність надавати відповідні послуги. В результаті величезна кількість співробітників позбавлялося б роботи. Диктор закінчив свій текст закликом: «Повноцінна денна робота за повноцінну денну оплату!» Цей заклик допоміг би врятувати компанію, якби багато років тому (тобто в справжній момент) робітники пішли йому. Компанія вирахувала, що підвищення продуктивності праці після перегляду цього фільму дозволило їй протягом трьох років збільшити свої доходи на 29 млн. дол.

Дослідження показують, що звернення до страху може стати ефективним методом впливу, якщо пропонуються конкретні заходи. Таке звернення до страху можна зустріти в телевізійних комерційних рекламах, які показують, як люди підносяться на небеса і там їм кажуть, що їм слід було б застрахувати своє життя, щоб забезпечити матеріально своїх близьких.

Колись найпершим об'єктом цих орієнтованих на страх методів були «сині комірці». Однак надмірна експлуатація цих методів лише стимулювала звернення робочих профспілок. Тепер і профспілки користуються такою ж методой, захищаючи своїх членів настільки надійно, що їх часом буває важко звільнити навіть на законних підставах. Отже, сьогодні керівники бувають більш сприйнятливі до впливу через страх, ніж їх підлеглі.

При великому попиті на компетентних, досвідчених керівників грубі погрози звільнення зазвичай не мають належного ефекту. Замість бажаного дії, такі загрози іноді призводять ні до чого іншого, як до додаткових витрат на виплату комісійних агентству за наймом і до довгого болісного пошуку підходящої заміни. Набагато частіше страх, нагнітається на керівника, направлений не на його матеріальні інтереси, а на його самолюбство. Оскільки авторитет керівників тримається на повазі до особистості, вони, як правило, хворобливо реагують на всякі приниження. Щоб уникнути надмірного впливу, приниження видається керівникам в малих дозах: мимохіть кинуте зауваження, що інший керівник вже впорався зі своїм завданням; натяк, що кандидата у віце-президенти краще знайти на стороні; призначення на не престижну посаду, від якої всі відмовляються; виділення менш зручного кабінету. Це лише мала частка наявних способів вселити в керівника страх, що він або вона не користуються належною повагою і їм, можливо, слід працювати більш напружено.

СЛАБКІ БОКУ МЕТОДУ ВПЛИВУ ЧЕРЕЗ СТРАХ. Страх може бути використаний і фактично використовується в сучасних організаціях, але не часто, оскільки з часом може стати вельми дорогим способом впливу. Банкрутство У. Т. Гранту, одне з найбільших у всій історії бізнесу показує, що, в кінцевому рахунку, страх може діяти і у зворотний бік. Тому до нього вдаватися не слід.

У.П. Грант, який до 1975 р. був одним з найбільших у світі власників мережі роздрібної торгівлі, знав, що його компанія відчуває труднощі з кредитами, які надходять від споживачів. Ця проблема вирішувалася на рівні директорів магазинів. Грант запропонував свій варіант вирішення проблеми: створити для директорів програму негативних стимулів під назвою «Біфштекс і Боби». Директори, які не могли виконати намічені для них завдання, піддавалися принизливим процедур: їм кидали в обличчя пиріг, змушували ганяти носом арахісовий горіх та бігати задом наперед по всьому магазину, розрізали навпіл шийний краватку і т.п. І все це, природно, прилюдно. Велика частина директорів майже відразу ж відреагувала: зросла ефективність продажів. І все ж, незважаючи на ці видимі поліпшення, пасиви Гранту продовжували зростати. Новому керівництву, яке було поставлено кредиторами компанії, вдалося виявити причину того, що відбувалося. Директори магазинів, знаючи неефективність фінансового планування і контролю в компанії Гранта і намагаючись уникнути принижень, підробляли свої звітні документи.

У компанії У. Т. Гранта страх не досяг поставлених цілей з тієї ж причини, по якій влада, заснована на примусі, не діє на більшість керівників - через відсутність довіри і занадто високих витрат, пов'язаних з її застосуванням. Дійсно, страх може перемагати лише тоді, коли є досить висока ймовірність того, що людину зловлять в момент неуставного поведінки. Для того, щоб використовувати такий інструмент як страх, необхідно мати ефективну систему контролю. Але ефективну систему контролю створювати нелегко, і задоволення це - дороге, навіть при найбільш сприятливому збігу обставин. Коли основою влади є, головним чином, примушення, майже неможливо підтримувати ефективний контроль при помірних витратах, так як посилюється прагнення людей свідомо обдурювати організацію.

Навіть якщо трапляється нагода створити ефективну систему контролю при помірних витратах, краще, цього можна добитися за допомогою страху - мінімально адекватна продуктивність праці. Оскільки людині не дають можливості задовольнити його вищі потреби на роботі, він або вона можуть почати шукати їх задоволення у іншому місці. Дослідження показують, що організації, де використовується влада, заснована на примусі, швидше за все, характеризуються менш високою продуктивністю праці і більш низькою якістю продукції. Одне з досліджень, присвячених керуючому, який використовував владу, засновану на примусі, показало, що співробітники, які займалися збутом, випробовували незадоволення своєю роботою.

В іншому дослідженні, опирающемся на опитування більш ніж 100 керівників господарських і державних організацій, виявилося, що такого роду влада застосовувалася рідко. До неї вдавалися лише тоді, коли кілька керівників приходили до висновку, що погана продуктивність праці викликана відсутністю дисципліни, а не відсутністю здібностей.

Організації, де страх використовується дуже часто, можливо, не зможуть прожити довге життя в умовах приватного підприємництва і відкритого суспільства. За словами Фреда Лутанса, «хоча примушення і може привести до тимчасової покірності підлеглого, воно справляє небажані побічні ефекти - скутість, страх, помста і відчуження. Це, в свою чергу, може призвести до більш низької продуктивності праці, незадоволеності роботою і великої плинності кадрів» ' Наше уявлення читачам способів навіювання страху не означає, що ми приймаємо їх, ми просто констатуємо реальності, які існують у багатьох організаціях. Зауважте, що навіть в академічному світі, де так несхвально ставляться до влади, заснованої на примусі, періодично грішать, використовуючи страх як спосіб впливу. «Не опубликуешься, не виживеш», - цю загрозу багато професора сприймають цілком серйозно.

Влада, заснована на винагороді. Вплив через позитивне підкріплення.

Обіцянка винагороди - один з найстаріших і часто найефективніших способів впливу на інших людей. Влада, заснована на винагороді, робить вплив через позитивне підкріплення підлеглого з метою добитися від нього бажаної поведінки. Виконавець не чинить опір цьому впливу, тому що він або вона в обмін на виконання того, що хоче керівник, чекає отримання винагороди в тій чи іншій формі. В контексті мотиваційної теорії очікування виконавець уявляє, що є велика вірогідність отримання прямої або непрямої винагороди, яка задовольнить активну потребу, і що він чи вона здатні зробити те, чого бажає керівник.

Оскільки все - особистості, і їх потреби мають унікальний характер, те, що одному представляється цінним винагородою, може не здатися таким іншого або того ж першому, але в іншій ситуації. Щоб впливати на поведінку, винагорода повинно сприйматися як досить цінне. Іншими словами, виконавцю має надаватися така винагорода, щоб воно було адекватно згодою на вплив. Ця уявна адекватність є головною перевагою влади, заснованої на винагороді, у порівнянні зі слабкими сторонами влади, заснованої на примусі. Джон П. Коттер зазначає, що можна також посилити владу шляхом створення в інших почуття обов'язку, періодично надаючи їм особисті ласку. Коттер стверджує, що «деякі люди володіють великою здатність робити особисті послуги, які забирають у них мало часу або зусиль, але які інші особи цінують дуже високо».

НЕДОЛІКИ ПОЗИТИВНОГО ПІДКРІПЛЕННЯ. В деякому розумінні влада, заснована на винагороді, буде завжди дієва за умови, що керівник зможе правильно визначити те, що в очах виконавця є винагородою, і фактично запропонувати йому цю винагороду. Проте на практиці у керівника маса обмежень в можливості видавати винагороди. У кожній організації ресурси обмежені, і вона може виділити на заохочення персоналу строго певну кількість ресурсів. Повноваження керівника пропонувати матеріальні стимули також регламентуються політикою фірми і всякими методиками. В деяких випадках обмеження можуть бути поставлені ззовні, як, наприклад, в трудовому договорі з профспілкою, де обмовляється, які винагороди можуть бути запропоновані за ті або інші види робіт. Труднощі використання влади, заснованої на винагороді, збільшується ще і тим, що часто буває не просто визначити, що ж саме визнають винагородою. Гроші і більше престижна посада не завжди здатні справити враження на людину і вплинути на його поведінку. Тому хороший керівник повинен навчитися використовувати і інші способи впливу.

Законна влада. Вплив через традиції.

Якщо озирнутися на історію, традиція виявиться найбільш поширеним інструментом впливу. Керівник користується традицією, щоб задовольнити потребу виконавця в захищеності і приналежності. Однак, цей метод стане дієвим лише за умови, що виконавець вже засвоїв цінності, котрі дадуть йому можливість повірити, що керівник спроможний задовольнити ці потреби. Тому вплив за допомогою традиції можливий лише тоді, коли норми культури, зовнішні відношенню до організації, підтримують точку зору, що підпорядкування начальству є бажаною поведінкою. Хемптон, Саммер і Уебер вважають, що «система, заснована на традиції впаде, якщо вона також не дасть своїм лояльним, покірним прихильникам тепло і захищеність».

Протягом тисячоліть культурна традиція Заходу зміцнювала владу начальства. Майже всіх нас змушували підкорятися людям, які обіймають певні посади. Наприклад, мало у кого вистачало сміливості сперечатися з віддає якийсь наказ офіцером поліції. Хоча сьогодні багато молоді робітники, здається, менше розташовані визнавати авторитети, інші все ще виконують те, що правильно або не правильно - велить їм їх начальство тільки тому, що «він же начальник, не так чи?». Можливо, вам доводилося робити щось не дуже для вас приємне тільки тому, що так веліли ваші батьки, традиційний авторитет яких ви ввібрали з молоком матері.

Традиція особливо важлива для формальних організацій. Можливість заохочувати і карати укріплює повноваження керівника віддавати накази. Але було б надзвичайно незручно і зайняло б багато часу, не кажучи ух про витрати, якби керівництво повинно було б пропонувати винагороди всякий раз, коли йому необхідно примусити робочих виконати наказ. Таким чином, безперебійне функціонування організацій прямо залежить від готовності підлеглих за традицією визнавати авторитет - законну владу керівництва. Традиція також продовжує залишатися поширеною і офіційною формою впливу керівника тому, що в протилежність страху, вона пропонує позитивну винагороду - задоволення потреби. Коли людина визнає вплив, заснований на традиції, вона одержує замість відчуття приналежності до соціальної групі. Це відчуття приналежності і усвідомлення себе як особи може задовольнити соціальну потребу і створити фактичну захищеність, що також задовольняє відповідну потребу.

Цікаве, тонке вплив традиції на деяких людей полягає в тому, що вона може виключити або значно спростити прийняття рішень. В системі, де традиції дуже сильні, питання «що таке добре і що таке погано» визначені гранично точно. Виконавець може перекласти відповідальність за неприємні дії і рішення зі своїх плечей на плечі керівника цієї системи. Замість того, щоб захищати свою позицію в питанні, чому потрібно робити саме так, а не інакше, людина може звільнитися таким же відповіддю, як і у виставі " Тев'є «Скрипаль на даху» - «за традицією».

Традиція - привабливий інструмент як для організації, так і для керівника. Вона володіє величезною перевагою - безличностью. Виконавець реагує не на людину, а на посаду. Ця обставина підвищує стабільність, оскільки організація не залежить від життя або здібностей якоїсь однієї особи. Надання найбільших винагород в першу чергу тим, хто краще всього підкоряється системі, ніж по-справжньому компетентним її членам, підкріплює здатність організації використовувати традицію з метою добитися покірності своїх членів. Іншою властивістю є швидкість і передбаченість впливу за допомогою традиції.

НЕДОЛІКИ МЕТОДИКИ, СПИРАЄТЬСЯ НА ТРАДИЦІЮ. Цікаво зазначити, що часто традиція пояснює одним словом, чому деякі випробувані концепції теорії управління, описані в даній книзі, не завжди широко використовуються на практиці. Хорошим прикладом є винагороди, засновані на заслугах. Хоча майже всі поділяють думку, що заслуги перед фірмою - найкращий критерій для призначення більшої заробітної плати або просування по службі, набагато частіше в якості критерій використовується трудовий стаж. І можна зрозуміти чому. Трудовий стаж легко обчислюється, він є об'єктивною категорією і нараховується всім однаково. Оскільки трудовий стаж як критерій використовується вже давно, багато людей зацікавлені в ньому. Цим людям знадобилося багато років для досягнення їх нинішній посаді, тому перехід на іншу систему числення винагород - по заслугах - вони вважають не тільки несправедливо, але й представляє серйозну загрозу. В силу цього вони використовують придбану влада, щоб зберегти статус кво, навіть якщо це і не в інтересах організації або суспільства.

Традиція може діяти і на шкоду організації. Уявіть, що молодому керівникові, пропонує вдосконалити якусь операцію, кажуть:

«Ми завжди робили так, і досі все було добре». Таке ставлення може представляти набагато більшу проблему, ніж це зазвичай здається. Щоб відповідати оточенню, організація повинна внести зміни в свою політику, стратегію, методику організації і т.д. Ті організації, які наполегливо висувають традицію в як аргумент, чому вони чинять опір змінам, можуть в кінцевому підсумку опинитися перед проблемою вимирання.

Хоча з незапам'ятних часів традиція була ефективним засобом впливу, за останні роки її ефективність, здається, знизилася. Деякі дослідження показують, що реакція студентів на ділена владою начальство змінилася. Майнер виявив, що між 1960 і 1974 рр. повагу студентів до авторитету керівництва впало. Дослідження Ондрака також зазначає неухильне зниження з 60-х років числа слухняних начальству студентів коледжу. Студенти все менше і менше виявляють готовність виконувати бажання якоїсь особи тільки тому, що їм так велять . Практичне вираження цієї тенденції серед студентів полягає в тому, що протягом 60-х вони почали заперечувати право університетів встановлювати вимоги щодо курсів, які необхідно прослухати. Іншим яскравим прикладом зменшується влади традиції служить той факт, що тисячі американців відмовилися йти служити в армію або дезертирували, так як вважали в'єтнамську війну несправедливою. Сьогодні навіть «сині комірці» протестують проти виконання завдань, які вони вважають абсурдними. Один тільки наказ господаря більше не є вагомим аргументом.

Не існує достатньо переконливих пояснень, чому молоді американці не так легко піддаються впливу традицій, як їх батьки. Уолтон наводить такі фактори, як зростаючий рівень добробуту і захищеності, більш високий рівень освіти, зміщення акценту з індивідуалізму на соціальну приналежність і все меншим упором на социализированное підпорядкування в школі, сім'ї та церкви. Однак, більш глибока причина цього явища полягає в тому, що молодь не бачить такої тісний зв'язок між традиційними цінностями і винагородою, з одного боку, та задоволенням своїх власних потреб - з іншого. Можливо, це відбувається тому, що традиція найкраще впливає на людей, які мотивовані, в першу чергу, захищеністю і приналежністю, в той час як добробут і більш тривалий дозвілля в середньому збільшують рівень потреби в тому, щоб бути мотивованим компетентністю, повагою і успіхом. Або, можливо, наші сучасні інститути підірвали основу своєї власної традиційної влади тим, що не змогли послідовно винагороджувати хороших виконавців і карати тих, чия поведінка заважає зростанню продуктивності. Яка б не була причина цього явища, керівнику організації, мабуть, слід більше покладатися на інші механізми впливу.

Говорячи про владу керівника і ефективності організації, В. К. Шетті зазначає, що якщо покладатися на традиційну владу, це обов'язково породить проблеми, так як може ввійти в суперечність із цінностями сучасного трудящої людини, пов'язаними з роботою: причетність до організації, участь в деяких її заходах. Крім того, це може призвести до недостатнього використання потенціалу людських ресурсів, тому що люди, які володіють інформацією про проблемі або способі удосконалення справи, не обов'язково є частиною системи формальних повноважень у структурі. В результаті це може призвести до зниження продуктивності праці і зростання невдоволення трудящих.

У своїй відомій книзі «B пошуках ефективного управління» Томас Пітері і Роберт Уотерман розповідають про найбільш ефективних американських корпораціях, де вплив виникає не від традиції, а полягає в тих окремих осіб і груп, які мають інформацію про рішення проблем або поліпшення виробничого процесу. Організації з органічними структурами, функціонують у динамічному оточенні, яке ми розглядали в гол. 12, мають слабкий зв'язок з традиціями. Оскільки їм доводиться діяти швидко мінливої середовищі - ринкової і технологічної, - вони все менше покладаються на систему відносин усередині формальної організаційної структури і традиційних повноважень.

Влада прикладу. Вплив за допомогою харизми

ХАРИЗМА - це влада, побудована не на логіці, не на давній традиції, а на силі особистих якостей або здібностей лідера. Влада прикладу, або харизматичний вплив, визначається ототожненням виконавця з лідером або потягом до нього, а також від потреби виконавця в приналежності і повазі. В протилежність безособовому «посадовому» впливу традиції, харизматичний вплив - цілком особисте. Навіть незважаючи на те, що виконавець і лідер ніколи не зустрічалися, в подання виконавця, його відносини з лідером будуються майже на рівних. Виконавець може уявити, що у нього або в неї багато спільного з лідером. На рівні підсвідомості виконавець також чекає, що підпорядкування, можливо, зробить його схожим на лідера чи, принаймні, викличе до нього повагу. Ось деякі характеристики харизматичних особистостей: 1) обмін енергією. Створюється враження, що ці особистості випромінюють енергію і заряджають нею оточуючих їх людей. 2) значна зовнішність. Харизматичний лідер не обов'язково гарний, але привабливий, володіє гарною поставою і чудово тримається. 3) незалежність характеру. У своєму прагненні до благополуччя і поваги (в їх розумінні) ці люди не покладаються на інших. 4) добрі риторичні здібності. У них є вміння говорити і здатність до міжособистісному спілкуванню. 5) сприйняття захоплення своєю особистістю. Вони відчувають себе комфортно, коли інші висловлюють їм захоплення, анітрохи не впадаючи в гордовитість або себелюбство. Б) гідна і впевнена манера триматися. Вони виглядають зібраними і володіють ситуацією.

Хороший приклад харизматичної особистості - Мухаммед Алі. Один тільки талант видатного боксера логічно не в силах пояснити поклоніння йому мільйонів людей. Саме завдяки харизматизму його особистості, люди відчувають набагато більш тісний зв'язок з Алі, ніж з іншими чемпіонами з боксу, як, наприклад, з Джо Фрейзером. Інші приклади для порівняння - Арнольд Палмер і Джек Ніклаус, Уолтон Пейтон і Лоуренс Тейлор.

Люди частіше відчувають вплив тих, хто має восхищающими їх рисами характеру і хто є їх ідеалом, схожими на якого вони хотіли б бути. Такі харизматичні особистості часто беруть участь в рекламах, щоб вплинути на людей і спонукати їх придбати продукт чи скористатися послугою. Керівник, що славиться харизматичною особистістю, також може мати і використовувати влада прикладу. Керівники часто служать прикладом поведінки для підлеглих. Це може бути наслідування стилю поведінки і манерами керівника. Джон П. Коттер зазначає: «Як правило, чим більше керівник є для когось ідеалом, тим більше він або вона виявляють повагу до цього керівнику». Надлер, Хэкман і Лоулер вважають, що «шановному і обожненого лінійному керівнику було б достатньо влада прикладу: підлеглі слухалися б його тому, що люблять його і ототожнюють себе зі своїм начальником.

У прикладі 16.2. розглядаються деякі випадки харизми на політичній арені.

 

Влада експерта. Вплив через розумну віру

 

Вплив через РОЗУМНУ ВІРУ здійснюється наступним чином. Виконавець представляє, що що впливає володіє особливим експертним знанням щодо даного проекту або проблем. Виконавець приймає на віру цінність знань керівника. У цьому разі вплив вважається розумним тому, що рішення виконавця підкоритися є свідомим і логічним. Джон П. Коттер зазначає, що «вірячи в компетенції керівника, інші покладаються на нього. Керівники зазвичай домагаються цього типу влади, завдяки своїм видимим досягненням. Чим більше ці досягнення і чим більше вони явні, тим більшої влади добивається керівник».

ПРИКЛАД 16.2.

Влада прикладу в політиці: ситуаційна природа харизми

 

Політика - це область, де тризма особливо важлива і корисна. Деякі найбільш відомі харизматичні особисте» стали лідерами в державній політиці. Але, як видно з наведених нижче прикладів, навіть самі великі з них не все життя мали харизмою і здатність впливати на оточуючих. Перед другою світовою війною шлях Вінстона Черчілля до влади був гладким, і його уряд було зміщене, як тільки війна закінчилась. Але протягом тих років, коли саме існування Англії було поставлено на карту, британці приносили немислимі жертви тільки тому, що їх про це просив Черчілль. На іншій стороні Ламанша приблизно в той же час, коли Черчілль ставав політичною фігурою, інший тип особистості торкнувся схожу струну в народі Німеччини. Шаленство Гітлера на тему вищої раси, над чим сміявся весь світ, викликали глибоку реакцію у німців, задовольняючи їх потреби в повазі, так як їх самолюбство все ще страждала від приниження у зв'язку з поразкою в першій світовій війні. Гітлер, безсумнівно, був однією з найбільш харизматичних особистостей всіх часів і народів, так як звершення під його керівництвом були грандіозними. І все ж, коли військова удача відвернулася від нього, вплив Гітлера на Генеральний штаб Німеччини ослаб і майже зовсім зникло до того часу, коли він покінчив з собою.

Приблизно в той же час людина зовсім з іншими рисами характеру надавав величезний вплив на американський народ, а саме - Франклін Д. Рузвельт. Він був, можливо, самим харизматичним президентом за всю історію Америки. Порівняння його з більш пізнім, також харизматичсским президентом Джоном Ф. Кеннеді виявляє слабкі сторони у можливості харизми. У 60-ті роки Джої Ф. Кеннеді завоював любов американського народу. Проте, Конгрес реагував на його харизму по-іншому і чинив йому такий шалений опір, що зараз багато хто вважає Кеннеді президентом неефективним. Якщо ці приклади зуміли переконати, що харизма буває ситуаційної, уявіть тепер, як мало учнів і батьків перебували під чарами харизматнческой Роки Меїр, колишнього прем'єр-міністра Ізраїлю, поки вона була шкільною вчителькою в Мілуокі.

 

 

Переконливим прикладом впливу через розумну віру є відносини, які складаються у більшості людей зі своїм лікуючим лікарем. Доктора час від часу використовують такий інструмент як страх, але вони не можуть примусити пацієнта прийняти лікування. Ми слідуємо вказівкам нашого лікаря тому, що віримо, що лікарі володіють знаннями і здатністю виліковувати і запобігати хворобам. Оскільки у нас самих немає медичних знань, ми не знаємо напевно, чи здатний наш лікар задовольнити цю нашу потребу. Отже, ми приймаємо його або її вплив, так як віримо в компетенції медика.

Особистість може використовувати експертну владу в організації, коли він або вона мають інформацію чи ідеї, які, за поданням інших, допоможуть організації або підрозділу досягти мети або прийняти більш обгрунтоване рішення. Інші часто вважають, що їм потрібні експертні знання для досягнення своїх особистих цілей. Дослідження показали, що якщо групі людей скажуть, що один з них є експертом у певній галузі, група, швидше за все, буде слідувати рекомендацій цієї людини. Це вірно навіть тоща, коли у даної особи відсутній приписувана йому компетенція.

Відзначається у підлеглих тенденція вважати свого керівника експертом може мати негативні наслідки при груповому прийнятті рішень. Обговорюючи це питання, Стейнер і Майнер стверджують, що керівник «може піти на зустріч зі своїми підлеглими у пошуках інформації та альтернативних рішень поставленої ним проблеми і прийти звідти з рішенням, яке він сам же спочатку і придумав».

Як відзначають Надлер, Хэкман і Лоулер, «в деяких технічно складних завданнях підлеглі можуть мати більш конкретної для даної задачі компетенцією, ніж їх керівник». Таким чином, якщо ви як керівник дозволяєте підлеглим вважати вас «експертом», вони можуть не поділитися з вами своєю інформацією. Це може призвести до того, що буде прийнято менш ефективне рішення.

Зростаюча складність технології прискорила використання розумної віри як механізму впливу у сучасних організаціях. Сьогодні керівники не здатні зрозуміти багато деталі всіх операцій, що мають першорядне значення для справи, яким вони займаються. Наприклад, мало хто з них знає, як ввести в комп'ютер програму, щоб мати інформацію, необхідну для планування і контролю. Тому вони повинні приймати на віру думку експерта, що їх система даних дійсно забезпечує точною інформацією найефективнішим чином. Ефект масштабу аналогічний ефекту технології. Вище керівництво великої організації іноді варто так далеко від фактичної діяльності, що у багатьох випадках вони повинні довіряти, принаймні, на короткий час, інформації, що подається керівниками більш низького рівня. Повсюдно спостерігається готовність визнати вплив технології та масштабу і є головна причина того, що штат фахівців постійно зростає.

Розумна віра пояснює, чому фахівці можуть чинити дієвий вплив в організації, навіть якщо вони не володіють формальними лінійними повноваженнями. Якщо колись спеціаліст виявився прав, лінійний керівник потім, як правило, буде прислухатися до його думки, не заперечуючи йому. Він також буде вживати влада, яку дають йому лінійні повноваження, щоб передати рішення фахівців іншим членам організації. Поступаючи таким чином, лінійний керівник хоче задовольнити його або її власні потреби. Приймаючи на віру (розумну) думку фахівців, лінійний керівник таким чином вивільняє час, який в іншому разі йому треба було б для ретельної перевірки кожної рекомендації фахівців. Лінійний керівник може використовувати це час для іншої діяльності і, можливо, також отримати більше задоволення високих потреб завдяки винагороді за виконання більш складних завдань. Повна відмова прийняти рада експертів на віру може означати, що лінійний керівник більше піклується про захищеність, ніж про задоволення більше високих потреб.

Можливо, ви самі опинитеся під сильним впливом розумної віри на перших порах вашої роботи в посади керівника. Ви, певно, візьмете на віру багато чого з того, що вам скажуть досвідчені підлеглі.

ОБМЕЖЕНІСТЬ МЕТОДУ РОЗУМНОЇ ВІРИ. Розумна віра менш стійка, ніж сліпа віра, за допомогою якої впливають на інших харизматичні особистості. Вона і діє повільніше. Якщо фахівець виявиться не правий, тоді керівник більше не буде розумно слідувати його порадою - отже, його або її вплив зменшиться. Крім того, якщо харизматичний лідер зможе посіяти віру в одному-єдиному виступ, то формування розумної віри потребує тривалого часу. Фахівці, наприклад, іноді роками намагаються завоювати авторитет у лінійних керівників, щоб їх думка приймалося тими беззастережно.

Однак це не означає, що розумна віра слабкіше, ніж інші форми впливу. Зауважте, що в деяких випадках, які ми наводили в якості прикладів, вплив розумної віри змінювало баланс влади керівник-підлеглий. Оскільки керівнику потрібна інформація та рекомендації підлеглого, влада останнього зростає. За меншої принаймні, тимчасово у підлеглого може виявитися більше влади, ніж у схожій ситуації у керівника.

 

Переконання та участь

 

Можливість передачі повноважень у відповідній ситуації закладена в кожному типі влади. Однак, як ми відзначали, в останнє десятиліття середовище, в якому функціонують організації, зазнала значні зміни. В середньому, рівень освіти людей підвищився. Деякі більш дрібні організації та підрозділи у великих організаціях, особливо в наукомістких галузях - таких як аеронавтика і космічні дослідження, обчислювальна техніка, електроніка і хімія - майже цілком укомплектовані персоналом, які мають вчені ступені. Дуже часто зустрічаються підрозділи, де всі мають вищу освіту. Цей більш високий освітній рівень в багатьох випадках ліквідував вікової інтелектуальний розрив між керівниками і виконавцями. З роками соціальні та фінансові відмінності між людьми теж зменшуються. Отже, стає все важче засновувати владу тільки на примусі, винагороді, традиції, харизмі чи навіть компетенції.

По мірі того, як здібності виконавця підійшли впритул до здібностей керівника, стала зростати необхідність шукати співробітництва з боку виконавця, щоб мати можливість на нього впливати. Дві форми впливу, які можуть спонукати виконавця до активної співпраці - це переконання й участь. Сучасні керуючі можуть стати більш ефективними керівниками організації, удосконалюючи свої навички в цих двох видах впливу.

Вплив шляхом переконання

Щоб надавати вплив на іншого, людині немає необхідності бути здатним карати або заохочувати, мати чари харизми або мати видатні знання. Одним з найбільш ефективних способів впливу є переконання - ефективна передача своєї точки зору. Як і розумна віра, переконання грунтується на владі прикладу та владі експерта. Різниця полягає лише в тому, що виконавець повністю розуміє, що він робить і чому. Керівник, який впливає шляхом переконання, не говорить виконавцеві, що треба робити - він чи вона «продає» виконавцеві те, що потрібно зробити.

Використовуючи переконання, керівник мовчки допускає, що виконавець має якийсь часткою влади, яка може зменшити можливість керівника діяти. Іншими словами, керівник визнає залежність від виконавця. Наприклад, якщо керівник служби маркетингу хоче реорганізувати відділ збуту, було б розумно, якби він або вона визнали, що співробітники відділу збуту здатні так протистояти змінам, що це істотно вплине на випуск продукції. Таким чином, навіть за умови, що керівник може мати повноваження для впровадження нової організаційної структури без наради з підлеглими, всі ж правильніше і практичніше було б влаштувати збори, вислухати всі думки і пояснити, чому бажані зміни. Активно домагаючись згоди, керівник робить дуже сильний вплив на потреби виконавця у повазі. Якщо виконавець у свою чергу відчуває потребу в знаннях і авторитет, сила впливу шляхом переконання зростає. Це відбувається тому, що керівник визнав компетентність виконавця, а виконавець відчуває, що до нього або до неї переходить частка влади керівника. Переконання впливає тим, що доводить до свідомості потенційного виконавця, що зробивши так, як хоче керівник, він задовольнить його власну потребу, якою б вона не була.

Щоб домогтися цього, керівник може користуватися логікою чи емоціями. Той, хто хоче переконати, користується і тим, і іншим, в залежності від прихильності слухача. Яскравий і відомий приклад шляхом переконання - відносини між продавцем і покупцем. Страховий агент, наприклад, поєднує логічні аргументи на користь придбання нерухомості з емоційними, впливаючи на потребу потенційного клієнта в захищеності. Збільшувати владу, віддаючи її - ось тема приклад 16.3.

ЕФЕКТИВНЕ ПЕРЕКОНАННЯ. Намагаючись впливати на інших, люди займаються, висловлюючись фігурально, «продажем», хоча і не так явно, як при продажу страхових полісів. Це особливо вірно для організацій, зокрема, коли у людини немає формальної влади над іншою або коли він не може запропонувати ніяких винагород. Здатність впливати шляхом переконання залежить від ряду факторів.

Керівник повинен заслуговувати довіри. Його аргументація має враховувати інтелектуальний рівень слухача: вона не повинна бути занадто складною, але і не повинна бути спрощеною. Мета, яку ставить перед собою керівник, не повинна суперечити системі цінностей його слухачів. Справа тільки виграло б, якби риси характеру і поведінка керівника подобалися б його підлеглим. Багато аргументи і спроби «продати» щось зазнали краху тільки тому, що потенційному покупцеві не сподобалася саме особистість продає, а не його товар або послуга.

Табл. 16.1. представляє в схематичному вигляді деякі методи впливу шляхом переконання.

ПРИКЛАД 16.3.

Сила делегування

 

Нижче слід уривок з інтерв'ю з Майклом Маккоби, автором відомої книги «Гравець». Він показує, як фактично можна збільшити свою владу, передавши її іншим. Маккоби знав одного керівника, який скликав своїх співробітників і сказав: «Я планую організувати групу формального навчання без відриву від виробництва на тему «Як виконувати мою роботу». Всі, хто хоче повчитися, добро просимо».

Керівник вклав багато праці у проведення цього курсу навчання: підготовку навчальних матеріалів, списки рекомендованої літератури і т.д. Результат. Велика частина співробітників пройшла курс навчання і через кілька місяців багато хто з них у самому справі взяли на себе частину її функцій. Дуже скоро він виявив, що він «керує», а не носитися стрімголов, виконуючи масу всяких справ, як бувало з ним раніше. Віддаючи «влада», пояснює Макхоби, цей керівник фактично придбав величезну владу.

Його співробітники довіряли йому, а він довіряв співробітникам. Він міг доручати їм відповідальні завдання, звільняючи свій час для більш складних нових проектів. Наприклад, співробітники знали, що їх начальник не буде ставити їм палки в колеса, тому вони вкладали ще більше старанності у все, що робили. Мотивація виникала автоматично.

За словами Маккоби, ця концепція прийнятна практично для будь-якої компанії. Це може бути майстер, який запропонує своїм робочим ту чи іншу форму навчання, або віце-президент з фінансів, пропонує підвищення кваліфікації для управлінського персоналу, або президент, пропонує курс підготовки своїм заступникам.

Джерело: передруковано з «Michael Maccoby: Eminent Psychologist Talks Business Management», Boardroom Reports, 1976, p.8, Inc., Management's Source of Useful Information.

 

 

СИЛЬНІ І СЛАБКІ СТОРОНИ ВПЛИВУ ШЛЯХОМ ПЕРЕКОНАННЯ. Найслабша сторона такого впливу - повільне вплив і невизначеність. Щоб переконати кого-небудь у чому-небудь, потрібно, очевидно, більше часу і зусиль, ніж видати наказ, підкріплений владою, заснованої на примусі, традиції або харизмі. Не має значення, скільки вкладено зусиль - все одно ніколи не можна бути впевненим, що слухач сприйме вплив. Крім того, на відміну від інших форм, вплив шляхом переконання має одноразову дію. Керівник, що віддає перевагу метод переконання, кожен раз, коли він або вона хоче вплинути на кого-небудь, повинен починати все спочатку, що збільшує час, витрачений на процес переконання.

Перш за все, використання переконання не означає відмови від інших наявних інструментів впливу. Наприклад, харизма тільки сприяє переконання, допомагаючи слухачеві ототожнювати себе з керівником. Вплив за допомогою традиції і позитивного винагороди підсилює переконання, збільшуючи довіру до керівника. Якщо виконавець знає, що керівник має можливість примусити його, але намагається уникати цього, сила переконання може бути значно помножена підкріпленням потреби в повазі. Якщо переконання не допомагає, керівник, має інші засоби впливу, може вдатися до них. А коли переконання досягає мети, можливість керівника впливати через розумну чи сліпу віру зростає. Фактично, як часто буває у взаємовідносинах лінійного і штабного персоналу, постійний успіх методу переконання може дати людині здатність впливати через розумну віру.

 

Таблиця 16.1. Як ефективно використовувати вплив шляхом переконання

 

 

 

Найбільше перевага у використанні переконання в організаціях полягає в тому, що виконання роботи людиною, на якого впливають, не потрібно буде перевіряти, і він, ймовірно, постарається виконати більше, ніж мінімальні вимоги, тому що він вважає, що ці дії допоможуть задовольнити її особисті потреби на багатьох рівнях. Людина, яка одержала наказ, підкріплений примусом, звичайно виконує його, але по мінімуму. Іноді здається, що методика примусу ефективна, але пов'язані з нею проблеми можуть виникнути декількома тижнями або місяцями пізніше, на стадії виконання.

Однак, переваги переконання несуть у собі лише потенційні вигоди. У деяких випадках, як буде показано в наступному розділі, примус може виявитися більш ефективним, ніж переконання в досягненні цілей організації.

Приклад 16.4. порівнює та оцінює різні методи впливу.

Вплив через участь (залучення) працівників в управлінні

Вплив через участь йде навіть далі, ніж переконання у визнанні влади і здібностей виконавця. Керівник не робить ніяких зусиль, щоб нав'язати виконавцю свою волю або навіть думку. Замість того, щоб переконувати виконавця прийняти сформульовану керівником мета, керівник просто спрямовує його зусилля і сприяє вільному обміну інформацією.

Експертна влада як керівника, так і виконавця може бути об'єднана в єдину позицію, яку обидва будуть щиро вірити. Вплив має успіх тому, що люди, натхненні потребами високого рівня, як правило, працюють старанніше всього на ту мету, яка була сформульована за їх участю. Проте, рішучість, заснована на єдності, може так само впливати на керівника, як і на виконавця.

Участь у прийняття рішень абсолютно явно апелює до потреб більш високого рівня - влади, компетентності, успіху чи самовираженні. Тому цей підхід потрібно використовувати тільки в тих випадках, коли такі потреби є активними мотивуючими факторами, при умові, що можна покластися на те, що виконавець буде працювати на цілі, які він або вона самі вибрали.

ПРИКЛАД 16.4.
Порівняння різних методів впливу